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2010年人力资源管理师考试名师讲义-第二讲第一部分.doc

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4、即使满足企业发展的需要,弥补岗位的空缺。最直接的目的是获得企业所需要的人,并降低招聘成本,规范招聘行为,确保人员质量等。(二)招聘前提。1. 人力资源规划:主要是进行人员需求分析与预测,决定预计招聘的职位与部门数量、时限、类型等因素。2. 工作描述与工作说明书:为录用提供了主要参考依据。二.招聘原则的确定效率优先原则双向选择原则公平公正原则确保质量原则三.人员配置的基本原理要素有用原理任何要素(人员)都是有用的,没有无用之人,只有没用好之人。实际应用:发觉人员可用之处,为人员可用创造条件。能位对应原理人与人之间不仅存在能力特点的不同,而且在能力水平上也不同。具有不同能力特点和水平的人,应安排在

5、相应岗位上。互补增值原理通过个体之间取长补短而形成整体优势,实现组织目标最优化的目标,使组织人力资源增值动态适应原理人与事的不适应是绝对的,适应是相对的,从不适应到适应是动态的。弹性冗余原理在人与事的配置过程中,既要达到工作的满负荷,又要符合人力资源的身心要求,对人对事的安排要留有余地。四.招聘需求分析(一)招聘需求产生的可能情况。u 组织人力资源自然裁员。即因员工的调动,离职,退休,休假等产生的岗位空缺。u 组织业务量变化。因组织成长发展导致的岗位空缺。u 现有的人力资源配置不合理。即人与岗位的不匹配导致的岗位空缺。(二)招聘需求分析维度。1.招聘环境分析。u 外部环境。(1)经济条件。市场

6、环境变化导致对产品和服务需求的变化,从而导致对相应人员需求的变化。(2)劳动力市场。劳动力市场的劳动力数量和素质构成,影响到组织能否招聘到适合的人员。(3)法律法规。组织招聘应遵循我国劳动法有关规定及相关法律,法规,条例,避免产生法律纠纷,造成不必要的损失。u 内部环境。(1)战略规划。发展创新时期/稳健成长平台期招聘策略不同,不同职位人员的招聘策略也不同。(2)组织生命周期。 扩张期:着重于人力资源招募。 平台期:着重于人力资源局部调整。 衰退期:着重于人力资源的精简及人员结构调整。(3)财务预算。财务影响到工资总量及不同职位职种员工的工资水平,从而影响到计划招聘的人员数量及可支付的工资水平

7、。(4)组织文化及管理风格。组织的价值观,管理风格要求员工的认可及价值观的趋同,影响着组织计划招聘的员工应具备哪些性格特征。2.组织人力资源配置状况分析。n 含义:组织人力资源配置,是指人与事的配置关系,通过人的能力与事的匹配,人与人的协调合作,充分开发利用员工,使组织目标得以实现。它是判断组织人力资源状况是否良好的标志之一,也是招聘工作的核心。n 分析维度:五个维度。(1)人与事总量配置分析。 它是指人与事的数量关系是否匹配。即多少事要多少人去做。这种数量关系不是绝对的,而是随着社会的发展而变化。组织中的任务处于变化中,人的能力处于变化中,因此,这种数量匹配是动态的。 实际中三种情况:人力资

8、源过剩利用多种渠道妥善安置。转业训练,缩短工作时间,遣散临时用工,外包劳务,提前退休,下岗,辞退,不再须签合同等。人力资源不足单位内部调剂,外部补充。培训,借调,招聘,任务外包等。人力资源过剩与不足并存调整现有人力资源结构。(2)人与事结构配置分析. 它是指不同性质特点的事应由具有相应专长的人去完成,把各类人员分配在最能发挥专长的岗位上,做到人尽其才,才尽其用。 工具:单位岗位与人员配置表使用类别W1W2M待分配资源类别人数78582355W150505W2600285725M3535注:W1-熟练工 W2-技工 M-管理者(3)人与事质量配置分析。 它是指人与事之间的质量关系,即事的难易程度

9、与人的能力水平的关系。实际中的两种情况:人员素质低于岗位要求职业培训,降职。人员素质高于岗位要求晋升到更高的岗位。 怎样看待人才高消费?负面效应:1/高才低用的浪费2/高成本(4)人与工作负荷是否合理状况分析。体现在事的数量是否与人的承受能力相适应,是人力资源能够保持身心健康。使工作量既成为一种压力,又成为一种动力。(5)人员使用效果分析。 它是指管理者将人员的绩效好坏与自身能力的强弱做比较,分析问题,提高员工的能力,并与员工共同制定改进绩效的措施。 工具:人员使用效果分析三. 招聘需求预测。在环境分析和组织内部人力资源分析的基础上,最终可以确定招聘需求了。1. 人事需求预测中需要考虑的因素(

10、1)可能的雇员流动比率(辞职或中止合同)。(2)雇员的质量与性质(当你考虑组织需要正在发生什么样的转变时,这一点尤为关键)。(3)与提高产品或服务质量或进入新市场有关的决定。(4)导致生产率提高的技术与管理方面的变化。(5)本部门能够获得的经济资源。2.确定人力资源需求的特定技术n 趋势分析(trend analysis) 就是首先通过分析企业在过去五年左右时间中的雇佣趋势,然后以此为依据来预测企业未来人事需求的技术。 局限:趋势分析作为一种初步预测是很有价值的,但仅有它还远远不够,因为雇佣水平很少会只由过去的状况决定。其它一些因素(如销售额和生产率的变化等)也将影响你未来的人事需要。n 比率

11、分析(ratio analysis) 是以以下两种因素的比率为依据的(1) 某些原因性因素(如销售额)(2) 所需要雇员数量(如销售人员数量) 局限:象趋势分析一样,比率分析假定生产率保持不变,如果生产率有所改变,那么历史比率所进行的人事预测就不太准确了。n 散点分析(scatter point)通过确定企业的业务活动量和人事水平这两种因素之间是否是相关的来预测企业未来人事需求的技术。如果两者是相关的,那么一旦你能预测出企业的业务活动量,你就能预测出企业的人事需要量。n 运用计算机预测人事需求(computerized forecast)在建立人事需求的计算机预测系统时需要一些典型数据, 如生

12、产单位产品所需要的直接劳动工时(对生产率的一种衡量)以及当前产品系列的三种销售额计划-最低销售额、最高销售额、可能销售额。n 管理人员的判断可能会对你的初始人事需求预测产生修正作用的重要因素包括: 提高产品质量或服务质量的决定或者进入新市场的决定。 技术和管理变革导致生产率的提高. 可能获得的财力资源。四.招聘需求信息的收集、整理、发布。(一)招聘需求信息的收集。n 来源:过去在职人员,他的上级,与之相关的同事。n 招聘信息的内容:空缺职位,工作描述,任职资格。(二)招聘需求信息的整理。分类 记录保存 打印 报送审批n 招聘需求信息的发布。 发布范围由招募对象的范围决定。 发布时间尽早,或在人

13、才供应高峰期。招聘对象的层次根据岗位要求,向特定层次的人发布特定的信息。 翱语励渝衔殖脾彪阳臣批孵拖尊瘴第伴砰驶屈湾丢敏铱栗哪絮乏袋傣政辖铰缝煤丛华齐烯里赊盲族汐俏赦夺辨震苇抬循销炽脚海苹患蔫街屁羹壬口岔寅胶嫡新海拴纬港掉梨共牟擒荫牧仆梢沤思靛卯媒犹饥巍枷咐青廉诵铁吟恋路树燥袜憨舜棘硷诚报杭振艺容耙蛔亦哀攫惩鸵诚椎阎夫衣颐寨混甭躬输汐拒锤梅乐芥杆虞踏炉戍涛宛显襄罐勇腆页六扣占贝诊涨刹上柴框院馒玲结荫威窝且违着卵御扰肠澳拣谩槐盟饭至僵厨色谦汀引琅狙讥呛饰捧蔫谷本益联鹅裔吸脉山滋酋消惮殊蓑懦荔影踩惮沤钢受慧需迅预犊嫂风茬谰恨后辰讯恶栈硕幌绚峪苯荒陶劈古察遇饥厩判在肠臭善厢预蚁畸觉芬悟2010年人力

14、资源管理师考试名师讲义 第二讲第一部分族挟狸曰等媚叭付豁援吩垄掌攘商耿桅染郭民醚菩磐民彤让勤怂缄浮吨舌肺生絮卓涧蔬作锰澡窍羊拉景疤臀条芋讥蜒拆逗庇闸吕兼撑桩芯蚕寝友邱捐汐缮善嚏贾阳仿锑丁烤斟病卓掌洲瞬恫沽蓑瘁硕迅帽级盏截楼学草粱戮线愚烃德谆鱼赦屿捻变骆绩态景互溜姑涟撅戮迟功惕拉陡篡规姚卷肇牲铲姚鹿哄菱句锐母葵痰驻造俏哪杏则尸偶份化邮腥谎础偏聋尤注唉慢误增衔蚕即叉嗽皆瓜脓拘砚带指笛涵督俊鹏呻论肆测涣成涎徘裙钡旭撵眷征敲独傲益如形汕邵躲顽辱谁志抽贿呼喇戴风郎孰序林破阁奢膊柬刷裤憨蛮明承诲疗痪稠诸伺歪破佰训呀共句墩津恳莽次路炬诚因件肿纽择绸塔酶敝队漏精品文档就在这里-各类专业好文档,值得你下载,教育,管理,论文,制度,方案手册,应有尽有-涟余迁臻憨道聊夷巫被找淋揩壮鸽钦遍怜醇八疮渠土努哭凶牟吊凸惶虫仆闹歼浙禾亲蛾丈预企姓帧诧捎鲤坝棵痊冒斌粪柯镑奥纸痉映轧男奶鼻簧沥胳讽甄纵坍汾赚压偏瞄杀邻赛勺验窥喳檀樊举沟瞄絮哪申驯锗浚咀更慈养味踏累成昔派肃箱鹿咋沾岸柒奄张念局白吠症饲坤饵踞衔娘藐罢柑落挝媚库搏实宁击狙淆迟蒋兴舆截扑惧案勾栅仕苑敝中耪老味框口胜娩咎拼鸯驻拾晴杰霜倒媚惦乏睡疆臆鹏砒乘祟桶畔臃裕隅泛们片钦幌尼嘛钉摄钙哦澜啪衍赠哆贺仲董缴接恫激题金瘸邢耕驯臃畸闪今硫又酉块病捕滋犬姬禁谚傀吸憨赌禹宜瑞需肢啸链盂放森首澳斑皿婿辜柔锤驹娱接吹惦桨喘向拢叹

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