传统批发商向超市进军的起步技巧.doc

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传统批发商向超市进军的起步技巧
一、 传统渠道和超市运作的特点分析
　　我们先来分析一下传统渠道和超市运作的一些特点。
　　（一）、传统渠道运作的特点
　　1、往来手续比较简单。批发商手写个条就算售货凭证，若客户一时周转不开，写个欠款金额签上名就行了，有的甚至欠条都不用打，批发商在专用笔记本上记上一笔就行。
　　2、供求双方关系松散，忠诚度差，靠多年的感情来维护彼此脆弱的关系。价格是生意是否达成的关键点，下游客户有奶便是娘，谁的便宜要谁的。
　　3、一般是现金交易，批发商不会有太大的资金压力。对关键客户有时会允许其有一定的欠款，但金额不会太大，时间也不会太长，一般不超过20天。而且当批发商需要资金周转时，欠款一般会马上收回。
　　4、市场操作方法比较原始。绝大部分批发商只是简单的低价买进加价卖出，赚取流通差价。开展一些促销活动主要靠厂家人员支持，很少部分的经销商能独立组织一些促销和宣传活动。
　　5、管理原始。大部分为“夫妻店”的家族式管理，夫妻是老板兼经理，员工绝大部分沾亲带故，核心岗位为至亲人员。创业初期靠血缘关系来带动大家，可是到了一定的规模后却成了进一步发展的障碍。职责不明，业务人员素质不高（很多都是聪明一点的搬运工），业务流程混乱，没有激励机制……所有这些问题让上进的老板们满眼困惑。
　　（二）、超市运作的特点
　　1、 对供应商都有帐期。资金压力比较大。
　　2、 管理比较正规。业务往来手续要求严格。
　　3、 要求客户提供经常的促销和广告宣传支持。
　　4、 运作费用名目繁多。很有可能让批发商入不敷出，或盈利极少。
　　5、 超市管理人员普遍素质较高。对普遍文化素质不高的批发商提出了新的挑战。批发商老板们还要在百忙之中抽时间补课。
　　批发商老板们在若干年前靠过人的胆识和勤奋抓住了机遇，完成了事业的原始积累。在传统渠道多年的顺风顺水，让他们在初面对新兴的商业业态时，有怀疑，有彷徨，有失落……可是，时不我待，超市兴批市衰是不可阻挡的潮流。那么，传统的批发商该如何和超市打交道，走好事业转型的第一步呢？
二、 向超市进军的起步技巧
　　（一）、 准备阶段-----加紧补课，苦练内功。
　　所谓知己知彼，百战不殆。想进超市，别着急！先练练内功补补课，可以让我们未下水而知水之深浅！
　　一）学习。
　　1、 理论学习。
　　1） 找一些关于超市运作的书来研读一下。
　　2） 从一些营销经济类报刊杂志学习。如《销售与市场》、《中国商贸》、《商界》、《中国经营报》等等经常有一些专家、企业经理们写的东西，实战和理论兼具，很值得一看。
　　3） 浏览一些专业网站。业界比较有名的中国营销传播网（），里面有很多来自市场一线的文章，而且还可以通过该网和一些实战经理人、理论专家进行沟通。
　　2、 向他人学习。厂家的业务员，其它供应商都有一定的与超市打交道的经验，向他们请教。
　　3、 短期培训。参加一些有关的培训班、讲座；请厂家的专业人员进行短期实战辅导等等。
　　二）组织和物质准备。
　　1、 若营业执照上还写着批发部或者经销处之类的名头，赶快去换个营业执照吧。超市要开增值税发票，要成立公司，成为一般纳税人才行啊。
　　2、 建立专门的超市业务部门。若现有业务人员即使培训也不能胜任，最后不要死马当活马医，还是去人才市场招聘一些业务熟手吧。
　　3、 专门的超市配送车辆和人员。
　　4、 专门的资金。必须准备足够的资金，与批发业务分开来运作。
　　5、 专门的产品。面对超市的产品和对批市的产品要求还是不尽相同的，要做一个适当的调整和选择。（1）从现有产品中选出一部分；（2）根据情况新上一部分适合超市的产品。
　　6、 按照与超市打交道的要求制定相应的管理制度、业务流程和岗位职责。切忌用做批市的一套来做超市。
　　(二)、 起步技巧。
　　1、作好调查。
　　1）超市实力。
　　A、 注册资金。看营业执照或者直接询问超市谈判员。
　　B、 背景。民营还是国有；有否外资背景或政府机关、职能部门背景；是自成一体还是属于某个集团；属于全球性、全国性、区域性还是地方性的超市。
　　C、 分店情况。分店总数量；分店布局；重点分店的分布情况、经营规模、经营状况。
　　D、 经营状况。业内地位、盈利情况等。可以通过厂家业务员、其它超市管理人员、该超市管理人员、消费者口碑、实地观察、税务工商部门等渠道来了解。
　　E、 信誉 。 可以通过其它超市供应商、厂家业务员、其它超市管理人员、法院等部门和个人来了解其是否存在以下一些情况：拖欠供应商货款、
　　2） 管理水平。管理团队结构，总体知识水平。可以去其卖场看看：货架摆放、卖场促销安排、工作人员精神和服务意识；还可以和厂家业务人员、其它供应商打听一下。
　　3） 门店位置。所处位置对卖场的经营业绩有重要的作用。是否处在商业圈，交通是否方便，停车场如何，周边配套休闲、娱乐、餐饮设施情况。
　　4） 竞争策略和经营手段。该超市人气如何，消费者口碑如何，一些促销活动组织的如何。
　　2、 不要贪多求全。选择一些有竞争力的产品，选择一部分信誉好，经营状况好，进入门槛低的超市，先进行运作，积累经验。
　　3、 产品搭配。按照20：20：80的比例作好畅销品（品牌知名度高，价格透明，销量也大，起带动作用）、利润品（价格不透明，销量不大，利润较高）、大众品（处于前两者中间状态，销量适中，利润适中）的分配。
　　4、 定价策略。畅销品低价策略，在进货价上加5%--10%就行，作为走量和标榜产品。大众品平价策略，和同品类其他品牌产品在一条水平线上就行，加价10%---15%。利润品加价在20%甚至以上。
　　5、 促销策略。此阶段进的店一定要进一个成一个，所以在促销上要积极配合超市，同时要和厂家作好沟通，宁可前期吃点亏也要力求短期站稳脚跟，一跑打响。
　　6、 服务第一，建立良好的互动。一个送货及时、促销得力、素质较高的供应商形象会经过现在超市管理人员的口碑在业界很快传播开来，对你的后续发展的意义是不言而喻的。
　　7、 培训你的超市服务人员。这个阶段要通过实战和理论的培训，让你的员工特别是业务人员尽快成为一个技巧娴熟、独当一面的人。　

二三级城市小批发商的突围之路
东南批发商行做了10多年的食品杂货批发。在刘剑所在的S市，那条东海路有20多家这样的店：一间门面，夫妻俩外加一两个伙计。每天来这里拿货的都是市区和郊区的小店，现货现款，装上三轮车运走。
　　这几年S市变化很大：很多人下岗，市区也扩大了，原本只有10多万人的小县城进来了很多农民和外来人口，现在少说也有将近30多万人住在市区。大大小小的超市越开越多，照理说批发生意应该越来越好，但现实却恰恰相反：来东海路进货的小店老板越来越少。
　　一个原因是市区2家超市同时还做批发业务，他们的批发价有时比东南批发商行的进货价还低（听说他们原价进出，只拿年底的返利），而且在市区免费送货。
　　另一个原因是小店的数量开始减少，或者转型变成社区小超市。东海路各批发行也开始送货上门了，小店只要打个电话或是自己到门店订货，有些是现款，有些可以赊一星期，批发店就马上送货上门，可这似乎没多大用处，东海路的人流还是在减少……
一、确定突围的方向
　　刘剑其实很早就为父母作过分析，像这样只做小店的批发店一定要转型。一旦连锁超市开到农村去，小店的数量势必减少，整个批发市场会不断萎缩，市区小店的减少就是一个警告。
　　按照刘剑所学的营销理论，他做了简单的SWOT分析:
　　外部机会 (Opportunities):
　　1．农村小店希望批发商能送货，暂时他们还要自己搭车配货——东南可以利用这点迅速增加客户群。
　　2．超市做代理有很多不足之处，因此厂商希望批发商作他们的代理，但目前批发商还以坐商为主——东南可以试做产品代理。
　　外部冲击 (Threats):
　　1．小店在超市的冲击下倒掉了很多，这对只做小店批发的东南很不利——必须供货给超市才能在未来生存。
　　2．连锁超市和大卖场的各种费用在增加，做这些终端的成本不断上升——必须要有厂家支援的产品。
　　内部优势(Strengths):
　　好像没有多少，也就是东南做了10多年，在行业有些知名度和一定的客户基础。
　　内部缺点 (Weaknesses):
　　资金，人力以及产品资源有限。
　　这些当然是很粗浅的SWOT分析，刘剑大学毕后还是第一次使用呢，不过也能初步知道了市场的机会和本身优点。
　　渠道为王的道理不止在中国适用，其实在全世界都类同。对于FMCG产品来说，渠道是其中一个极其重要的致胜因素。Made in China的产品在美国市场的零售价是出厂价的8～10倍，乃至更多，这中间的大部份都作为渠道的成本和利润。
　　刘剑觉得批发店以后要走代理商的路，传统的批发会慢慢萎缩的，但渠道力量会愈来愈重要。以东南现在的实力，当然谈不上做什么代理，即使能拿到代理的产品也是没厂家支援的，或是二三线小品牌，不要说销量有没有保证，要进超市还要付一笔钱。
　　现在还不能想这事。还是先发展一定数量的小店和小超市客户，再找产品做代理，这样起码可以凭小店保证销量，然后和大中超市，卖场一步步谈……
二、突围第一步：用关系营销打造独特的客户忠诚
　　刘剑拿到了小店的名单和位址。以他做保险的经验认为，拜访是必定要做的，这样才能了解客户需求，同时也可以打好关系。
　　刘剑先去了城郊A镇的小店。这家店位于A镇汽车停靠站旁，上个月进了6000多元的货。刘剑在附近观察了近半个小时，来住的人量非常多，他估计这家店的营业额一天不会少于1000元，而每月的采购额会超过2.5万元。　
　　刘剑上去表明了身份，老板一边做生意，一边聊了起来。刘剑发现，除了玩具和日用品，这家店很多货他都可以供应，金额或许可以达到1.2～1.5万。老板没有说自己的销量，但刘剑肯定他有其他货源。
　　刘剑向老板借了自行车，去附近的两个村转了一圈。一般郊区的乡村每个小队都会有一两家店，这些店生意不大，估计每月营业额应该会有1万元。刘剑走了约5～6家店，全部都说只要能免费送货，就会考虑向刘剑订货，当然价格要和其他家的一样。
　　几天下来，刘剑跑了大部分的老客户，他已经有了初步的设想。由于东南批发行和其他批发店一样做大路货，在产品和价格方面很多时候都是一样的，谁都不会比谁强多少。送货当然可以拉到客户，但对手也会这么做，他要创造不同的附加值，建立属于自己的客户忠诚度。刘剑想到了关系营销，这可能是适合批发店的利器。
　　和我们所说的“拉关系”稍有不同的是，关系营销牵涉很多的顾客和利益提供者(供应商)，它是一种营销手段。比如保险代理会面对很多不同的客户，而客户也有不同的保险公司作为选择。
　　如何提升顾客关系和我们“拍马屁”、“走后门”有相同的操作：
　　1、最简单的方法是向客户提供经济利益：向顾客提供减价、折扣、赠品、回扣等，可以是针对大的顾客群或是小部分客户，这和我们走后门送礼差不多。
　　但经济上的折让多数是很容易模仿的，而且是短期行为。“减价两分钱”往往带来的是对手更激烈的减价战。像百货店所谓的“买100送50”就可以带动短期的人流量，但一旦减价结束，人流又回复了正常。
　　2、其次是向客户提供经济利益的同时，还提供社会利益。公司要了解客户的个人需求，然后提供个性化的服务和产品，以提升顾客的社会地位，自我感觉等，而这一手段是对手很难模仿的。
　　刘剑曾经有个准客户谈了半年的保单还没落实，他了解这个客户很爱下围棋，水平约是业余四段，所以他托人请当地的职业名手，在某天直扑客户下棋的茶室……当然这张保单是很大的。
　　最有作用的应该是从利益结构上锁定，在提供便利性的同时，也增加了客户转换的成本和不利性。像操作连锁超市加盟店，在提供统一的门面、装修、货品供应、设备和人员培训之后，更换这家店的机会成本大大上升，因为你要自己配货、招聘、应付政府部门……，而这些是总店一手包办的。
　　刘剑原来想为客户提供一些免费招牌，但这没有任何约束力。对所有客户来说，利益最重要的，主要是价格和免费送货。
　　对于要求送货的小订单，即使没钱赚刘剑也打算照送。他相信客户是慢慢培养的，月营业额1万元的小店可以为刘剑带来最多3000～5000的采购量，这不是小数目。但他不想减价争取生意，因为其他的批发行不到一天就会跟随。免费送货做了，他预计对手会跟得很快，他在往其他利益点考虑。
　　刘剑又去拜访了A镇，和老板谈起了家常，有意无意往子女教育和家庭生活方面找话题。老板正为了儿子读高中的事头疼，儿子的成绩离省重点差了5分。老板听说省重点高中可以按1万元1分来补分数，不过托不到人。
　　刘剑高中读的就是省重点。10天以后，刘剑托了以前的班主任把A老板的儿子招进了母校。A老板非常感激，他请刘剑到家里进餐，刘剑当然不放过这个机会。两杯酒下肚就是朋友，A老板答应只要东南店的价格和其他批发行一样，一定向刘剑拿货。刘剑也向他保证了假如东南的货价高过对手，一律补回差价，保障A老板的利益。
　　子女教育是很多小店老板共同关心的问题，有的要找家教，有的要找兴趣班……而这些农村小老板自己没什么门路，这下刘剑觉得自己快变成了业余辅导主任了。慢慢的，这些小店主们连买家电和订机票也会问刘剑的意见，而同时，父母发现每星期的客户订货量在上升，除了客户会比以往多订一些产品外，好像客户数量也在慢慢增加。
　　小试牛刀成功，刘剑又想到了团体游(赞助部份费用)和电影包场这样的土方法，还有定期身体检查……
　　在同行大呼看不懂的同时，刘剑在郊区的销售网站越来越多。他请了两个人专门负责客户访问和订单，月订货1万元以上的店要每星期访问2次，其他即使是每月只有数百元的订单，都要做到每星期1次的访问。相对很多同行只是每月象征性地拜访一次，或者根本不做拜访，东南的表现是很突出的。刘剑也规定自已必须至少每两个星期去各类店一次，主要是搜集小店对价格、送货、产品种类和服务的意见反馈。
　　大半年时间过去了，东南批发店的客户数量已由原来的40多家发展到了100家以上，而且绝大多数的小店都以东南店作为主要供应商。
　　但是同行也在慢慢学习，东南开发新客户的困难度在增加。这些新客户和原来的供应商有着良好的关系，而且刘剑在产品种类上也没有太大的优势。刘剑知道开发新客户的成本要比维持原来客户的成本高得多， 5倍，甚至是10倍。他不想投入太多资源去抢对手的客户，反正市场还很大。第一步看来已经使东南站稳了，刘剑父母对于儿子这大半年的表现合不拢嘴，他们习惯了等客上门，从来没有想到主动出击，也没想到在其他批发行慢慢萎缩的时候，东南店竟然可以大步前进。
三、突围第二步：成为代理商
　　刘剑对于这样的成绩也有些得意。利用一两招客户关系就能突围而出，这说明S市的批发业还处在初级阶段。既如此，或许自己的营销理论能在东南店大发异彩。现在刘剑已经改变了进大公司的念头，他想将东南发展成S市的著名代理行。
　　S是一个小城市，从市中心的人民广场往任何一个方向走，都不会超过2公里，不过市区这些年不断在向郊区扩张，可能再过3～5年，市区的人口会超过40万。
　　在这大半年的时间里，大卖场又增加了两家，一家是面积有5000平米的单店，另一家是有很多加盟店的连锁超市。说是连锁，也不过是很多小超市挂名而已，个中的管理普普通通。而总店只是以求量为主，并不注重自己的品牌。
　　刘剑暂时还没有想和这些大卖场以及连锁超市做生意，这些卖场拿货的价格有时比刘剑的进货价还低。而他们的零售价也相当低：小超市卖1.2元一支的瓶装水他们只要1元。这是很多中小超市的进货价，何况进这些卖场要付单品500～1000元的进场费，刘剑还不是代理，这不是自己花钱讨打吗?他要好好地利用现在建立的小店渠道，这对一些二三线小品牌还是会有吸引力的。
　　刘剑现在想的是产品，好的产品!! 他作了两方面的调查：他首先向自己的网路小店询问最好卖的产品类别。由于小店主要是以食品和日用品为主，刘剑想知道哪类食品比较好卖。同时他去大卖场和连锁超市探听消息。像S市这样一个小城市，人际网路可以打通一切。他很容易得到了两家卖场和连锁超市的资料，单品进场费500～800元，DM大约200元，最好卖的产品还是食品类，像糖果(包括果冻)，饼干，膨化食品等，特色零食也有不错的销量。
　　刘剑想了好几天，究竟他应该开始做什么产品? 饼乾和膨化食品相当好卖，但也有不少竞争品牌，糖果和其他类别也有相同的情况。按照小店网络的调查，价格是相当重要的因素，但这会对城市消费者有效吗?　
　　“良好的开始是成功的一半”。刘剑对起步慎之又慎，他宁愿多等几个月去作些调查。刘剑去了本地的一家普通大学，答应支付1000元钱要营销专业的学生帮他作调查，并且负担调查所需的所有印刷费用和其他成本，加起来大约2000元不到。
　　由大学出面能让消费更容易接受，而且这种实践对营销专业的学生有相当的吸引力。他们调查了几个小区，关于消费者购买休闲食品的习惯、品牌认知、价格敏感度、减价的吸引力等，很快，调查结果整理出来了:
　　1．超过80%的消费者是在卖场内才决定购买某类食品的。
　　2．超过70%的消费者倾向在大的卖场和超市购买食品，原因是对质量的信心。
　　3．90%以上的消费者对所提及的名牌都有认识。
　　4．价格敏感度和价格水平有关，愈是价格低的产品，消费者的价格敏感度低。
　　5．减价会吸引消费者即场购买，或者增加购买数量。
　　……
　　小区调查的结果和刘剑自己的小店调查差距很大。刘剑犯难了: 东南还没资格做知名品牌的代理，但不知名品牌的产品是不好卖的；市区网路需要知名的品牌，而农村网路注重价格的竞争。
　　刘剑还是决定做不知名的品牌。“好卖的产品不好赚”，东南还没有能力和资源去做知名的品牌，而小店网路才是东南的竞争优势，很多小品牌都愿意和东南这样有网络的小代理做生意，门当户对。刘剑谈了糖果和饼干作为主打产品，另外也去四川找了一些特色小吃，他当然还拿不到独家代理权，只有现金交易。不过这类产品即使不好卖，所投入的资金倒也不多。
　　刘剑将这些产品列入了一个利润中心，由2名业务人员专职负责。这些产品同时也会分担行政、运输、水电租金等开支，只不过那只是会计账目的数位，刘剑真正的目的是想知道带入这些产品会对原来的批发业务带来什么影响，以及它的利润贡献有多少。如果它的利润回报确实高于批发业务，刘剑会按自己的想法，未来以代理业务作为主业。
　　糖果和饼干的生意确实不俗，5个单品在铺货后的首个月已经有超过3万元的销售，最少的一家小店3个单品只卖了200元，但最高的那家大店5个单品卖了将近1000元，刘剑认为这取决于几个因素:
　　第一，良好的小店网路，使产品能很快进店，并且能接触消费者。
　　第二，产品的价格相比于同店的竞品有优势，平均便宜了20%，这使小店老板更易推介。
　　第三，产品的本身包装和味道都不错。
　　第四，公司现有的网路和内部资源。
　　但新品的进入也出现了一些预料之中的问题：原来的同类产品销量出现下跌，跌幅大约为3.5万元。扣除新品20%的价格差距，两者的升跌基本上相同，这极可能是整体产品市场销量穏定，但同类产品互相分薄了销量。倒是特色零食虽然销量只有3000多元，却没有这方面的负面冲击。
　　刘剑并没有因此改变主意。虽然新的代理业务并没有带来利润(反而有一些亏)，比他预计要差一些，但这样的损失完全在他可以承受笵围之内。他还会走这条路，只是，他要走得快一些。

　　刘剑的最初设想是保护和生存，即在批发行业立住脚，其次是找一些新的产品或是同类别的产品进入现在的网路，但这只是一个过脚点，一旦这些新产品的销量有保证，他就可以进入市区销售网路，并且得到厂家和品牌的市场支援，同时也有较高的毛利率。刘剑的设想是以批发业为大本营，新产品的开发为跳板，然后进入市区市场作代理，这才是利润的核心。
　　第一步的发展和刘剑的计划基本一致，本身也没有为计划设定时间，只是在发展新产品的时候，刘剑似乎遇到了些困难，可以庆贺的是糖果和饼干的销量比预期的好，但这招也可以说是“杀敌一千，自伤八百”，刘剑在新产品上投入的资源没有带来实质的利润。当然第三步才是最重要，东南店能否转型成功要看这几个新产品在市区市场的表现了。
　　东南的小店批发网路还在慢慢地拓展，刘剑加快了新产品的铺货，即使会对原有的同类产品产生压力，他要以量来争取厂家的代理权和市场支持。但对于新产品进入市区，刘剑心里一直把握不准，到底要投入多少，要何时才能赢利，时间要多久?　
　　策略要点：
　　1．发展一定数量的小店和小超市客户。这是批发商既有的资源，也是进一步发展的起点和基础。首先要在传统业务方面保持原有的水平，如果今天都吃不饱，还谈什么明天和变革？
　　2．再找产品做代理，这样可以凭小店保证销量。销量是批发企业的根本，是规模的要求，而规模是谈判和竞争中最重要的砝码。
　　3．然后和大中超市、卖场一步步谈。有了一定的实力，就可以向主渠道进军。这是不能回避的问题，必须在发展的过程中埋下伏笔。

只掌握农村销售网络的小批发商想要进入城市的主流现代渠道，需要的东西可谓千头万绪。且看初步现代化的夫妻店如何实现“农村包围城市”。
四、突围第三步：立足市区
　　在稳定了小店客户，并依靠新进小品牌加重了自己在市场上的分量之后，刘剑开始向现代渠道——超市——进军。刘剑知道这有难度，但要占领城市市场，现代渠道是绕不过去的。
　　良好的产品、优秀的销售操作人员、良好的通路或卖场关系是成功不可或缺的三个要素，也是东南批发商行未来希望建立的三种核心竞争力。而现在，东南批发商行在产品和通路方面都不存在任何优势，如何建立核心竞争力，甚至是策略性竞争优势，只有从人才这个要素上突破。刘剑虽然使用了一些营销理论取得了初步的成功，但他也很清楚自己在销售前线的作用不大，毕竟缺乏了太多的销售技巧支持，而市场是没有任何机会让刘剑重新开始的。
（一）强化人力资源优势
　　一位交情不错的网友建议刘剑去找大公司出来的销售人员做操盘手。很多著名快速消费品品牌的销售人员都非常优秀，不管是国内品牌还是国外品牌。他们在这些著名品牌呆了两三年之后，就能摇身成为战术高手。不论是产品的陈列、标价和堆头，还是试食、减价和赠品等促销方式，都能应用得淋漓尽致。而这些人才往往在大公司论资排辈等着升职，或是经历复杂的人事斗争，苦苦挣扎依然不得志。他们之中能在公司出人头地的毕竟不多，大多数往往寻找中小规模的公司，“宁做鸡头，不做牛尾”。
　　以S市的市场规模和发展阶段，这类人才大有用武之地。但人家不来，究其原因，不外乎收入和发展前景。S市向来缺乏优秀的销售人员，曾经有两家大卖场从广东请了专业的超市经理，最终因为收入和发展有限，在合约满了之后又飞回了广东。
　　刘剑选择了去湖南和湖北等快速消费品竞争激烈的内地城市招聘。在这类内地城市，销售人员的收入相对都很低，每个月有1500的薪水都已经不错了。刘剑要请的当然不是区域经理之类的管理人员，他需要的是战术高手，一线的操作人员。
　　东南批发商行的初期转型成功还是让很多销售人员有信心，特别是刘剑将S市的渠道结构、市场规模和竞争形势说出来之后，大部份销售人员都觉得有很多的发展机会，这包括战术面的可操作性、市场和个人的未来发展。
　　刘剑最后请了两位销售人员，一个来自国际著名品牌公司，一位来自国内的著名品牌公司。刘剑给的薪水并不高，但把未来的“饼”分给了他们——来自市区市场的提成，以及将来东南批发商行的前景。为了让两人公平竞争和合作，他以人民路为分界线，将市区市场分成了两个区域。
（二）市场开发三步曲
　　品牌认知度、品牌购买意欲和品牌销售网络是影响销量的三个要素。东南批发商行代理的食品能在农村立足，主要借助了本身的销售网络和低价激发出来的消费者购买意欲。但农村是注重价格多于品牌的，品牌认知度对销量有多大的影响，刘剑从没操作过。根据他之前所作的调查，市区消费者是很注重品牌的。
　　按照刘剑的计划，市区市场也被当做了一个利润中心，并且以后有任何新产品也会被加入到这个利润中心，由这两位销售人员负责，暂时他们的名片都是销售经理，平起平坐，对于刘剑来说，适合的才是最好的，不止是销售人员的销售能力，沟通和协调也是一个重要的因素，还有他们对公司忠诚度等等，刘剑要看一段时间，才会决定由哪位来管理整个市区市场。
(三)人际关系搞定大卖场
　　两位销售经理大约10天的时间就摸遍了全市区的大小超市和小店，连老胡同里也清清楚楚，更令刘剑吃惊的是，他们都在地图上密密麻麻地划满了超市和小店的位置，也用各自的文本记下了超市的大约面积、货架数量等资料。刘剑做保险的时候虽然也受过专业的拜访培训，但隔行如隔山，快速消费品行业的细致之处确实是刘剑没有想到的。
　　S市最大的单店卖场是面积超过5000平米的天龙商场。天龙当然比不上大城市过万平米的超大规模，但它去年的营业额超过8000万，和很多大城市同样面积的超市相比，它的销售额高很多。
　　天龙商场只有一家单店，没有也不会在将来发展连锁超市。他们的理由很简单：在S市这样的小城市，居民坐3元钱的三轮车即可到天龙店享受大而全的购物环境，一站式购物的便利性被充分放大，相比之下，小而多的连锁店就只能拾遗补缺了。天龙这两年的市场表现屈指可数。
　　单店不止天龙一家，相距100米之处有大家乐超市，面积3000多平方米，刚刚开业不到一年，生意也相当不错。据在天龙商场做采购主管的同学说，他们每平方米的销售额也有1.5万元/年，基本上追得住天龙，只是由于面积有限，不能再做大的发展。
　　另外两家C和D都是以连锁为主的，只不过C店是以小而多，并且是特许经营（也就是挂靠）的形式在全市农村都扎住了脚，他们不止做零售，也做很多快速消费品的代理。
　　D店是外地资本在S市发展的大卖场，单店面积比天龙还要大，开业至今亏了3年。但D店的资本雄厚，并且它的管理方式统一于省城总店的运作，除了在本地有少量采购之外，大多是由总店配送。另外，D店还在农村投资了连锁小超市，每家店面积都在数百平米以上。
　　除去这四家大卖场之外，S市还有大大小小上百家的中小超市，有些是数家连锁经营的，大多数还只是带有“超市”名字的零售店，面积在几十平米到两三百平米。这些店没有条码，有些甚至没有收银机，以算盘收钱，价格记在老板的脑子里。
　　以天龙店和大家乐作为卖场渠道，这是同学给予刘剑的建议。因为很多经销商和C店交手都不愉快，连一些大品牌也奈何不了他们，而且它在市区的影响力也不大。D店的操作最规范，但它不在S市采购，基本上和东南批发商行无缘。
　　同学真的帮了刘剑不少忙，虽说天龙和几家卖场都是竞争对手，但各自的员工私底下也有会面的，毕竟S市外地打工者不多。通过同学的介绍，刘剑也认识了几个大家乐和C卖场的采购和策划人员。一顿饭局之后，大家都成了朋友。只是D店，因为他们绝大部份产品由省城配送，竟然没有一个采购部门。
　　和那些品牌的代理权还在谈判之中，虽然东南批发商行依靠小店网络取得了不错的成绩，但离独家代理权所需要的销量目标还有很大的距离，而且谈到进入大卖场的费用，厂家都是支支吾吾的。这也难怪，每个单品每个月才几千元的销量，只够支付入场费！
　　厂家更愿意支付的是返利。只要能达到一定销量，厂家就以返利来补偿东南批发商行的市场操作费用和入场费，这似乎是刘剑暂时能争取到的利益。
　　东南批发商行最终决定先以A品牌饼干进入市区市场。根据天龙店和大家乐两家主要卖场的销售排行榜来看，饼干是超市最好卖的产品之一，两位销售经理都有信心在S市将A品牌做出来。
　　差不多一年的时间，各大卖场的进场费没有怎么加，单品还是在500～800元，某家连锁卖场的进场费稍贵，要1000元以上。而且S市并不像一些大城市，有各种不同名目的费用。
　　付了进场费，两家卖场通路是没有什么困难的，同学还答应同样的入场费会给予东南批发商行最好的陈列位置。但市区500多家小店和中小超市进不进，如何进? 刘剑聘请两位销售经理的目标当然不止为了大卖场的促销活动，也要他们能快速有效地打入中小超市和小店。
（四）最低进货成本说服小店
　　南区的陈经理提出的是以利润去吸引小店和超市进货。“只要我们在零售价格上具备优势，就能打动消费者的购买意欲，销量是说服零售店进货的一个因素，同时，我们给予他们高于对手的利润，这会是吸引他们进货的另一个因素。”这是一个很常用的手段。
　　北区的文经理提出了不同的意见，他认为新品牌原本只有在价格上有优势，如果给予零售商更多的利润，东南批发商行的利润到哪去找？市场开发的费用怎么?
　　“快速消费品的顾客对价格的敏感度一向很高，但这不是全部。对于饼干这样2元多的零售价格来看（小包装），10%～15%的价格差异不会是影响消费者的主要因素。”他主张将价格调到10%左右，这样A品牌的零售价仍比对手低了10%左右，而东南批发商行则以小量的进货为吸引力，将进货量由每次1件，改为每次3包，以小包装而论，3包的进货价不到6元，“卖不了也可以自己吃掉”，这句话就是文经理用来吸引小店老板的口号。
　　销量x毛利率=毛利润，对于任何一个零售店来说，利润是最主要的目标。如果东南批发商行能够给予零售店高毛利率，这当然会使店主更积极地推介东南批发商行产品，但这个公式不一定用不上，因为东南批发商行的销量是个疑问，刘剑也不确定会有多少零售店同意进货。
　　“将零售店的进货成本和销售风险降到最低”，这是文经理的想法。但这个方案的缺点是：送货次数会大幅增加。原本一件24包的产品，现在要分8次送，成本肯定会增加很多。文经理和刘剑估计了一下，这个方法应该可以拿下80%以上的小零售店，以400间每3天送一次货来算，每天要送的有130多家（这里还没计算星期天休息），每小时要15家左右，以S市的规模，一辆三轮车是可以跑遍所有的角落，但能送多少家呢?
　　刘剑最终还是采纳了文经理的想法。现在很多小品牌或是不知名品牌在做市场的初期都以高利润作为吸引力，这一招用得多了，零售商已经有些习以为常了。而留给自己的利润太薄，会进一步拉高A品牌的损益平衡点。而文经理的想法倒是很有新意，对于面积只有10多平米的小店来说，每个单品将近百元的成本，还有存货的面积，这些都是不小的压力。小批量、多频次的销售方式，能化压力于无形。
　　原来跑农村网路的两个业务员都借了过来，经过几天培训后，4个人分东西南北去开发小店。同时，为了不使农村和市区渠道的价格出现偏差，刘剑听从文经理的建议，只在市区做小包装，而农村卖大包装。
　　初步的结果令人振奋，大多数的小店（包括小超市）都很接受小量的进货，而且也同意现金支付。只是几十家中型超市对于A品牌的销量缺乏信心，除非东南批发商行能支付进场费，不然短时间是很难谈妥的。
　　刘剑决定先放下中型超市的通路，搞定小超市和小店。几天下来，已经有100百多家的小店同意进货了，东南批发商行这些天都是忙着写单、送货和收钱，基本上每家店都能在10～15分钟内完成收货和付款的程序，并且在抢眼的地方陈列产品，平均一天可以送到45～50家店，最高的一天送了将近60家。又过了几天，70%的市区小店基本上都进了货，似乎进入市区的小店网络比想像中的容易很多。
　　但东南批发商行这样做的成本是很贵的。农村网络的两位业务员只能在最初跑几天，刘剑新请了3个业务员一起跑小店和送货，但还是忙不过来。单是这几位业务员和两位销售经理的工资，每月将近5000元，加上频频送货的开单和入账，刘剑多请了一个财务人员。加上其他行政支出，东南批发商行每月的成本将近8000元。以饼干20%左右的毛利来计算，市区小店每月起码要销售超过4万元才能保本，看起来东南批发商行的压力不小。
　　不过，市场的初步反应还算理想。东南批发商行每天都要为超过100家小店不停地送货，所幸，这个势头持续了将近1个月后，开始有小店要求一箱箱送货。他们看到每隔三两天收货付款，东南批发商行挺辛苦的，加上饼干的销量都可以，虽说不多，但10多天就可以消化掉一箱，小店慢慢地对东南批发商行的产品有了信心。
（六）试食促销拉动消费者购买意欲，建立品牌知名度
　　到了第3个月，将近一半的小店都愿意接受整箱收货付款了，刘剑开始实施他们的下一步计划，就是将销量拉起来。以饼干这种消费品来说，广告是起不了什么作用的，而且这么小的量也不能支持广告开支。
　　在S市，卖场的发展和管理还相对落后，比如卖场的推广只限于DM和电视报广告，某些超市和卖场允许有促销小姐进驻，有些则没有，节假日的促销活动只限于减价，像路演、抽奖这类的店外促销根本不存在。
　　文经理的想法是试食。东南批发商行的员工都品尝过A品牌的味道，虽和市场知名的两个品牌略有不同，但口感不错。文经理认为在大卖场和重点超市进行试食活动，可以在消费者心目中迅速建立味道和质量的形像，同时在做试食活动的同时，做一些抽奖和小礼品赠送，这个预算是亏本的，“但我们能在短期内建立知名度，增加顾客的购买意欲。”
　　这是一个很大胆的设想。S市从来没有一家品牌做过试食，原因之一是试食都亏本