建筑工程施工现场组织管理机构及管理部门职责-secret.doc

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现场组织管理机构及管理部门职责
1 现场组织管理机构设置
工程中标后，我单位将按项目法管理模式，本着科学管理、高效精干、结构合理的原则，选配具有同类工程施工经验、服务态度良好、勤奋实干的工程技术和管理人员组成中国国家博物馆改扩建精装修工程施工项目部，通过构建各项保证体系，完善科学的项目管理制度，明确安全、质量、技术、计划、成本和合约方面的管理程序，确保工程的实施处于有效管理之下，实现对业主的承诺。
1.1 项目管理与管理机构设置的思路
1.1.1 项目管理的思路
本工程项目管理的思路依据工程的主要特征建立运行机制，通过有效组织机构，遵守执行主体制度，运用基本方法对工程进行有效的管理，项目工程管理思路见表 1.1-1。
表 1.1-1 项目工程管理思路
序号
项目
内容
1
主要特征
动态管理，优化配置，目标控制，节点考核。
2
运行机制
总部宏观调控，项目委托管理，专业施工保障，社会力量协调。
3
组织机构
“两层分离，三层关系” ，即“管理层与作业层分离” ， “项目层次与企业层次、项目经理与企业法人代表、项目经理部与劳务作业层”的关系。
4
主体制度
项目经理责任制和项目成本核算制
5
基本方法
“四控制，三管理，一协调” 。即“安全、质量、进度、成本”的控制、 “现场（要素)、信息、合同”的管理和“组织”的协调。
1.1.2 管理机构设置的理解与思路
1. 项目部的设立步骤。
1) 根据招标文件要求和企业总部批准的“项目管理规划大纲”确定项目经理部的管理任务和组织形式。组织形式和管理任务的确定已充分考虑：项目特点、规模以及企业管理水平和人员素质等综合因素。组织形式和管理任务的确定是项目经理部设置的前提和依据，对项目经理部的结构和层次起着决定性的作用。
2) 确定项目经理部的层次，设立职能部门与工作岗位。
根据项目经理部的组织形式和管理任务确定了项目经理部的结构层次。在职能部门和工作岗位的设置时，除适应企业已有的管理模式外，同时考虑了命令传递的高效化和项目经理部成员工作途径的适应性。
3) 根据部门和岗位设置确定了管理人员、岗位职责，明确了沟通途径和指令渠道。
4) 在组织分工确定后， 项目经理根据 “项目管理目标责任书” 对项目管理目标进行分解、细化，使得目标落实到岗、到人。
5) 在项目经理的领导下， 进一步制定项目经理部的管理制度， 做到责任具体、 权力到位、利益明确。在此基础上，详细制定目标责任考核和奖惩制度，使得勤有所奖、懒有所罚，从而保证项目经理部的运行有章可循。
具体步骤见图 1.1-1。
招标文件要求

项目特点、规模以及企业管理水平和人员
项目经理部设置的前提和依据，对项目经理部的结构和层次起作用

项目经理部的管理任务和组织形式

项目经理部的结构层次

命令传递的高效化合项目经理部成员
适应企业已有的管理模式

职能部门与工作岗位

沟通途径和指令渠道
管理人员、岗位职责

责任具体
权力到位

岗位
管理制度
分解细化
利益明确
人员

保证项目经理部的运行有章可循
目标责任考核和奖惩制度

2. 项目部组织机构设置的原则
项目经理部组织机构设置的原则见表 1.1-2。
表 1.1-2 项目经理部组织机构设置原则
序号
原则
说明与要求
1
目的性原则
机构设置的根本目的， 是为了实施施工项目管理的总目标。 从这一目标出发，因目标设事，因事设机构定编制，按编制设岗位定人员，以职责定制度授权力。
2
精干高效原则
组织机构人员设置以能实现施工项目所要求的工作任务为原则，简化机构，做到精干高效。从严控制二三线人员，力求一专多能，一人多职。同时增加项目管理班子成员的知识含量， 着眼于使用和学习锻炼相结合， 以提高人员素质。
3
管理跨度 和分层统一的原则
管理跨度亦称管理幅度，是指一个主管人员直接管理的下属人员数量。跨度大，管理人员的接触关系增多，处理人与人间关系的数量随之也增大。
4
业务系统化管理原则
施工项目是一个开放的系统， 由众多子系统组成一个大系统， 各子系统之间，子系统内部各单位工程之间，不同组织、工种、工序之间，存在大量结合部。在设立组织机构时以业务工作系统化原则作指导，考虑层间关系，分层与跨度的关系，部门划分、授权范围、人员配备等，使组织机构成为一个严密、封闭的组织系统，能够为完成项目管理总目标而实行合理分工及协作。
5
弹性和流动性原则
工程建设项目的单件性、阶段性、露天性和流动性是施工项目生产活动的主要特点，会带来生产对象数量、质量和地点的变化，带来资源配置的品种和数量的变化。准备调整人员及部门设置，以适应工程任务变动对管理机构流动性的要求。
6
项目组织与企业组织一体化原则
项目组织是企业组织的有机组成部分，企业是它的母体，归根结底，项目组织是由企业组建的。
3. 项目经理部的组织层次：
施工项目组织管理包括保障层、项目管理层、劳务作业层三个层面，项目经理部组织层次见表 1.1-3。
表 1.1-3 项目经理部组织层次
序号
层次
说明
1
保障层
针对国家博物馆这样的大型重点工程，企业总部将成立工程指挥部，由本单位高层管理人员担任指挥长，在项目实施的过程中为项目正常实施协调企业内部资源和力量，为项目的正常实施提供保障。
2
项目管理层
项目管理层即以项目经理为首、由项目副经理、总工程师等项目主要领导人员组成的领导决策班子和各部门组成的项目承包管理层，施工项目在实施过程中的一切决策和项目管理行为都集中于项目承包管理层，其中项目经理是领导核心。
3
劳务作业层
作业层即为由各个专业项目经理部直接指挥的劳务作业层。
4. 项目经理部的党工团组织建设与劳务管理
项目经理部的党工团组织建设与劳务管理内容见表 1.1-4。
表 1.1-4 项目经理部的党工团组织建设与劳务管理
序号
管理内容
说明与要求
1
党工团组织建设
在项目经理部和专业项目经理部设临时党支部、工会、团小组。全面负责项目经理部人员的日常思想政治工作、工会工作和团的工作，并实行党、团员、工会管理手册跟踪考核制度。
2
项目民主管理
项目经理部设立项目民主管理委员会，由全体职工选举产生。项目民主管理委员会的主要职责是听取项目经理的工作汇报，参与有关生产计划的制定及劳动工资分配，及时反映职工的建议和要求，帮助项目经理解决施工中出现的问题，定期（每季度一次)评议项目经理和项目经理部的工作等。
3

劳务输入

劳动力组织

项目经理部对劳务队伍的管理
坚持“计划管理，定向输入，市场调节，双向选择，统一调配，合理流动”的方针。具体做法是：项目经理部根据所承担的任务，编制年度劳动力需要量计划，交企业劳动管理部门。企业按照先内后外的原则进行平衡，进行招募或将劳务指标下达各项目经理部，各项目经理部根据单位平衡的结果和下达的劳务指标进行供需见面，双向选择，授权与有关施工劳务队签订劳务合同，明确需要的工种、人员数量、进出场时间和有关奖罚条款等，正式将劳动力组织引入施工项目，形成劳务作业层。
劳务队伍均要以成建制进入施工项目，由项目经理部和劳务公司配合；双方协商共同组建作业承包队，作业承包队的组建要打破工种界限，实行混合编组，提倡一专多能、一岗多职。形成既有固定专业工种，又有协作配套人员，并能独立施工的作业队。
对于外埠施工劳务公司组建的现场施工作业队，除配备专职的作业队负责人外，还实行“三员”管理岗位责任制：即由项目经理派出专职质量、安全、材料员，实行一线职工操作全过程的监控、检查、考核和严格。
1.2 项目管理组织机构图
施工项目经理部门设置和人员配备的指导思想是要把项目经理部建成一个能够代表企业形象面向市场的窗口，真正成为全面履行施工合同的主体。
按照动态管理、优化配置的原则，全部岗位职责覆盖项目施工全过程的管理，不留死角，避免职责重叠交叉。项目经理部的组织机构分别设置了项目经理、项目生产副经理、项目总工程师、商务副经理、质量总监、安全总监、专业管理经理等领导层，分别对技术部、设计协调深化部、质量保证部、计划及总平面协调管理部、商务合约管理部、生产协调管理部及安全环境管理部等部门进行管理，各专业作业队及分包商由对应的管理部门进行管理。具体的组织机构见图 1.2-1。
项目经理

合约副经理
技术负责人
生产副经理

技术部

质量安全部

深化设计部
工程部

商务合约部
物资设备管理部

图 1.2-1施工现场组织机构图
2 管理机构人员配备
本工程项目管理机构人员的配置主要由项目部领导层、部门领导层和部门管理人员三部分组成， 人员配备也根据上述三部分进行配备，项目管理机构人员配备见表 2.1-1。
表 2.1-1 项目管理机构人员配备表
序号
部门名称
岗位名称
配备人数
备注
1
项目领导层
项目经理
1

项目生产副经理
1

技术负责人
1

项目商务副经理
1

2
技术部
部门经理
1

装饰工程师
3
建筑、装饰技术管理
电气工程师
1

暖通工程师
1

资料员
2

3
深化设计部
部门经理
1

装饰工程师
3
土建、装饰设计
机电质量工程师
1
机电设计、配合
4
工程部
部门经理
1

计划统计、协调管理员
1

装饰施工员
4

机电施工员
2
电气1名、给排水1名
测量员
1

5
质量安全部
部门经理
1
质量总监兼
安全总监
1

质量工程师
3
装饰2名、机电1名
专职安全员
2

6
商务合约部
部门经理
1

合约管理员
1

造价工程师
2

预算员
2

财务
1

7
物资设备管理部
部门经理
1

材料员
2

库管员
2

3 项目管理部门及主要管理人员职责
3.1. 管理领导职责
鉴于本工程的重要性，我们将组成一个高效合理的项目管理层，施工管理领导层由项目经理、项目生产副经理、项目总工程师、商务副经理、质量安全部经理、工程部经理组成，项目管理领导职责见表 3.1-1。
表 3.1-1 项目管理领导职责
序号
职务
主要管理职责
1
项目经理
1）负责落实企业总部对项目经理部人员配备，落实和解决企业总部对项目人员、物质、设备、资金等主要生产要素的供给，保证项目有充足的资源组织施工。
2）施工过程中与业主、监理保持沟通和协调，具体落实业主和监理安排的重大的事项。
3）对项目经理部进行有效的监管，保证施工管理的有效实施，处理各专业分包之间重大的管理和协调问题。
4）负责与业主的沟通联系，负责各专业施工之间和项目管理人员的总协调及调度，制定项目工期、质量、成本、安全文明施工等各项管理目标，并组织实施等。
2
项目生产 副经理
1）领导工程部。
2）对工程的施工生产、进度计划、现场总平面协调及管理全面负责，确保工程施工顺利进行。
3）对装饰工程施工与其他各专业分包之间的施工生产进行协调。
4）负责装饰施工中各专业工种之间和其它专业项目的协调及配合，并组织实施装饰施工管理人员、施工日常工作的落实，组织各分项工程的施工、验收工作等，及时解决施工中出现的各种问题。
3
项目总工程师
1）直接领导技术部、设计协调及深化部、质量保证部，负责项目部的深化设计、技术和质量管理工作。
2）审核各分包商的施工组织设计与施工方案，并协调各分包商之间的技术问题。
3）与设计、监理保持经常沟通，保证设计、监理的要求与指令在各分包商中贯彻实施。
4）组织对本项目的关键技术难题进行科技攻关，进行新工艺、新技术的研究，确保本项目顺利进行。
5）及时组织技术人员解决工程施工中出现的技术问题。
6）直接领导各级技术人员，施工员和有关职能部门人员的技术工作，承担项目的技术领导责任，贯彻执行技术规范、标准，制订施工项目的技术管理制度，组织工程的施工验收工作，领导工程安全事故的预防和处理工作，组织工程的施工安全验收工作等。
4
商务副经理
1）直接领导合约、物资设备的各项管理工作。
2）监督合同的履约情况，控制工程造价和工程进度款的支付情况，确保投资控制目标的实现。
3）审核项目部制定的物资计划和设备计划，督促及时采购所需的材料和设备，保证工程设备、材料的及时供应。
5
质量安全部经理
1）直接由单位委派，对本工程施工质量具有一票否决权。
2）直接监督质量保证部，对现场工程质量进行全面质量监督。
3）贯彻国家及北京市的有关工程施工规范、工艺规程、质量标准，严格执行国家施工质量验收统一标准，确保项目总体质量目标和阶段质量目标的实现。
4）直接由单位委派，对本工程施工安全具有一票否决权。
5）直接领导安全及文明施工管理部。
6）贯彻国家及北京市的有关工程安全与文明施工规范，确保本工程总体安全与文明施工目标和阶段安全与文明施工目标的顺利实现。
6
工部经理
1）对装饰工程的施工生产、进度计划全面负责，确保装饰工程施工顺利进行。
2）对装饰工程与其他各专业分包之间的施工生产进行协调。
3）负责装饰各专业施工之间，项目管理人员协调、调度贯彻施工组织设计，确保施工进度，及时解决施工生产中出现的各种问题。
4）负责现场装饰总协调，进行项材料、机具各生产要素协调调配。
5）对机电安装工程的施工生产、进度计划全面负责，确保机电安装工程施工顺利进行。
6）对机电安装工程与其他各专业分包之间的施工生产进行协调。
7）负责机电各专业施工之间，项目管理人员协调、调度贯彻施工组织设计，确保施工进度，及时解决施工生产中出现的各种问题。
8）负责现场机电总协调，进行项材料、机具各生产要素协调调配。
3.2 管理部门职责
针对本工程比较复杂，项目管理交叉多，项目管理部门设置了技术部、设计协调及深化部、质量安全部、工程部、合约商务部、物资及设备部。项目经理部项目管理部门职责见表 3.1-2。
表3.1-2 项目经理部管理部门职责
序号
部门
主要管理职责
1
技术部
1）负责工程施工组织、计划落实、方案实施，并进行工序控制和施工协调；
2）进行质量、安全、环保等方面管理和配合协调；完成施工前期准备工作；
3）根据工程进度提出相应的进度计划、资源计划，并落实实施；
4）参与质量验收、阶段验收和竣工验收工作；
5）负责施工现场管理，与业主和监理进行施工生产方面的业务联系和对接；
6）负责专业分包商的全面协调工作。
2
深化设计部
1）负责工程的装饰专业及机电安装等专业进行深化理解。
2）协调、审查各专业分包单位提出工程的深化设计成果。
3）对工程各专业进行深化理解，并对细部做法做出详细设计。
3
质量安全部
1）负责项目的质量管理工作。
2）贯彻国家及北京市有关工程施工规范、质量标准，确保工程总体质量目标和阶段质量目标的实现；
3）负责组织编制项目质量计划并监督实施，将项目质量目标的进行分解落实，加强过程控制和日常管理，保证项目质量保证体系有效运行。
4）负责实施项目过程中工程质量的质检工作，加强各分部分项工程的质量控制，对达不到质量要求的部位行使“一票否决权” ，并进行整改。
5）负责工程创优和评奖的策划、组织、资料准备和日常管理工作。
6）负责工程竣工后的工程的竣工验收备案工作，在自检合格的基础上向总包单位、业主提交工程质量合格证明书，并提请业主组织工程竣工验收。
7）负责项目安全生产、文明施工和环境保护工作。
8）负责编制项目职业健康安全管理计划、环境管理计划和管理制度并监督实施，制定员工安全培训计划，并负责组织实施。
9） 负责每周的全员安全生产例会， 定期和不定期组织安全生产和文明施工的检查，加强安全监督管理、消除施工现场安全隐患。
10）负责安全目标的分解落实和安全生产责任制的考核评比，确保项目创 “北京市文明安全样板工地”的组织和管理活动有效进行。
11）负责项目安全应急预案的编制，进行安全应急演练，保证项目施工生产的正常进行。
12）负责对各专业分包单位的安全监督和管理工作，督促个专业分包单位作好安全防护工作，消除施工过程中的安全隐患，确保安全生产。
4
工程部
1)负责编制施工进度总控计划及职责范围内的分级进度计划，同时根据工程施工进度计划及时编制符合实际情况的调整进度计划。
2）负责了解各专业分包单位的施工进度计划的实施情况，并根据反馈信息及时发现问题。
3） 负责提请和安排项目的内部生产协调例会， 协调各专业分单位之间的施工问题，建立合理完善的施工秩序。
4）对装饰工程的施工生产、进度计划全面负责，确保装饰工程施工顺利进行。
5）对装饰工程与其他各专业分包之间的施工生产进行协调。
6） 负责装饰各专业工种之间和其它专业项目的协调及配合， 制定本专业项目工期、质量、成本、安全文明施工等各项管理目标、措施，并组织实施装饰各专业管理人员、施工日常工作的落实，组织各分项工程的施工、验收工作等，及时解决施工中出现的各种问题。
7）装饰工程和约定供应材料和工程设备供应的管理及服务。
8）对机电工程的施工生产、进度计划全面负责，确保机电工程施工顺利进行。
9）对机电工程与其他各专业分包之间的施工生产进行协调。
10） 负责机电各专业工种之间和其它专业项目的协调及配合， 制定本专业项目工期、质量、成本、安全文明施工等各项管理目标、措施，并组织实施机电各专业管理人员、施工日常工作的落实，组织各分项工程的施工、验收工作等，及时解决施工中出现的各种问题。
5
合约商务部
1）负责项目预算成本的编制和成本控制工作；
2）负责本项目材料采购招标文件的编制工作；负责供应商选择工作；参与供应商的选择工作；
3）参与项目质量保证计划的编制工作；配合财务编制开支预算和资金计划；
4）负责与业主和总包的结算工作，编制项目月度请款、分包付款文件；
5）负责项目合同管理、造价确定以及二次经营等事务的日常工作；
6）负责准备竣工决算报告其他与商务方面的工作。
6
物资设备管理部
1）编制物资采购计划，负责物资采购管理。
2）编制项目物资领用管理制度和日常管理工作；
3）负责物资进出库管理和仓储管理；
4）负责对材料的标识作统一策划；
5） 负责监督检查所有进场物资的质量， 协助资料员做好技术资料的收集整理工作；
6）具体负责竣工时库存物资的善后处理；
7）负责施工机械的维修保养，确保施工机械使用正常；
8）参与编制项目质量计划、项目职业健康安全管理计划、环境管理计划。
3.3 一般项目管理人员职责
为了保证工程施工现场管理全面、到位，一般项目管理人员指各专业施工管理工程师、质量检验工程师、安全检查工程师、环境管理工程师、物资采购工程师、档案资料员等，其职责及分工见表 3.3-1。
表 3.3-1 一般项目管理人员职责
序号
岗位名称
职责与分工
1
各专业施工管理工程师
1）参与产品实现的策划，协助项目总工程师编制作业指导书，进行负责专业的技术交底；
2）按分工做好相关记录的控制；
3）协助项目经理搞好施工现场的管理；参与项目危险源与环境因素的管理；
4）参与管理方案制定，落实职业健康安全与环境管理规划、方案及技术措施方案相关的事项；
5）按分工实施施工过程及其产品的监视和测量；
6）按应急预案实施准备和响应；
7）参与不合格品及不符合事项的处置；
8）参与相关信息分析，协助项目总工程师制定和实施纠正和预防措施；
9）负责分管专业的施工生产调度与协调，有权制止各种违章、违规作业，及时沟通有关信息。
2
质量检验工程师
1）负责工程质量的现场监督检查和分部分项工程的质量验收与核定；
2）负责一般不合格品的处置，并负责处置后的质量验收与评定；
3） 发现严重不合格品及时报告项目总工程师， 并负责处置后的质量验收与评定；
4）按分工做好记录的控制；
5）及时沟通有关信息；
6）行使现场质量奖惩权。
3
安全工程师
1）组织项目的职业健康安全教育；
2）参与项目危险源与环境因素的识别、评价和控制策划；
3）负责项目相关职业健康安全法律法规的识别、收集和提供；
4）参与职业健康安全与环境管理规划、管理方案及技术措施方案的制定，落实相关责任；
5）巡回进行职业健康安全检查，发现问题下达整改通知单，并对整改情况进行验证；
6）负责职业健康安全应急准备检查，按应急预案进行响应；
7）建立项目安全事故的报告制；
8）建立和制定项目安全应急预案并进行全员应急预案演练；
9）按分工做好记录的控制；
10）行使安全生产奖惩权，及时沟通职业健康安全管理体系的有关信息。
4
环境管理工程师
1）参与项目危险源与环境因素的管理；
2）参与项目职业健康安全与环境管理规划、管理方案的编制，落实相关责任；
3）负责项目相关环境法律法规的识别、收集和提供；
4）负责项目的环境管理与监督，实施环境监测和测量；
5）负责监督环境不符合的处置，对不能立即整改事项下达整改通知单，对整改情况进行验证；
6）负责环境应急准备检查，按应急预案进行响应；
7）按分工做好记录的控制；
8）行使现场环境奖惩权，及时沟通环境管理体系的有关信息。
5
物资采购工程师
1）负责工程项目的物资控制，包括经局授权对物资供应商进行评价、实施招标采购、做好进场物资的验证和记录、物资保管、标识等；
2）负责业主方提供物资的控制；
3）监督检查分包商自行采购物资的控制；
4）按项目职业健康安全与环境管理规划、管理方案的规定，负责工程项目易燃、易爆、化学品、油品等物资的控制，落实相关责任；
5）按应急预案实施准备和响应；
6）负责不合格物资的处置和记录；
7）按分工做好记录的控制；
8）监督材料的保管和使用，及时沟通相关信息。
6
档案资料员
1）通过网络办公平台及时传递管理信息，并做好相关记录；
2）做好项目部、上级和外部文件、资料签收、登记、保管、传递工作；
3）配合项目总工程师、技术员做好竣工资料的归档工作；
4）项目经理指定的其它职责。
4 总部与项目经理部管理机构的关系
现场组织管理机构，即项目经理部，由企业总部在尊重发包方要求的前提下，针对工程的规模、特点等具体情况抽调适当人选组成，派驻施工现场，专门负责本工程的施工组织和实施。企业在组建项目经理部时除注重执业资格和具备同类工程施工管理经历和业绩外，还注重主要管理人员的特长与工程的特点相适应，比如钢结构专业的管理协调和深化设计人员是组建项目经理部首要考虑的因素。
项目经理部由企业总部直接领导，不是独立的实体单位，而是根据企业授权代表企业总部组织工程的实施。每一个项目经理部都是针对一个特定的工程成立，当完成全部合约内容后便宣告解体，其人员重新归由单位统一调配。
项目经理部实行项目经理负责制，不搞承包制。企业总部有一整套包括工期、质量、安全等指标在内的绩效考核制度和激励制度， 对项目经理和项目经理部其他成员进行动态考核，不胜任或不合格人员随时进行撤换。另外说明，本工程成立专门的工程指挥部，旨在加强企业对项目经理部的领导和支持力度，更好地全面实现对业主的各项承诺。
项目经理部在授权范围内代表企业履行合约，企业对项目经理部的一切行为负全面责任。企业总部与现场组织管理机构的具体关系由总承包管理模式决定，本工程拟采用的管理模式为“总部服务控制，项目授权管理，专业施工保障，社会协力合作” 。
1. 总部服务控制
企业总部各部门配置齐全的高素质的技术和管理专业人才为工程项目管理的全过程进行策划和指导，为项目经理部的正常运转配置人员、设备、物资、资金等生产要素资源，对项目计划的执行以及合同履约等进行监控和调节，形成对工程项目运行过程的完善的服务和有效的控制。
2. 项目授权管理
企业对于项目经理部采取授权管理的方式，项目经理作为企业法人代表在项目上的委托人，在授权范围内充分行使职权，实施对工程项目的计划、组织、指挥、控制、协调管理、完成管理、工期、成本、安全、现场管理等综合目标，实现总部的决策意图和对于业主的承诺。
3. 专业施工保障
企业按照工程建设需要，加强内部专业施工力量的保障能力，确保项目管理的有效运行。重点强化了一批技术含量大、有技术优势和市场发展前景的专业公司。同时对于一些专业难度大，技术要求复杂而又有市场前景的专业化施工领域，密切与国外有实力的大公司合作，形成较高的技术和管理水平。
4. 社会协力合作

充分利用社会化专业分工与协作的效应，以社会生产要素资源为依托，把一些一、二级资质的建筑企业、设计单位、科研单位、物资供应单位、专业施工单位组建成社会协力合作体，共同为工程管理服务。在工程项目建设过程中，通过严格的合同约束和有效管理，使工期、质量、成本、安全等始终处于总承包单位控制之中，达到工程建设的最优化目标。
现场组织机构按照企业总部程序化体系文件的指导和各种管理体系的要求下有效运行，确保全面履约。
5 总部对项目管理机构的授权
5.1 授权原则
1. 项目经理是总部法人代表在项目上的代理人。
2. 项目经理是实现工期、质量、安全、文明施工等各项目标的责任人。
3. 项目经理是对接社会、服务业主的岗位责任人。
5.2 授权范围
企业以上述授权的原则，总部对现场组织机构授权范围如下：
1. 授权项目经理同业主、专业承包商等签署与工程有关合约。
2. 授权项目经理负责组建现场组织机构（主要管理人员如总工程师、项目副经理、质量总监、安全总监、商务副经理等须经单位总部批准）并对组织机构内其他成员拥有重新分工和任免的权力。
3. 授权项目经理对项目经理部内部人员进行绩效考核。
4. 授权项目经理部在企业认可并在企业备案的社会协作单位中选择劳务队伍并负责谈判、签约及管理工作。
5. 授权项目经理部自行租赁施工机械设备，但使用前须经企业安全部门验收并认可后使用。
6. 授权项目经理部在企业合格分供方范围内选择物资供应商及签约，企业合格分供方数据库未包括的物资可由项目自行采购并在企业物资部备案。
7. 授权项目经理部在保障与发包方合同工期的前提下对施工过程的进度以及相关计划进行管理。
8. 授权项目经理部采取各种可行的技术或管理措施达到合同规定的质量目标。
9. 授权项目经理部办理工程有关合同变更、设计交底/变更/洽商、工程结算、工程款回收等事宜。
10. 授权项目经理部合理支配对劳务队伍等范围内单位的工程款支付比例，但必须经单位有关部门批准并由单位统一支付。
11. 授权项目经理部组织工程各项验收工作（须单位组织的除外） 。
授权项目经理部制定施工组织设计和施工方案或技术措施和进行施工详图的深
化设计，总体施工组织设计以及企业规定的其它特殊方案必须经企业有关部门审批。
13. 授权项目经理部就工程具体事宜同业主、设计、监理或专业承包商和供应商进行协调并处理相关事宜。
6 专家顾问团的职责
1. 关键技术问题的论证。
2. 参与关键施工工艺的编制。
3. 参与施工组织设计和施工方案的论证。
4. 提供专业工程深化设计的咨询。
5. 有关工程技术问题的咨询。
6. 工程整体工程“鲁班奖”的策划、指导和建议。
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