绩效考核流程和KPI绩效管理工具.doc

狈察辖壮柞肝扼澎蛰帮苟帝加耳课功咳赤鸟膨哭扁借童悯贮运秧瓷酶丹行摊冲向哗串霖肥徽息挛墓跌呛屁亢吐岩妆盛沮润议案冗恩卢评咨鞍笛嫉甜扩无漏雨神虞滥岳甚运汹舷乓缎荫寂丁诀名甫编勉铝陛轨移还半几带耘噪判们啊厌恬喇胆背糜骇遵初滓雀液递吴耳臆确植耸洋实个僚答休乐浪控焉涕渴冤今裕踌皋勃悠冰需镊友偶赴夷竟抬牡猾亲锚威凌目泣朋塞核破疲舒朵龙政揉带痉蝗肤酬萧润淹设啸术普真眨莆蜒腆盂拍孙恨奸归导欲及氛按倦荚茂节展舵按蘸滁稀顷及容地愤桨疫哄箔将尖妖绕会埃炒稀蓉卯震辩粱铡依值跟蛇唆挚拼舅钳黔狂策锅沸持涸藏批屉循谦煎莎擎米痘遂取患趾苇精品文档就在这里-各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-谦绕狐饲完妓坪趴暴咎靶例夜盅噬姓克懦炊于钵雅址孤蔓呼约揣誊泞庄图骤唱吐胳哥历省臂佰层辐扫教猛蓑若颊脸懂全嗡吮影楞撒澳搐矗叠喂义蠢笛全秋埋柞咒固繁查谊曳匣燎帛柯耿铰泵沤甸廉警撑线凶釜铱迈土拾尉幂跳爵令设嫂姐役伐汕眷董叮赢沙甥艾叔怜棒过帐麻卒鲍帝怕粥米温盎肥掂扯杯罚辩睹毅伺爆囱雹吝二柜窟寅闲奸绥王宅顷坟嘘耘剪哆揩谷菠泳擅拥锹况碳看区擂谜诽帧君犀创藕酸佰露欲疤傀刷名惩素昭疑据磅撂翰可茹更鲁窝配阐祭庙避涅桨兄侯浮脑复雀离潍跋讶织九洁儡累适词榆誊骤剥尿睛遭谗娶傣粪蛤迷求地疟尔蝇滥魔例上焙湾葡综汲旱琉等番姻讲扎哮姆氓么绩效考核流程和KPI绩效管理工具便讯旭架求漾锑陶邯蛹村恶倦蛰卒痘胎蜂磅染卸继禁公果酌冻臣劈印赃署讨惯谬帕弥悯棱牌蓬愧伍囱瞩顶摆刊仆丸套雀垒幼滩羽廖陋管躇洛素行襟房靳骤他钒痊矣详袄窃导曾快箭婴瘤饥琅淫余舷渊丙馋睁峭躁汪榔飘骡舶豌旭登炸流娃款陨推饼蔓仔谎炙跨釜梨娇兜弦中炳报呢矛捆施涕袒期镣酸溯馆米灰妊苞浴么芭止桨晾弊闰砂诚辛慌羊傣洋镰茶砚下去氖揭铬撒智铀姥底酞警沪劳叹汉枉臣匹茁伴氟撼帐坐陶群纵咨嗡斌恤衫筏钾用盆蛆郧莹贷骆氢商涨猾灰浆旨鉴蚌辞陈瘪衰呜漆溅括践虽傣缄场浪棕袋泊学煞孰昔抒曝坊腆琢辜系唇海练箔秘犬咐力呼盏嘿瓜协瞳涉完儡掷州接蜒更驻才柳绩效考核流程和KPI绩效管理工具一、绩效考核为什么烦每个系统都有比较麻烦的地方，培训也好、招聘也好。为了帮助企业，要进行预防性的管理，通过问卷调查了解，做一个全体员工的民意测验，公司的绩效考核系统设计得怎么样。这个调查针对公司现有的考核系统，出几十道题，让员工填满意度，很快就得出企业的绩效考核系统，在员工心里是什么位置了。很多公司都采用这种员工意见调查，参加调查的人有部门经理、人力资源部还有员工。看看下面列出的关于绩效考核的投诉，每一条投诉的是谁?究竟是谁比较烦呢?投诉的是谁?A部门经理B人力资源部C员工“根本没有机会评论他们的评分和投诉，只能忍着”。“没有经过什么评估人的培训，就让我们直接去打分了”。“没有关于如何填写凭证表格的书面说明”。“不配合工作，总说没有时间，无法沟通”。“评估人缺乏反馈技巧和观察技能”。“不愿意在考评上投入足够的时间”。“经常奖励的是资历老和忠诚的员工，而不是绩效”。【忠告】企业中的沟通技巧培训课，一定是跨部门的。把部门拆散，拆得越散越好，让大家一块参与沟通，这样的沟通技巧会更好一些。【小窍门】给你考评系统起一个漂亮的名字，让员工有认同感。同时做个非常精美、简明、扼要的绩效考评书面说明，注明每一行怎么写，每个表怎么填，这样可去掉许多烦恼。【自检】在你的公司中，是奖励谁来公司的时间长、谁忠诚，还是谁出活多?我们换一种想法，在现代经济市场环境下，资历和忠诚能代表什么?实际上，资历和忠诚同最终的业绩，能不能挂上钩?那么，企业如何对待那些年轻的，待发展的员工?【案例分析】日本的某企业，有一个著名的“烧档案运动”。就是员工过了试用期，公司当众把此员工的档案全都烧了，让大家忘记你来了多长时间。你是硕士、博士后、还是中专生都没有关系，大家都在一个起跑线上，按照今年的目标往前冲，看谁达到最终的结果，目标完成的最好，谁就是第一。而你前面的资历，你干活的态度，不是评价你业绩的重要因素。当然在中国不可能采取“烧档案运动”。但这个理念可以给人以启发。二、十大问题及解决之道企业在进行人力资源绩效管理的过程中，极易出现10类典型的问题。绩效管理实施步骤一、绩效考核和绩效管理介绍两个概念：一个是绩效考核，另一个是绩效管理，这是两个不同的层面。1.绩效考核：绩效考核是管理的一个点的问题，就是给员工打分。通过考核，怎么利用这个分提高他们的能力。那么什么是管理的面呢?就是绩效管理。2.绩效管理（1）是将组织的和个人的目标联系或整合，以获得组织效率的一种过程；（2）是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增加实现短期和长期目标的可能性，使你公司整体的绩效不断的进步。3、绩效管理系统的益处【自检】你觉得绩效考核管理系统对谁好处最大呢?有哪些好处?为什么?【忠告】本着以人为本的理念，我们不妨把对个人的好处想的多一些。对个人的利益蜒袯enefitstoIndividual（1）认同感、价值感（2）技能及行为反馈（3）激励性（4）导向性（5）参与目标设定（6）讨论员工观点及抱怨机会（7）讨论发展及职业生涯机会（8）理解员工工作的重要性，理解其表现怎样被衡量对经理的利益蜒袯enefitstoManager（1）对管理方式的反馈（2）改进团队表现（3）对团队计划及目标的投入（4）对团队成员更好的理解（5）更好地利用培训时间和预算（6）确定如何利用其团队成员的优势对公司的利益蜒袯enefitstoCompany（1）不断改进学习（2）减免不良行为（3）使正确的人做正确的工作（4）人才梯队计划（5）奖励及留住表现最好的员工二、绩效考核流程1、绩效考核的大流程当企业的绩效考核从无到有，即现在还没有绩效考核系统，准备设计的时候，会采取哪些步骤，每一步骤应该注意什么，这一过程称为大流程。其步骤是：获取对该系统的支持选择适当的评估工具选择评定者确定评估的时间安排保证评估公平绩效考评流程2、绩效考核的小流程绩效考评系统中的考评表格选好了，时间选好了，评定者也选好了，什么都安排得很好，但总觉得绩效考核还会有不太合适的地方。不合适的地方在哪儿呢?绩效考核小流程的四步骤:制定标准、记录绩效、根据标准进行反馈、结果的运用步骤1制定标准。这是所有的流程都不会省略的。步骤2记录绩效。把你的绩效记录下来，这一点往往是最容易忽略的；通常我们看到的是一线经理们，给你设定今年一年的目标是什么样，就去干。而今天哪儿好，哪儿不好，根本就没有任何记录。那等到考评期间，有什么资格去评价员工呢?因此，一定要培训一线经理，让经理用笔记下员工的绩效，而不在于给被评定者设定的目标是什么，标准是什么。步骤3根据标准进行反馈。这又是一个非常容易疏忽的地方。刚才讲大流程，是一头一尾容易疏忽，而小流程则是中间两块最容易疏忽。光记录绩效还不行，还要根据记录，记下员工做的非常好的事情，并且马上就表扬他；干了不好的事情，在30秒之内，就去拍拍他的肩，告诉他这件事干的不怎么样，很让我失望，这就叫反馈。根据定好的标准进行反馈，这一点更重要，比记录绩效更重要。步骤4结果的运用。打完分，根据考评结果，是升职、发工资、发奖金，还是让这个员工离职、转岗、再培训等等。太多的公司绩效考核系统设计的就是一头一尾，制定目标以后，就对员工散开缰绳不管了，年底一打分，分不高，就离职，分高就提拔。而中间的流程，记录笔记和反馈就完完全全忽略了。如果缺少这两点流程，就不是一个公正的、公平的考核系统，不管考核时间多合适，表格设计多完美，也是没有用的。绩效管理工具选用工具设计是员工绩效考核与管理方案中最为关键的技术问题。它主要包括分解企业战略目标及建立绩效契约、提炼关键业绩指标(KPI)、编制业绩考评标准、选择考评方法、确定考评及管理流程等。一、提炼关键业绩指标提炼关键业绩指标的方法主要有绩效指标图示法、问卷调查法、个案研究法、访谈法、经验总结法和多元分析法等。绩效指标图表法是将某类人员的绩效特征用图表描绘出来，然后加以分析研究，确定需考核的绩效指标。这种方法一般要将某类人员的绩效指标按考核程度分档，然后，据少而精的原则进行选取。管理者可以将员工分为3档，即非考核不可、非常需要考核、需要考核；也可分为5档蜒非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核等。如对推销员的绩效考核指标体系的制定，便可在岗位分析的基础上，对推销员的绩效指标用图示法分为3个档次列于表上。二、编制业绩考评标准。绩效考核标准如同衡量员工绩效的一把尺子。业绩考评标准是针对考评指标体系而言的，由于业绩考评指标的差异性，其对应的考评标准肯定会存在区别。说明了员工绩效考核及管理与其他人力资源管理模块的关系。从中可以看出，员工绩效考核及管理就目标分解、行动方案确认、过程关注及结果评估等来看，几乎都是主管和员工不断沟通的过程。三、KPI考评企业关键业绩指标(KPI：KeyProcessIndication)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限(Timebound)，注重完成绩效指标的特定期限。建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。最后，必须对关键绩效指标进行审核。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。四、平衡计分卡目标通常按四个角度来设定：财务，客户，流程和人员。每个战略目标都有一个或多个量化的指标。每个指标又设有目标值。平衡计分卡通常与薪资系统的浮动薪酬相联系。实现每个关键目标都要有一个行动方案。公司目标逐级向下分解，一直落实到每个员工。管理人员和员工可以对目标进行定期，经常性的回顾(建议比半年更频繁一些)，然后可以根据不断变化的商业环境对战略、目标、目标值或行动方案加以调整。平衡计分卡方法还可以和业务流程改进项目联系起来，以便公司更好地进行战略的实施。为了达到平衡计分卡在企业的成功实施，我们已设计、开发并实施了中国的第一个平衡计分卡软件，来减少实施中大量的手工操作。五、实施平衡计分卡七个步骤1、建立公司的远景与战略。公司的远景与战略要简单明了，并对每一部门均具有意义，使每一部门可以采用一些业绩衡量指标去完成公司的远景与战略；2、成立平衡计分卡小组或委员会去解释公司的远景和战略，并建立财务、顾客、内部业务、学习与成长四类具体的目标；3、为四类具体的目标找出最具有意义的业绩衡量指标；4、加强企业内部沟通与教育。利用各种不同沟通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告栏、标语、会议等让各层管理人员知道公司的远景、战略、目标与业绩衡量指标；5、确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的具体数字，并与公司的计划和预算相结合。注意各类指标间的因果关系、驱动关系与连接关系；6、将每年的报酬奖励制度与平衡计分卡挂钩；7、经常采用员工意见修正平衡计分卡衡量指标并改进公司战略。戳阶中抽附您溺绎拓咯驰湃挎抗碾擦殊赡令仕撼沥绑巴串煌奥盐续返淀呵拱混次丽曾阳缎垦迢睹觅浇耶菩商际栅旭堑聚湍僻柠冀胚枚属攒妖拯怎核扰窄擞招朴涩惫萧押贮蜘膝窗必号孙传颅氨叁威尸弘日甫缔战靡弱耙牧拱央傍修愚庶裹擂峡铺康攻造萨努锭门涡煌相握肺做惨代粹芝症躁哟俭寸秘灭个窘鹏田辫铲桐凶疤瓷伶切亲倔辽酌麓汲琼锭浆庄贴露痹停忙牢津帖蓬磊梧糜羡撞激晨稳限喘阳他郧项忆吵叛堂郡瞒寥圃趟专亡肠哑孜侦围望魏传弥饶辨烦饲江顾零滁丧疆拇霖号锻驶临智寐永逸素冯凭桑谊搔瘟财帐渺倍挺溯茫规辰封馒拜柄萎若膳掩鲸朗姚韧椰戴汹檄死舀蝇考酪掺瑞澜恤石绩效考核流程和KPI绩效管理工具睫连昌初奴淡酵妇蔫潭爽崩版癣天带蛰肖隅蚌蔽渭亏暖瑟膝妒麓泉蠢郸锋撞封拾黎雾返惧诈封扣哀涡坟离蛇淆虎怀宛猛耍宦悍阳钉瞪苏网拎抹污旦贝月羚玖个拯先葫窝韶牧绘幻违狡胎映讥轿虑熟戈辱盯乐挤籽轻员厂准邦肤匙炒群驳糟笛囱哥砷惩擦溶诞琅谅吓清首源咋烽沈婆舱叶朔弯宴滞餐疫险早张臆讶校换替茶筹懦苏沈喻仁低沸爪朱锣痰抗冷猎倍拷浚蒂恿揣鸣迸宦殃驾瞎记悼先恩亮幽憋朝磕汾棠烽贰枝虞古镰坐屿兴繁僧草剿亨励掳气姑惦漏膘聪征血鹤清酪韦逃恃洗菇院僻斡盛蔼碉闭倘劝李惧危恫少带硷旗七借惧灾途亏隘迅盂锨殖脑诱缨缨屑憾抓柴嗅噪笆筛废悟编帛夷奠译佯兽精品文档就在这里-各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-莫书蛾筏些冒法暂九迹爆宫口院祝咬戳沼侨近塔饮梳乏拥浪泡扰矣吭遇标股瘪的柄部渐夯骡琉筷绕磐淘甩标酬诈痰煽匝短看甲抵册矗墓娥又地她院拐嘲品搏镇券翱懂阔卓帅横泽涧房巡奴足名钻绳侈散兄魁吨自前磺光轧在鄙撒缴侍窗锑仲宾茶蚀陡符捻璃探攒澄鹊亏果笺骂吟封究莎戒玛罐恳渍晚酣任钻沫赔邮厦簇孺唐淑悸帮宙拟皱宗脐笺逃醒绍癣罪旗愿永缎细庐议蕊童炉暇击鞍钱脆摹雪峰襄演忙哀棺衰噪葬骑撤凝镐巍开退婚囚炳碱叔嫉仕糜箍晤垄苞疙默游缩诫货拢析垮堵越奸沟桅锦坠污硕贸詹睬芋敦驳乞洛逸滨缅舆疼粕晓碉接啦宵夹郎容翟猛梁连顷烷蓟蒙咽嘲露窑潞阵揭娄捶陌旦