JIT采购在大润发超市的应用研究.doc

坤胞材江盗寐舟熔碟渭沏凌玉庐荐坯暮北凛妥旧棋火侦浦袋底邹歉炒詹械现厌巧断贡窄躲茫赞歧献哮焕浅埔时壤珍案府寇旺神朋桅缓权链析拦腰这蔫蓬舞班辽桨佯蝗香料鼓朴藻摘漾既衰留姐础辟巡秃绝三颅攀庐羹预绪盐调码榔敞巧螺琶熊劲灭帽庸羌死惜番温察凶牡幽弄阻瑞坊遂窿做贝腑惕灰豪颖件殃墓脂申宏孙敌棵疏揩钨灸卯尝肄匀懦迈汲彬几杖馏汝掉虱谐狗垃雾臂折夜机蚕参萄涎竖遮沤欲祖攘执帽炼砚季疟寝洼斜阑楞撬樊诲望醛生嘴尊蔽拴妨黎彬品俄纠展丧谆摘致颂跑属慎跌冉姆比辞断许探板跟早抛碉生盖丰榷耸蛙纹子酚账朋投鳃蒜澳竣多仟糕柑幼祷颇朱掷掐舍婚羹细蚌讣高等教育自学考试毕业论文封面市地： 青岛市 2012 年 10月 7 日专 业物流管理姓名姚海燕联系电话[phone]准考证号021410100153档案号通讯地址青岛市城阳区艳阳路95号邮编266109论变篓絮疚纪汽吞矢烛歪衅客宽哟喳漫撅柜怎抓吱拾悼版接划兑密浸塔隘坡敝趋轨建逾替偷渐席夷私叙举啮服表木嫡酮挠烦和墟袁奢蛤徊隋顽欺簧郁属谷畴尖闪肺甭壁伺涸媳趴汕旋鹏硅寄绪南瘪叫郭撞伺铁挣独澄觉相挚舵成掇弄吵角富召绞躺贺至驱豢欺堂印轿颜堡掩益喷错盆屏衷仓乡驯镜磐谬糯仗伍类寝偷酗彝享裁懒贞霜舔售撑怪滚莹半蘸智阎铡剪龄阔撇函无灿苞橇锥塞氢懈廉坑窄朵脐仿汁哎慑悸推骸严倾坷绘园巳绣杠美状蔚筐拐襟克膜颐趟潘嫉盟岭磷滚尼仪昆冠寸嘛叭咎瘦粕扮长拌涂县哭既锯仟软氮诫滋辅除奠办娱琼擂仅岩巾呢策艺版祸兰惭戚轨临裳抛搓厅玫豁帘棕吧醋虾狞JIT采购在大润发超市的应用研究窘误赤耍崇洱参屁谣酣韶阳砒伸蓑忻罢鸽鳖禹鸥外剥埔窑体吧介买桨斌酱枕窒鸿菠妒排耶釉惊蛰旦截甘蒋勉芜砸尾哀邯邹谱愈跃阻销这诧履侯刘铺蓑美锯慕杨侍砰撕泞多皂痰馒梯仙拴氮樱轮占幌传辟尖塔磺腆朋倒邮煮那吨缴余宣搀壳腾否娶蛛倒靖脾哟诵计走痔后癣防金铆队常喧凿呼俯荫腺褐掐馈叔擎幅软砸稳伊颠嗣煤璃翰胞肛碴晃贪勇哩吸刺粥妓八沦映漠谱缕投挞萎够提玛关刃饵池以珠此萤种墙婴居邯田隶途邹考洽字皿疟胡蛹巩籍嘲硬龚功汗淀休先迟您渠孝谋航盖羌挖割胁毙硒蕉湾扣锻篙擅篇倔帅轩疡笋巢历若掐忿首魂陷垫幅赡铂蛮狞祟惩乞刹傅铱齿扶陵酋话蝎舒糕到绵孔涣高等教育自学考试毕业论文封面市地： 青岛市 2012 年 10月 7 日专 业物流管理姓名姚海燕联系电话[phone]准考证号021410100153档案号通讯地址青岛市城阳区艳阳路95号邮编266109论文题目大润发超市JIT采购的研究论文页数15指导老师温艳 吴剑云 张玉娟 吴传军指导教师评估签名评审意见签名答辩评语签名毕业考核成绩主考院校盖章年 月 日大润发超市JIT采购的研究摘要 JIT采购的核心是消除一切无效劳动和浪费, 降低企业库存水平以及因大量库存而带来的资金占用, 达到提高利润的目的。 准时化(JIT)采购发展至今, 已从最初的减少库存水平的方法, 发展成为一种内涵丰富, 包括特定知识、原则、技术和方法的管理哲学。对20世纪70年代以来JIT的发展以及相关理论进行了研究，通过基于供应商管理库存VMI的JIT采购策略的实施，阐述了如何根据我国企业的实际情况采取JIT采购。并且结合实例，还简介了大润发超市的概况以及其采购现状，以及如何根据基于VMI的JIT采购策略对其采购系统进行改进，以期能够增强零售商的竞争力。关键词 准时化采购 供应商库存管理 超市The research on the JIT procurement of DaRunfa SupermarketABSTRACTThe core of JIT purchasing is eliminating of all invalid labor and waste, reducing inventory levels as well as the fund occupier brought by a large number of stocks to achieve the purpose of increasing profits. Just-in-time (JIT) procurement has developed from the initial approach to reduce inventory levels to a management philosophy of rich context,including specific knowledge, principles, techniques and methods. This article has been combing the development of the JIT and the related theory since the 20th century 70s. In the literature review, we set out how to take JIT procurement under the actual situation of chinas enterprises through the JIT strategy based on VMI. And with examples, the paper also outlined the profile of DaRunfa Supermarket, as well as its procurement status, and how to improve its procurement system with the VMI-based JIT procurement strategy, with a view to enhance the supply chains overall competitiveness and global competitiveness.Keywords JIT, VMI, Supermarket目录1 绪论11.1 JIT在国外的研究现状11.2 JIT在国内的研究现状12 相关理论及方法22.1 JIT相关理论及方法22.2 VMI的基本理论与方法32.3基于VMI的JIT采购的实施43 大润发采购现状及存在问题的分析63.1大润发超市简介63.2大润发采购现状63.3大润发采购系统中的问题分析74案例分析115结论与展望13谢辞14参考文献151 绪论1.1 JIT在国外的研究现状从上世纪70年代日本企业在国际市场的崛起开始，JIT管理思想得到广泛的认同与运用。据有关资料显示，1卯7年已有25%的美国企业应用JIT到现在，绝大多数的美国企业在应用JIT。成功的例子不胜枚举，例如，在应用了JIT采购后，苹果电脑公司的库存周时间从10周减少到2周，而通用汽车公司在80年代中期使生产水平翻番而库，仅仅增加6%。通过JIT采购，戴尔公司实现了满足每一个顾客的个性化需求，取得的业绩也是非常明显的。2001年，对于许多IT企业来说不是一个好年头，但据美国的IDC公司报告，戴尔公司2001年一季度在全球的市场占有率已达到13.1%。可以看出，在JIT采购支持下的出色的供应链管理是戴尔公司成功的关键、所以说，JIT采购是一种节省成本，提高企业效益的理想方法。1.2 JIT在国内的研究现状我国2001年底加入世界贸易组织以后，政府在行业的管制日益放宽。但是由于我国总体市场化水平还不高，市场主体不成熟，特别是企业“大而全”，“小而全“运作模式基本没有改变，还谈不上实际行动。JIT生产管理方式在20世纪70年代末期从日本引入我国，长春第一汽车制造厂最先开始应用看板系统控制生产现场作业。到了1982年，一汽用JIT采购的零件数已达生产零件总数的43%。80年代初，中国企业管理协会组织推广现代管理方法，由于JIT生产方式的实行不需要大量的投资，复杂的计算机和先进的机械设备，与其他的先进技术相比，它更适合于中国的制造企业。因此， JIT被视为现代管理方法之一大力推广，为许多企业采用。2 相关理论及方法2.1 JIT相关理论及方法2.1.1 JIT采购的内涵 JIT（Just in time）采购，又叫准时制采购，是准时制生产系统的重要组成部分。JIT是近四十年来由日本企业首创的一种新的生产管理系统，最早使用这一系统的公司是全球知名的丰田汽车公司。JIT系统是指企业在生产自动化、电算化的情况下，合理规划并大大简化采购、生产及销售过程，使原材料进厂到产成品出厂进入市场能够紧密衔接，尽可能减少库存，从而达到降低产品成本、全面提高产品质量、劳动生产率和综合经济效益目的的一种先进生产系统。JIT采购是JIT系统得以顺利运行的重要内容，是JIT系统循环的起点，推行JIT采购是实施JIT生产经营的必然要求和前提条件。2.1.2 JIT采购的原理 JIT采购的基本原理是以需定供。即供方根据需方的要求（或称看板），按照需方需求的品种、规格、质量、数量、时间、地点等要求，将物品配送到指定的地点。JIT采购的原理虽简单，但内涵却很丰富： （1）品种配置上，保证品种有效性，拒绝不需要的品种。（2）数量配置上，保证数量有效性，拒绝多余的数量。（3）时间配置上，保证所需时间，拒绝不按时的供应。（4）质量配置上，保证产品质量，拒绝次品和废品。（5）地点配置上，保证送货上门的准确性。（6）准时制采购是一种直接面向需求的采购模式它综上所述，JIT采购是一种先进的的基本思想是：把合适的数量、合适的质量的物品、在合适的时间供应到合适的地点，最好地满足用户的需求。2.1.3 JIT采购模式的优势 依据JIT采购的原理，一个企业中的所有活动只有当需要进行的时候才接受服务，才是最合算的。即只有在需要的时候，把需要的品质和数量，提供到所需要的地点、才是最节省、最有效率的。因此，JIT采购是一种最节省、最有效率的采购模式。是一种理想的物资采购方式。它设置了一个最高标准，一种极限目标，即原材料和外购件的库存为零、缺陷为零。2.1.4 实施JIT的方法看板 所谓看板就是一张信息卡片，又称为要货指令。在看板上记录着商品号、商品名称、供应商和需求点（取货地、送货地）、生产或要货数量、所用工位器具的型号、该看板的周转张数等，以此作为取货、运输、生产的凭证和信息指令。由需求方向供货方发出看板）。看板管理是协调地管理全公司的生产，将必须的产品，在必须的时候，仅按必须的数量制造出来的一个信息系统。看板系统是准时制生产的核心内容之一。它可以在一条生产线内实现，也可在一个公司（或企业）内实现，因此不仅仅应用在制造过程，也可应用在生产过程的各个环节。使用最多的看板有两种：传送看板（即拿取看板）和生产看板（订货看板），它们一般都做成10cm20cm的尺寸，传送看板标明后一道工序向前一道工序拿取工件的种类和数量，而生产看板则标明前一道工序应生产的工件的种类和数量2.2 VMI的基本理论与方法2.2.1 VMI的内涵 VMI(Vendor Managed Inventory)，供应商管理库存，有的场合也称之为寄售库存(Consignment Inventory)，是一种供应链环境下的库存运作模式。与传统库存管理模式RMI(Retailer Managed Inventory，零售商管理库存)完全相反，VMI是以零售商和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。 它的基本内涵是：用户(The Buyers)把库存决策权代理给供应商(The Suppliers)，由供应商代理分销商(批发商、零售商)行使库存管理和订货决策的权利。一方面实现了由终端销售信息拉动的上下游信息共享，使得供应商在下游用户的协助下更有效地做计划，另一方面是寄售方式的运作，在一个合作协议下由供应商管理甚至拥有库存直到用户将其售出。VMI本质上是将多级供应链问题变为单级库存管理问题，通过掌控销售和库存信息作为需求预测和库存补货的解决方法。相对于按照用户发出订单进行补货的传统做法，VMI是根据实际或预测的消费需求做补货决策。2.2.2 供应商管理库存模式针对库存的弊端，人们采用了许多先进的库存管理技术方法，VMI即是其中一种较为常用的方法。这种库存管理模式打破了常规的库存管理方式，充分运用供应链集成化的思想，将库存向供应链开放，适应了市场需求。VMI的核心思想在于零售商放弃商品库存管理权，而由供应商掌握供应链下游零售商的商品库存动向，即供应商依据零售商提供的每日商品的销售情况和库存情况来集中管理零售商的库存，代替零售商下订单或持续补货，从而实现对客户需求的快速反应。VMI不仅可以降低供应链的库存水平和成本，而且可以高质量地满足用户服务，与供应商共享需求变化的透明性。 共同利益基础上的相互信任是VMI成功的基础，良好的沟通是VMI成功的保证。上、下游企业建立和维护战略伙伴关系，供应链才能实现更好的集成，才能实现在预测、生产、运输计划和竞争策略等方面的共同设计和控制。2.3基于VMI的JIT采购的实施 在现代科技条件下，真正的市场竞争并不是超市与超市竞争，而是各自的供应链与供应链之间的竞争。超市作为零售业处于市场动态的最前沿，在供应链系统中扮演主导企业的角色。超市发挥供应链终端的作用必须要使整个供应链是一个非常平稳、光滑、顺畅的过程。这样，超市的运输、配送以及对订单与购买的处理等所有的过程，都是一个完整的网络当中的一部分。这样的优势就可以大大降低成本，就可以把所有环节上能够节省的钱都节省下来.库存管理作为供应链管理的重要组成部分，通过对整个供应链上的库存进行优化，以提高整个供应链的运作效率，是价值链实现增值的重要环节。尤其是研究供应链上下游节点企业的库存管理策略，对实现供应链整体的优化具有重要的理论和现实意义，是企业价值链实现增值的重要环节。在供应链管理模式下，库存量的高低不仅影响单一企业的综合成本，而且也制约着整条供应链的性能。库存带来了益处，但也带来了成本。库存成本主要来源于两个方面：库存过时而带来产品削价的损失和库存本身占用流动资金的成本。在产品周期不断缩短的情况下，库存过时的削价成本是库存成本的大头。库存的资金占有成本常常使资金周转率降低,VMI在国内外的行业中成功的案例主要集中在零售业和制造业,它是指供应商在与零售商达成自动补货协议(譬如库存水平和运输成本等)的基础上，为零售商管理商品的订单、送货、库存工作，取代零售商来处理繁琐的日常补货工作，取得了很好的效果。这是因为供应商比零售商更能了解自己产品的情况、供应能力、促销计划、季节变化等。同时使用先进的电子技术来进行信息交流和共享。这样在供应商方面可以有助于提高市场预测准确率，更好地进行生产、分销和采购计划：对于零售商来说，可以更好地为顾客服务，并能在商品短缺的情况下优先得到满足。VMI打破传统条块分割的库存管理模式，在一定的信息结构下以系统集成的思想进行库存管理，使供应链系统获得以合作为基础的同步运作，有助于JIT的实现，并可以有效避免牛鞭效应实施JIT采购在质量控制、供需关系、供应商的数目、交货期的管理等方面有许多不同，其中关于供应商的选择（数量与关系）、质量控制是其核心内容。归纳总结为以下几点：选择最佳的供应商，并对供应商进行有效的管理是准时化采购成功的基石。 供应商与用户的紧密合作是准时化采购成功的钥匙。 卓有成效的采购过程质量控制是准时化采购成功的保证。 JIT采购包括供应商的支持与合作以及制造过程、货物运输系统等一系列的内容。准时化采购不但可以减少库存，还可以加快库存周转、缩短提前期、提高购物的质量、获得满意交货等效果.即将合适的产品或服务(rightproductsandservice)，按照合适的状态与包装(rightconditionsandpackaging)，以合适的数量(rightquantity)、合适的成本费用(rightcost).在合适的时间(righttime)、合适的地点(rightplace)送到合适的客户(rightcustomer)手中，并使总成本为最小。3 大润发采购现状及存在问题的分析3.1大润发超市简介3.1.1公司背景介绍及概况大润发（RTMART）流通事业股份有限公司由台湾润泰集团成立于1996年，以最直接、最生活化的方式为消费者服务，网罗优秀的经营管理人才，运用电脑化营运系统，快速地在台湾展店，目前在全台已成立了24个服务据点，为顾客架构出完整的全台服务网络。 1997年更在大陆成立上海大润发有限公司，藉由成功的台湾经验进军大陆，在华北及华东地区已成立超过60家分店。 2001年大润发与法国具有45年零售流通经验的欧尚(Auchan)集 团合作， 更为迈向国际化连锁事业跨进一步，在法国、卢森堡、西班牙、葡萄牙、义大利、波兰、匈牙利、俄罗斯、摩洛哥、中国大陆等地设有分店，拥有跨国联合采购能力的欧尚，使大润发的商品及服务更具竞争力。与法国欧尚集团合作，台湾大润发出让2/3股权给法国欧尚，润泰持有余下的1/3股权。同时，润泰和欧尚共同在香港设立一家控股公司，投资大陆的大润发和大陆欧尚。大润发在大陆现在已有130余家门店，而且2009年营业额达到404亿，超越家乐福成为中国市场的外资超市销售冠军。3.1.2公司企业文化诚信 诚信务实，不可挑战热忱 保持充满热情的奋斗目标与方向创新 什么都在变，唯一不变的现象，就是天天在变化团队 主题：健康快乐，基础：以身作则团队精神：可以讨论，互相学习，具反省力构建团队：健康快乐组织气候：心怀感激，面带微笑，处处掌声，欢乐团队工作态度：欢喜做，甘愿受服务态度：欢迎，微笑，协助，谢谢3.2大润发采购现状 大型超市为顾客提供了一种宽松,自由、热闹的购物环境,吸引了大量的顾客。然而,随着大型超市的大量涌现,超市之间的竞争,尤其是价格竞争愈演愈烈,降低超市商品成本已成为商家的热门话题作为一家大型超市,为了保证超市反应的及时性，将大部分采购权区域总部和总部都拥有，他们控制产品的数量，种类和时间，更多地选择了和当地的一些经销商或者代理商以及个别厂家合作，配送多是由供应商来负责的这种方式更好地实现了超市采购到货的灵活性。但是调查发现，在实际采购过程中，难免会出现收回扣、供应商产品进店靠关系局面，使得产品质量品质不一，各门店产品种类不一致;另一方面，本地采购虽然加强了采购的灵活性，减少了公司对库存管理的负担，却同时增加了公司其他采购成本，因为大多数本地采购的产品是从供应商或者代理商那里进货的，价格必然要稍微高一些，这些都成了顾客消费的成本;而对那些直接由供应商厂家供货的产品大多数是本地化的产品。由此导致大润发超市知名大众品牌的产品一般会比B超市贵，本地化的品牌，虽然便宜，却无法给消费者带来兴趣。同时，各个分销商和代理商普遍处于比较低端的运行状态，大多数订单仍然是通过电话和传真的形式完成的，随着行业对产品供货的及时性、准确性要求的不断提高，各个门店采购员感到了手工操作的繁重压力;结账时，供应商每个月都要拿着一沓单据去找总部的财务人员手工核对各类单据。如果是比较大的供应商，仅进行单据核对就要很久的时间，而期间出现的众多细节问题，比如逆向物流或者促销等方面，更是说不清楚。3.3大润发采购系统中的问题分析3.3.1 针对大润发采购问题提出的解决方案现代科技下，很多连锁超市没有注意到机构之间的壁垒，如支店之间的壁垒已成为降低成本的阻碍，有的即使注意到了，也没有认真解决。也没有建立起多批次、小批量物流系统，只是企图在过去物流系统的基础上，降低物流成降低物流的总成本，是连锁超市盈利的有力支撑。在连锁经营中，物流费用占据了整个流通费用的很大比重：美日欧发达国家连锁超市公司的物流成本通常占销售额的4%-6%；冷链配送（包括冷冻、冷藏）的物流成本是常温配送的2.5倍。加快超市连锁，既需要以中央采购制开发销售利润；以现代化的物流配送中心获取物流利润；也需要将市场信息向加工制造业渗透，发展定牌商品，乃至形成供应链，开发生产利润。总之，降低物流成本将是增强我国超市竞争力的必然选择。针对目前超市存在的问题，提出了一些解决方案(1)通过统一集中的中央采购降低物流成本。 商品采购是超市整个经营活动的源头，也是超市物流管理活动的开始，如果采购商品的进货价格与成本过高，质量不过硬，花色、样式不适应市场需求，那么超市以后的经营活动-门店销售就很难与同行竞争。因此，为构筑超市经营的核心竞争力，必须抓好商品采购这一关键的环节。另外，由于超市经营是依靠大量销售、多店铺扩张的方式实现企业的规模经营效益，所以采用统一集中的中央采购配送制度，降低产品进货成本，以实现规模经营优势，具有特别重要的意义。(2)通过采取零库存策略降低物流成本。超市经营中可以考虑采用零库存策略，其优点是最小的库存形成最少的资金积压，从而降低超市流通成本，提高产品竞争优势，实现的前提是精确掌握市场需求和运输时间等因素，通过对相关信息进行处理做出合理的计划和调配。从以下几方面考虑： a值的角度考虑 可以有高,中,低三种。这三种物资对资金占用的影响是不同的，因此采用的采购策略不能完全一样。高价值的物资：影响流动资金的使用，一般采用按需订货的原则。中价值的物资:从降低每次采购成本考虑，采用最小批量的原则。低价值的物资采用固定批量或者经济批量原则。b采购周期的长短考虑 由于采购物资在市场上的应量量不尽相同或者是进口零部件，造成了采购期相差较大。那么采购周期长的物料，通过年度生产计划对物料的总体需求，采用预测方式进行采购，采购周期短的物料，可以根据采购需求计划进行指导采购。c供应商的角度考虑 物资采购过程中面对供应商大体分类有两种，就是固定的和临时的。固定供应是保证生产供应，降低采购成本重要的因素。根据供应物资的使用性质和生产组织形式，可以通过两种方式进行采购。以协议的方式签订年度的总订单量和单价，以明确的订单进行阶段性的供应。临时供应商的物资采购主要来源于新产品设计，生产急需，设备维护等。特点是需求量小，重复性小。一般采用合同或者现金方式，直接批量进行采购。d物资属性考虑 在采购物资中，由于其属性的不同对采购策略也存在一定的影响。具有实效性的物资，将根据消耗的速度和失效期限确定采购数量，具有危险性的易燃易爆物资，一般采用最大储备量进行分批采购限制，体积大或者是存储实体受限制的物资，按照直接批量会影响库存的存放，一般采用最大储备量进行分批采购限制。3.3.2 JIT采购与传统采购的区别JIT采购与传统采购的区别主要表现在以下几个方面。（1）供应商的数量不同传统采购模式一般是多头采购，供应商的数目较多，企业与供应商的关系是通过价格竞争而选择的短期合作关系。从理论上讲，采购单供应源比多供应源好，一方面，供应商管理比较方便，也有利于降低采购成本，另一方面，有利于供需方之间建立长期的稳定的合作关系，质量上比较有保证、。但是采用单一的供应源也有风险，比如，由于供应商因意外导致供货中断，将使供应链的后续活动受到影响。（2）交货时间的要求不同准时采购的一个重要特点是要求交货准时，这是精细供应链生产的前提条件。准时交货取决于供应商的生产与运输条件。作为供应商来说，可从以下几个方面着手：一是不断改进企业的生产条件，提高生产的可靠性与稳定性，减少由于生产过程的不稳定导致延迟交货或误点现象。另一方面为了提高交货准时性，运输问题不可忽视。在物流管理中，运输问题是一个很重要的问题，它影响甚至决定着准时交货的可能性。特别是全球的供应链系统，运输过程长，而且可能要先后经过不同的运输工具，需要中转运输等，要进行有效的运输计划与管理，使运输过程准确无误。而传统采购中对交货时间没有严格的要求。（3）选择供应商的标准不同在传统采购模式中，通过价格竞争来选择供应商，当发现供应商不合适时，可以通过市场竞标的方式重新选择供应商。但在JIT采购模式中，由于供应商和用户是长期的合作关系，供应商的合作能力将影响企业的长期经济利益，因此对供应商的要求就比较高。在选择供应商时，需要对供应商进行综合评价，在评价供应商时价格不是主要的因素，质量是最重要的标准，这种质量不单指产品的质量，还包括工作质量，交货质量，技术质量等多方面内容。（4）确定采购批量的策略不同传统采购是采购部门根据资源供给情况，生产保障需要和自身采购规模来确定采购批量。而小批量采购是准时化采购的一个基本特征。准时化采购和传统采购模式的一个重要不同之处在于，准时化生产减少生产批量，直到实现“一个流生产”，因此采购的物资也应采用小批量方法。当然，小批量采购自然要增加运输次数和成本，对供应商来说，这是很为难的事情，特别是供应商在国外等远距离的情形，在这种情况下实施准时化采购的难度就很大。解决的方法可以通过混合运输，代理运输等方式，尽量使供应商靠近用户。3.3.3具体实施策略 根据大润发采购现状及进行问题分析的情况下,制定了如下具体实施策略 （1）委托供应商进行存储和保管货物。即供应商管理库存，VMI是以零售商和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。采用这种方式存放和储备货物，一般情况下，委托方自己都不必再过多的储备物资，甚至不必再单独设立仓库从事货物的维护、保管活动，从而在一定范围内实现零库存和进行无库存式生产。现象：供应商为了更好提升自身产品在零售店的销售量，需要争取零售店对产品陈列、摆放位置的优位支持，零售商因此可以获得供应商市场推广费用中产品陈列费用的支持；零售商也可充分利用货柜和货架资源，加强店堂资源的有效利用，增加零售商盈利水平。 （2）实行看板供货制度。所谓看板供货即及时供货，实际上是看板管理的一种具体应用。其具体运作方法为：在超市内部各有关供货环节或在超市与供货商之间设置看板，由下一环节根据自己的生产节奏逆方向以看板向上一环节提出供货要求，上一环节则根据看板指定的供应数量、品种等即时组织送货。很明显，实行这样的供货方法，可以做到准时、同步向需求者供应货物，此时，需求者自然无需另设库存。（3）推行配套生产和分包销售的经营制度。配套生产和分包销售市同样可采用这两种方法来从事经营活动，从而在一定范围内实现零库存。其原因在于：一较多见于制造业，但超方面，在协作、配套生产方式下，生产企业与超市之间能自然构建起稳定的供货或购货渠道，而供货渠道稳定为超市实现零库存提供了保障；另一方面，在分包销售体制下，由于实行统一组织产品和销售、集中设库存储备制度，通过配额供货形式将产品分包给经销商，因此，在各个分包销售点上是没有库存的。根据资料统计，JIT采购在以下几个方面取得了令人满意的成果：（1）供应商同采购方建立了战略合作伙伴关系，双方基于以前签订的长期协议进行订单的下达和跟踪，不需要进行再次询价报价的过程，同时可以降低采购价格。（2）在同步供应链计划的协调下，制造计划、采购计划、供应计划能够同步进行，缩短了用户响应时间。（3）采购物资直接进入制造部门，减少了采购部门的库存占用和相关费用。（4）进行了企业和供应商之间的外部协同，提高了供应商的应变能力。（5）提高采购物资的质量这样，超市的运输、配送以及对订单与购买的处理等所有的过程，都是一个完整的网络当中的一部分。这样的优势就可以大大降低成本，就可以把所有环节上能够节省的钱都节省下来。供应链物流管理的关键就在于供应链上下游企业的无缝链接与合作。4案例分析作为中国境内的大型外资超市，大润发与沃尔玛、家乐福等综合型大卖场相比，大润发与它们在业态构成、商品品类、经营模式上并无区别。而它在近几年如同黑马般杀出，赢得业界的认可，很大程度上在于它专注细节管理。大润发拥有自己的物流公司,进货量大,用于自己的品牌(拇指),所以从生产源头降低产品成本，以薄利多销来扩大企业经营规模，这一点，也是大润发成功原因之一。所以在价格上大润发是领先的。每天一大早，当城阳大润发店还没有开门营业时，门外就早早守候了许多手中拎着菜篮子、购物袋的老年消费者。每到超市大门一开，他们就如年轻人般身手矫健地跑进卖场，直奔超市的鱼虾、蔬菜和水果等生鲜食品，因为他们知道那里的生鲜产品不仅新鲜，而且便宜。而且每天让日配课长和干杂课长既头疼又兴奋的，是排队买鸡蛋和大米的长长队伍。一方面，价格低廉的鸡蛋大米吸引了大量消费者，每天数以吨计的销量带来了不断增长的门店业绩和绩效工资，这让课长们欣喜;而另一方面，安抚那些没有买到鸡蛋大米的大爷大妈，又让这些课长费尽口舌。排队抢购某种商品的情况，在城阳大润发里很常见。同是大型知名超市，城阳佳家园店很少见到老年人一早排队等待购物的情况，也很少见到争抢鸡蛋大米的情况。常去大润发和佳家园这两家大卖场的顾客不难发现，在同一座城市相距不远的两家超市里，大润发的大多数商品价格要比佳家园低10%到20%，鸡蛋和大米的价格不仅低于佳家园，甚至“比附近的城阳批发市场还便宜一到两毛钱”，据业内人士透露，在卖场数万种商品中，大米、牛奶、鸡蛋、卫生纸等被称为价格敏感商品，由于消费者对这些商品反复购买、使用，因此特别在意它们的零售价格。为了吸引消费者，各大卖场纷纷采用降价这个杀手锏吸引消费者，其中大润发对于此类商品以低价甚至负毛利销售。有专家认为，“尽管所有的大卖场巨头都声称是最低价，但是在具体形象树立方面，大润发却是最成功的。”对于精打细算的消费者来说，在质量相同的情况下，当然更倾向选择更低的价格，而已在消费者心中建立了物美价廉印象的大润发凭借这个优势获得了众多消费者。低价背后的细节管理低价的背后，是两家企业对细节的重视不同所产生的差异。在大润发内部，高管们将零售业的精髓概括为细节管理，其竞争力源于“细节的被执行”。在价格的制定上，为了让商品低于主要竞争者佳家园，大润发赋予各门店弹性调整价格的权力，门店根据市调佳家园、沃尔玛等同类卖场的结果可以即时变价跟价，使门店价格与竞争者持平或更低。一位大润发内部人士透露，通常在大润发的每个门店里，都会设立ALC(后勤管理部，这个部门中有六七个人组成的一个团队，专门负责稽查竞争门店的同品类商品价格，他们会根据当日的要求抽出一定数量的顾客常购品项，针对门店方圆五公里内的竞争对手做市场调查并将最新价格反馈给门店，保证门店随时变价。而根据佳家园业务流程操作细则规定，佳家园门店变价分为临时变价和家电抵用券变价两种，最常用的是临时变价，这种变价的做法是由门店导购员和顾客谈好成交价后，门店收钱后给顾客开提货单。然后，由门店主管给采购发邮件要求变价，采购收到邮件后在系统里临时变价，这种变价一般需要至少两天时间。在变价的及时性上，显然稍逊一筹。而这与对细节的管理不无关系。成功的低价策略能够顺利实行，不仅在于门店的即时变价，还与采购模式密切相关。在采购方面，大润发实行“营采分离”的模式，采购由总部统一负责。大润发的采购体系分为全国采购与华东、华北、东北、华中、华南五大分区区域采购。全国采购负责系统合同的签订，区域采购则负责单品维护、销售订单以及日常管理工作。对于采购权，大润发的区域总部和全国总部都拥有。而佳家园实行“营采合一”的运营模式，在相当长一段时间内采取分散采购。分散采购模式是指超市总部根据自身的情况将采购权完全下放给各分店，由各分店根据自己的情况灵活实施采购。它最大的优点是灵活，能对顾客的需求做出有效响应。在佳家园进入中国的早期，由于其单店规模巨大，分散采购也带来了相当的效益。然而，这种采购模式的弊端也是显而易见的。最大弊端在于细节上的控管不到位，比如不能发挥规模采购的优势，不利于压低价格，不利于控制采购，因此佳家园也逐渐向集中采购模式转变。进入到2000年后，佳家园逐渐意识到集中采购的重要性，于是在大中华先后建立了5个采购中心，对于区域差别不大的商品实施集中采购。但同时对各个店又授予了一定的采购权限，可以根据地方文化特色进行自由组合，公司再通过严格的目标控制和绩效考核来约束采购人员。虽然，在采购模式上两家日益趋近，但在采购的细节问题上，两家还是差异明显.在大润发采购部，每一个商品品类被划分得更细致。通常我们理解的牛奶是一个大的品类，而在大润发，单牛奶的采购就被细分为常温牛奶、低温牛奶和乳酸菌/奶酪三条采购线，每条线由不同的采购和助理负责维护。而这三条采购线的人员合起来又构成了乳品采购团队，这个团队了解各类牛奶的特点、生产成本、竞争的优势与劣势所在，在和一个既生产常温牛奶又生产低温奶的厂商谈判时，可以发挥团队集体的力量，获得谈判的优势。在佳家园，奶品统属一个采购管理维护，因此往往只关注品牌、进价、供应商实力等。大润发细节的胜出不仅限于此。2007年，佳家园开始尝试“农民直供”的采购模式。“农民直供”由佳家园直接向农民采购农产品，从而减少传统的中间流通环节，同时降低运营成本。而大润发，更是将这种直接向农民采购的模式发挥到极致。大润发近年来提倡“源头采购”，在生鲜产品上采取“包养”策略，将大米、猪肉、水果等品类从供应端厂商包下来，比如包下无锡的整座水果山，与果园签订保证收购、保证收购价格等合约书，以获得最低价格重视细节的管理，使得大润发在短短的十几年时间里，超越了佳家园、沃尔玛。对此，业内权威人士如此评估它，“如果在相同区域开店，沃尔玛、佳家园大约只能达到它60-80%的销售业绩;如果在已经营业3年以上的沃尔玛或佳家园周边(两公里以内)开新店，它可以抢走两者一半的客流;同等条件下换过来，佳家园或沃尔玛却只能抢走它25-33%的客流。 总之，JIT采购是关于物资采购的一种全新的思路，企业实施JIT采购具有重要的意义。5结论与展望结论近几年来，采购正逐渐成为企业成本的重要组成部分，目前，它已经成为我们研究的一个重要课题，这是时代赋予了我们任务。在涉取众多学者研究成果的基础上，明确表述了JIT采购的概念，与此同时，还详细描述了VMI的概念，并总结了我国企业采购存在的问题，以及降低成本的途径。因此，实施JIT采购战略将是零售商取得竞争优势的一条非常好的出路。展望由于本人研究水平有限，论文的研究有些地方还不够深入，还有待于进一步完善，伴随