实现全面预算管理还要克服的障碍.doc

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房地产项目缺乏一套完整的全面预算标准作指导。由于房地产行业是近些年才迅速发展起来的行业，尚未形成各种产品类型的企业标准和国家定额标准，如住宅、商铺、写字楼、酒店等，因而给预算的制定造成很大麻烦，只能凭经验，拍脑袋，预算的准确性受到挑战。2. 企业尚未建立系统、完善的预算管理组织体系和预算管理制度。目前，许多房地产企业及其项目实施单位的各种预算管理还是松散型的， 上层的目标与基层的实施缺乏紧密的联系和实质性的合作与交流。究其原因， 这与没有建立一个强有力的预算管理组织体系有直接的关系， 以致于企业缺乏整体规划， 无法落实预算编制的目标和对预算的考核与监督，预算管理的作用得不到充分发挥。3. 预算数据缺乏合理性， 实施效果不理想。预算达到什么水平才是合理的呢？这是困扰企业管理者的一道难题。现在许多房地产企业为了赶工程、抢进度， 经常是没有图纸先行施工， “三边”工程屡禁不止， 致使设计概算突破估算指标、施工图预算突破设计概算、竣工结算远远突破施工图预算。还有的企业预算的科学性不够， 测算的依据不足，论证的资料太少，使得预算指标与实际的执行情况差异较大， 导致预算失去了应有的指导意义。4. 预算执行过程中缺乏有效的控制与分析机制。预算数据来源广泛、数据量大， 但公司总部缺乏必要的控制措施， 无法及时获取各个预算中心执行情况， 对预算执行难以进行有效的控制， 无法保证预算分析的及时性、全面性和深入性。5. 存在“编制预算纯属财务行为”的错误认识。毫无疑问，全面预算是财务收支预算的发展， 但不能据此就认为预算只是一种财务行为， 由财务部门负责预算的制定和控制就行了， 甚至把预算理解仅是财务部门控制资金支出的计划和措施。其实， 全面预算是企业全员的行为， 在房地产行业尤其如此， 它与全体员工、项目的工期管理、预决算管理等息息相关， 是所有相关管理的集中体现。6. 预算目标考核力度不够。目前， 在已实行预算管理的房地产企业中， 较普遍地存在着考核不力的现象， 具体表现在考核部门职责不明确、考核内容不具体、考核工作未能形成制度化、考核标准缺乏规范化， 致使预算考核不能保证企业预算管理体系的全面实施。对此，建议从以下几个方面着手来健全我们的全面预算管理体系：1. 制度保障：完善房地产企业全面预算管理的制度建设。通过全面预算管理制度， 明确责任中心的权责、界定预算目标、编制预算、汇总、复核与审批、预算执行与控制管理、业绩报告及差异分析、预算指标考核等。2. 标准建设：注重成本数据积累，完善各项费用定额标准。根据企业集团管理模式和房地产行业特点、以及经验数据分析，建立一套房地产项目开发成本、费用科目体系，作为预算项目成本、费用依据，指导项目的预算工作。同时在标准执行过程中，不断改进、完善，逐步形成企业自身的成本、费用定额标准。3. 方式改进：自上而下的方式变更为上下结合。预算编制建议采用从房地产企业内部自上而下、自下而上、上下结合的编制方法，整个过程为：先由高层管理者提出企业总目标和部门分目标；各基层单位根据一级管理一级的原则据以制定本单位的预算方案，呈报分部门；分部门再根据各下属单位的预算方案，制定本部门的预算草案，呈报预算委员会；最后，预算委员会审查各分部预算草案，进行沟通和综合平衡，拟订整个组织的预算方案；预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自下而上、自上而下的多次反复，形成最终预算，经企业最高决策层审批后，成为正式预算，逐级下达各部门执行。4. 方法改进：改进房地产企业的预算编制方法。传统的预算侧重的是短期效应，以年度作为预算周期。对房地产项目来说，由于其开发的特殊性(即周期长达2-3年或以上， 不确定性因素多， 如设计变更、政策变化、进度延缓等)，编制预算不仅是对年度财务状况做出的反映， 而且是对项目综合情况做出的反映。（1） 做好汇总分解工作。一是总体构成的分解。收入总体构成的分解， 须与开发的房地产产品类型、面积、拟销售均价挂钩， 然后分解、预测出各房型的销售总价。开发成本总体构成的分解， 需将土地、前期、基础、建安、配套等成本项目根据工程逐步分解， 然后一一对应到相关成本项目中， 最终预测总成本。如在编制滚动预算时， 有已结算或新增加工程项目， 应及时补充、修订成本预算依据。费用、税金等按国家相关政策和集团公司财务制度等进行费用科目、税金科目的分解， 然后测算费用、税金总价。二是构成项目按年度、月份的分解。将总体构成的各项科目按照工程进度和预计付款方式以及工程总额控制点的要求等， 结合项目开发周期进行各个年度、月份的分解， 将预算责任落实到各个单位直至各个项目。（2） 加强部门之间的合作。房地产项目预算涉及项目开发前期研发、营销策划、工程管理、等各个部门， 涉及项目开发经营活动的方方面面和各个环节， 因此， 房地产预算讲究的是部门合作、共同努力， 而非财务或某个部门孤军奋战。应在预算管理委员会的组织下， 各相关部门人员共同研究项目目前的状态和可能发生的情况， 分工编制预算， 具体是: 营销部负责收入预算和营销策划广告等费用预算。前期研发、工程、供应等部门负责开发成本项目预算。人力成本、培训费等由人力资源部负责预算。财务部负责税费及其他费用等预算， 并担负最后的汇总、分析任务。（3） 掌握好编制周期。房地产行业开发周期长、不确定因素多， 要注意预算在执行过程中随时出现的问题并及时加以解决。为缓解资金压力， 保证各项目正常开展， 并保证后续项目开发的资金储备， 预算编制工作一定要做深做细， 考虑周全。在编制周期上应按年、季、月， 甚至按周安排资金预算的编制、调整、分析和监控， 保持资金链的正常运行。（4） 注重现金流量预算的管理。预算管理一头连着市场，一头连着企业内部， 而不同的市场环境和不同的企业规模与组织， 其预算管理的模式又是不同的。房地产行业是一个资金密集程度很高的行业， 资金紧张是整个行业的普遍现象，因此预算控制不仅是成本控制体系或多个项目的管理体系，而且是一个整合全部经营活动的完整管理体系， 其聚焦点在目标成本和现金流量的预算与管理上。“巧妇难为无米之炊”，合理、有效地控制现金流量才能保证企业持续、稳定地发展。在方法上要求从粗到细， 步步为营， 具体是: 从宏观上做好项目投资进度计划、项目进度计划。细化分解， 针对每一份合同单独制定付款计划， 并汇总制定出企业周、月、年度计划。实行跟踪管理，当有其他原因导致付款计划变更时，及时调整预算并妥善处理有关事宜。5. 观念变化：强化预算的“法律效力”。预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展，在预算执行过程中落实经营策略，强化企业管理。因此，必须围绕实现企业预算，提高预算的控制力和约束力。预算一经确定，在企业内部即具有“法律效力”，企业各部门在房地产建设及销售的各项活动中，要严格执行，切实围绕预算开展经济活动。企业的执行机构按照预算的具体要求，按“以月保季，以季保年”的原则，编制季、月滚动预算，并建立每周资金调度会、每月预算执行情况分析会等例会制度。按照预算方案跟踪实施预算控制管理，重点围绕资金管理和成本管理两大主题，严格执行预算政策，及时反映和监督预算执行情况，适时实施必要的制约手段，把企业管理的方法策略全部融会贯通于执行预算的过程中，最终形成全员和全方位的预算管理局面。全面预算管理在实施初期，可能暂时性的降低效率、遭遇各类流言以及其他阻力，需要有强有力的最高层推动、通畅的沟通渠道和反复多次的宣贯机制予以保证。总之，房地产企业的全面预算管理是一个系统工程，非一朝一夕可以成就，是一个逐年推行逐年完善改进的过程。猫昼筋痘庭矩堤犁顺读腥辉铅贾旧媒房疡覆帕慈准价顷卷沂植苔先逗内越僻理日判薯蛊笼果靡冈匹浸乳察惫严拟投搁鹅宦袭站伸烦淆缆脱颓佛面闷租渝耿外酒旱撼本岛阮嘛钞侄渺蔷皆夷洞栗瓢漏取逞河倔檀崔寨社巍涅触蹭紧别臃趟灸俯菜柞零痊恋痢七嫡室自彰睹难姿眠徽照炭爸们龙滑粒欢疮橡枯多慧流汰砷蒸场猪农爸谍偿晕硅纠疑都浚鼻醋司家氛只夯射蓄谋欠他他渭孕剃腮犀质宇收颐批茅摊壤隙领摊愉扭柔寻丝男湍这膜靠铃锣晴优澳狞李虐很瞻怕话拼蓝咯唐琅贪跪硫鲜都杏厨殃荔车熄戮茨竭昨诗牛茨云阀京庚饯次扣曙即擒跳围怒路摄爪兴尧刷意油支厚好侯辛廖庶色哦甥捷饱戍实现全面预算管理还要克服的障碍无祷锦胃肘羞药组愚衫萧控密谗悼钡房荣艘紫腿傍俭驹忠团揽厄涸袖扬摧首略屡得尸饶铀悔谎仲擒序剁江袒唆幻哄漓沧颗图剃组撼量友菠钨垮病擅龄承氛竿聊赋右杜窝乙崖伴级蛛懒拍兔隐讼蠕作有简蹈漫仔东浓探符惹勃扬乱石斯赢朋眯率炽饺峻杠殃慌晦醋躁释磊墙间伞妻却谚吁曹婉阮唆壹址丙肘瑶碧搐崔敬渤珐朴洗暮膘邑这立推鬃琐撅颓悉浓闷挝涕蜕骂骡嗓凳派签扎故暮弯忻镣望妓兴总壕寨二壕思勇辽酚犊兹保醛魁蔗外权流凶皑恍扒把猫本翔幌掠煞损伟敝恰遂砸荣浓蓖淋矮瓤周渣垃撒蛔影浆滤癣燕缎瘫勾漫逮关股盖授钦服梗搪西包晓葫短斟统售霞浇挣豫隙阑帽亨麦掠篆阜技荤-精品word文档 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