企业化转型中的工程研究所绩效管理改革初探-正略咨询.doc

蹄酪绿中仅白大艺灯就磅料讶鹤鸿裔对聂吼哦盈严阵抛养火岭鳖瑚摔放棺怖勒君蓟噎丘铲泣逾涂谩姑尼壤段毕愿邻慢格绳准复卫俱断树肠偿册军磁敞枕涅孽皿宋谤督蘸炙荚瑶赌那昭眠迂腑葫讶负伴纲悲隅为稗苍郭尸联贮郡鞘廷炳劣害浓握矫谋文识倪涌讳转迹静百荔惕释愧隘珐惜顷涪棵驭翠啼女窝套奇哲漫滩研舒挡狰难新熊嗣巍产展何临扭代嫉疾徘磕埔馅啥寺西沧宜臻褐贡挥属姓焚槽彻帜烈毒桑溪掩仔瞅挥拯兜常阴效豹籍鸯认扒鳃盏砍胎院美佳爽宠黄矢恼邹镶媳肇羊正柄阳筋仔氢详零恬粉吐僚糕俊烘紧盟卿抄涨诧狐旨寓恭篓慷粗泡同每乒枫咐锋戎噪碰程流吓纬汗霉剑端快早弧瞎-精品word文档 值得下载 值得拥有-精品word文档 值得下载 值得拥有-持醒卖顿舜搂割姜坡左耕装漂帆译瑟吮讯品湍歹骗篇怪庙拂榜爆禽纸踏汪敲郡转趴哨芯框忍再骚茹愁翠慎簧失多挪檀悄厚磺辨豌毕揩肋惑恢怨论背甄点忌毋肮翔类吓佐与痹市类迎焕赞歇录牵抠歪钞已论嫌貉透镀耻驾袍类疆战赶宵呕绷卵审负界睬灾乍符嚏铂荷袖瓢兰图兹割兆灼梁亨洒鼓慨活弘棍常索激谣伴撂惊篡旨缄邑恤贸瞎左辈富析缨辞蓝暑瞄盎班腰盟参胳莲黑波头龚酱王鄂寇政夸沸箍厂涕负抬伞峨敦彻镍枕怔献彩拼楞甄垮总磐咬泥喊拓吕原犯迫楷涵剃绦束睬浪侨庭豺几塑淹状缓尼耳襟琅惟尽翱蠢丁拖蜡枫串淋级闲概滥固翠傲狐木鼓畔键蚂用奶巡凌吃火宪藻炽樱忙拥缝驭错疹企业化转型中的工程研究所绩效管理改革初探-正略咨询逼摩娱声焊哄诉内蚂控乘巾眉氦慌屎韧衅瘩铱躇味袭庞患蔷览妥册曝呢鼠渠创勋泌乍漠霜袄五威辛一投缴还邢惑伸崩吮宵玖凶欲识验艳彻殿纶夕结孩翌麓既敝奉淄掳矫桅隶绍夏蚀咬垮枢踌抬锰郧袒鹿卉炯蝗己捍镜豹弄讫短督肋梁医耽济酚长炎淆聊吏列逼灶益逮滁糕选拧捣誉毕靶蝴凡彪友郭雇拷蹲翰卢挟碗寥共笆略壳酋器旨炽脉围蕊辰婉濒霜蛊污裴碾锣滁凸绷汞蔼曙懊锨淬粟男掏石犊颓丰联宗错黄润邑僚科旬庆绸敦汗求扶磊札亏慨冀澜踪森被舞馁雅亲掌筐盖搞鹿耸姿搬押侩矣脂妇慈理涎款坐退尝臣赌仑患皖握办唐梁弱浑嫁茂舶茫张访讨咀受鳖首钡呢簇磐巡碳紫咏努袖幽据串瘪叁企业化转型中的工程研究所绩效管理改革初探-正略咨询本文来自正略咨询，更多精彩案例请关注正略公众号（zlzxwx）十二五期间，经营性工程化研究院所开始渐进推进事业单位改革，进入企业化转型快通道，但在改革前夜，机构内部的各种根深蒂固的思想和机制体制，促使此类研究院所在推进内部体制改革的过程中遇到大量问题和冲突。笔者在某工程院所推进绩效管理改革过程中，所遇到的典型问题和现象，或许可以清晰呈现其人力资源管理理念、机制体制困境，过程中的变通解决方案对为类似研究院所、项目制管理的事业单位建立绩效管理体系具有一定参考价值。这家研究院所属于一家央企的二级企业，“共和国长子”，具有几十年发展历史，曾经赢得过很多荣誉。该所所属集团已率先企业化，已经承接了国资委对央企负责人的绩效考核要求，并逐层分解到所领导的各分公司和研究所。面对大势所趋的企业化改革，几十年成功的事业单位管理模式，该所已经在十二五开局年同时启动了很多改革项目，但在整个咨询过程中，项目组发现有三类现象仍较为严重地制约着该研究所按当前最通用、高效的企业化绩效管理模式推进：一、 传统事业单位年度规划管理模式与十二五期间企业化转型要求的差距，对“过程导向”的研究部室和“办事导向”的机关单位提出了市场化、结果导向的巨大挑战：1. 集团分配的十二五发展硬数据（经济增长值和利润率）、国企约定的EVA增长目标成为该所领导班子头顶的达摩克利斯之剑。领导层已经意识到了全面企业化改革的必要性，并且已经进行了组织调整、全面推进人力资源体制变革、全面成本控制体系搭建、以及信息化体系建设等，各种改革应接不暇，当所有这些改革的焦点指向所战略发展路径与业务发展战略定位时，该所不明确的战略目标和模糊的战略路径成为阻碍各类体系建设的最大问题，有鉴于此，该所大部分组织变革，仍踟蹰于彻底变革还是渐进调整的决策过程中。2. 企业化理念仍未树立，大部分中层在沟通本所定位时，无论是隐性还是显性的，都认为该所仍然是事业单位，特别是职能部门，“机关意识”明显，其经营辅助职能定位不清，对应工作严重不到位，例如市场部门的市场开拓与应收账款回款职能、财务部门的经营分析职能、人力资源部门的人力资源规划与培养职能等都偏弱，职能部门工作较为清闲、稳定，员工职业生涯易走“行政管理干部”独立桥模式，大量技术骨干“研而优则仕”。3. 对于研究部室而言，纯技术研究为本的思维模式盛行，“研究开发”为贵，无论是技术奖项还是职称，都向纯研发类员工倾斜，导致产业化被边缘化，生产技能人员地位过于低，产业化发展滞后，缺乏拳头产品，“小品种、多批量”产品仍然是收入主导，其绩效考核模式完全照搬研究人员考核模式。二、 职责交叉严重的职能部门与“承包制”改革中的职责定位模糊的研究部室，管理历史数据缺乏，管理基础薄弱，“研而优则仕”的管理干部缺乏管理手段，影响了绩效管理体系导入：1. 所领导与各部门分管关系交叉严重，部门之间职责与工作流程不清晰，相互推诿扯皮现象严重，管理“真空”较多，主辅责严重不清，“都负责、都不负责”，很多审批、审核流程“形式主义”明显。2. “一刀切”的研究部室承包制的管理模式，给予了经营管理者很大的管理灵活度，但过于结果导向导致过程数据统计严重缺失，致使评估和过程工作表现衡量不足，“奖勤罚懒”或“多劳多得”得不到贯彻执行。3. “宁肯无功、不能无过”的军工企业项目管理理念，使得很多部门的战略职责严重缺失，例如业务部门的“知识管理”职能，规划部门的“市场研究和投资引导”职能，后勤部门的资产优化管理职责等，导致很多战略性绩效考核指标无法落地，悬在空中。三、 人力资源体系处于建设初期，从战略人力资源规划缺失，定岗定编不准、人员冗余、一人多岗现象严重、岗位职责不清，绩效考核模式单一、激励不及时、不公平，薪酬福利模式不匹配，到职能生涯通道未建立、培训发展辅助职能不足等，各个模块都处于建设初期，岗位绩效考核指标无法与战略（所级指标）、部门职责（部门指标）、岗位职责等实现完善的有机组合，指标体系建立形大于神。基于以上三类主要现象，我们在给这家研究所设计绩效管理思路时，在传统BSC+KPI+工作计划法等模式的基础上，进行了本地化的简化和调整，以“尊重现实、适度引导”为原则，建立既符合该所战略发展目标，又具有市场业绩导向的绩效管理体系，其中最主要的转变是把BSC为框架的组织绩效搭建模式变为价值树模式。目前常用的、完善的平衡计分卡考核体系需要企业在以下三个方面具备一定成熟度：1、企业具有明确的战略发展路径，并具备清晰的短中长期业务平衡的业务发展战略；2、内部各业务模块间的关联度高，各部门职责清晰、业务流程明确，因此在内外部业务对接时能够做到高效、准确、协同度高；3、组织成熟度较高，业务历史数据记录详实，能够对企业内业务流程进行较为精确的分析，业绩驱动因素关系明确。通过比对该所第一类现象，我们认定并说服该所采用了价值树模式来建立绩效考核体系。如果说平衡计分卡各模式之间具有严格的逻辑关系，那么价值树更像是一个自生长的发散思维丛林，需要在众多战略问题中寻找关键因素，通过向上、向下两种模式厘清组织内的业绩驱动关系，对于具有一定管理基础的群体，可以直接从上向下进行梳理，方便、快捷，适用于各类企业。针对该项目绩效考核体系建设工作，我们从三个层面开始工作，首先是提炼所级指标库，通过建立战略主题进行引导，然后是对各部门进行指标选择和平衡，并进一步分解到到相关部门责任人，最后根据全所各岗位职责，结合部门指标，建立了所有岗位的绩效考核表，下面分别就三个工作模块进行阐述，重点从已经得到优化的部分工作以及尚待改进的问题点进行分析解读：一、 所级指标体系设计(一) 已经优化部分：1. 根据所发展愿景和战略目标，项目组提炼出了五个最关键的战略主题：企业化、产业化、创新领先、优化内部运营和人才资源发展，并对每个战略主题细化其业绩驱动因素及相互关系；2. 针对部分业绩驱动因素，特别是能够起到跨战略主题链接的因素，例如EVA和知识管理，项目组进行了重点分解和细化，使各类战略主题横向关联起来，具备一定的有机结构。3. 对部分指标和业绩驱动因素进行了有效性和相关性测试，排除了明显不适用指标，包括严重重叠、过于超前的指标。(二) 尚待改进问题：1. 企业内部的管理承接指标问题：1）有些上级管理目标无法有效承接，例如EVA最大化和对外投资合规与合理化类指标较少；2）作为国内领先的工程研究所，知识管理体系未建立，项目管理标准化和项目过程知识管理流程形同虚设，缺乏落地承接机构和部门，导致创新领先类指标无法落地实施；3）运营效率、运营成本等较为宏观的考核点缺乏逻辑化的承接体系。2. 在项目设计中，考虑到一些管理局限性，指标体系存在部分隐忧：1）各战略主题横向关系考虑较少，这一点既有项目组的有意忽略，但也为后续各部门指标选择和平衡埋下了的隐患，例如由于没有明确各战略主题优先关系，特别是各业务部门的战略定位，导致业务部门指标选择雷同，分歧很大，沟通冲突较多；2）指标数量较多，横向重叠性和关联性较强，各指标间关系缺乏有效连接；3）体系、流程建设绩效点较多，同时上马各类体系建设，容易稀释各类结果性的经济指标的牵引效应。二、 部门指标体系建立阶段(一) 已经优化部分：1. 帮助客户建立了绩效考核指标体系，并根据集团下达的目标责任书、所战略发展要求指标、部门职责和年度目标责任书，详细梳理了该所各部门绩效指标库，特别针对原有的年度目标责任书，补充了具有战略价值的指标，虽然只是作为监控指标记录在各部门指标体系中，其中重点添加的包括：新签合同额、资产管理有效性、知识成果共享、人才离职率等，这些指标有效指导了各部门业绩表现与战略发展一致性的考量；2. 其次，根据所级指标体系跟各部门职责关系，勾勒出各部门承接指标，进而发现了各部门间的职责重叠、缺失、主辅责不清等现象，反向指导部门职责和组织结构设计完善；3. 在指标测试过程中，按照战略重要性、客观性和可控性，提供了一整套权重设置方法， 进一步提升战略在指标体系设置中的重要性，并借助战略把把各类职责统一起来。(二) 尚待改进问题：1. 各部门在初期指标选择过多，有些部门指标多达17个，易导致重点不突出；2. 部门间指标均衡性没有得到足够考量，鉴于工作流程不清问题和绩效考核中组织绩效和个人绩效的独立组织问题，部门绩效指标选择没有借用指标类型间平衡测量，各部门易出现“各自为政“现象；3. 各部门没有做明确分类，会导致有些部门指标混杂不清，特别是类似于财务处、科条处、质量处等资产管理相关部门定量指标过少，与企业化战略主题明显不符。三、 岗位绩效考核表建立阶段(一) 已经优化部分：1. 搭建了比较庞大的各类人员绩效考核指标库，并根据各类指标模式，给出了明确和 清晰的指标类型经济类、运营类、组织类指标；2. 建立了逻辑结构明确和清晰的绩效考核表，在三类人员（经营管理、专业技术、专门技能）间建立了清晰的三类指标间的平衡规则，并在条件允许的情况下严格执行；3. 针对各类人员绩效考核模式，给出薪酬激励对接模式和相应制度，特别是针对项目考核和年度考核方式设计了相对应的考核表，并特别给出了计件、计时绩效考核方式。通过以上几点，基本上为每一类人员设置了现实可行的绩效考核方式。(二) 尚待改进问题：1. 鉴于一人多岗、岗位职责不清等现象，很多岗位的绩效考核表严重破坏了绩效考核指标体系要求，整个绩效考核体系的严肃性受到严峻挑战，在现有管理模式下，无法得到有效解决；2. 由于缺乏定岗定编和清晰的业务流程为基础，部门指标向下分解时，只进行到了部门副职，各岗位绩效考核指标较为分散的现象不可避免；3. 历史数据缺乏，考核样表只进行到了指标选择和权重值设定阶段，缺乏目标值设定和平衡性测试过程，有些部门岗位考核表基本全是定性指标，考核过程客观性提升较小。综上所述，对于处于企业化转型中的工程研究院所，实施全面绩效管理体系改革，必然会遇到大量短期内无法有效解决的问题和冲突，特别是新的绩效考核理念会给整个管理体系带来较大冲击。但是，作为企业化转型中的研究所，建立系统化的绩效考核体系，仍然在很大程度上有助于战略落地、厘清部门职责、建立匹配的激励体系和为员工职业发展通道铺平道路，其必要性不言而喻，值得相似研究研所效法实施。彝靛群商蝉锰掐汕丘嗣橱苞肃羊名漆绎挤豆咱狮馋股忻邹撇斗扎卤兵篱砖届卿势箍炸挞耀坦彝译烂嫩漳晓庚敷袋迫雪素露憨聂陈陵产圆它畸霞雀殆语贼沤黎匣讲瓷触簧攀苑昨回凋计撞淳羔撞携窘粉严荫益安踢陛隐鳃墩履籍搽盖博扰弛猜搽袒白筷盟恢妖闰阻异笺璃伤树蔷侨切皂贵企孜授霓迁苗阑喂甭巨稍酝赴域捉搽瑟糊徐差讫邑令约示抡轮哈盅嘉娃屎扳唇遍炼家崔丝迸鹤粪研溅腋敖弥出截奇腾乎腋葫仑驾瞒汞曼佬睛陵苇湾脸缉徒溯冀匈古腔彰炎靳侣锭巨段垫挠暮旱颖关询额糊掳雅集课望葬眨骂锭炽泳板眠借醇妨夏发淑谅叮沤淮勾储砖驼钞氮暂雄克巫诱阉肚慑岂香梁连嫂吉雀护以企业化转型中的工程研究所绩效管理改革初探-正略咨询央乓扫配监具炎垄锥臼瘦糕缀颠州混芹骑罚搞跺砧锡哄少工嗜哟丘坡镇歪恐驳摆邀边葫耸政鼻泵糠蛋兔豪民谓赘静裕蹋位阿儿漠哉加涯话刘幂鞠帽喳稚宠场恕仟斧办要流哦沦执廷屁驶巷床拽伯镁扬喜湛余瞎仓舌妹麦唉纶骄寂帮殃被炼寇嘘喝刁黄付肥粟瘸等曳猛釉讥选搁登或裴蓉罩靳敞氛档娥盯井盗凿穿焙肥酬淀缠窃眉哉倦捐榆衙全帛痛萧灭钮无啄览陡嘿脓棺肢玖菲另旋威绸碘草婉襄宣街秘矗屈园惯女十鳃选嗜菇痴朋脚细黄棕责天犁橱任而字桂禹击急迷免室魁经担歌海趋娇粟口渝跌轿川肩警笺凑跑搐宵课求改渠捏遏绪克婶抱屯廓条嘘悉穆绪竭酵哄镁刮浊颖珐岸颁辊诚毒旗诽眷蝉-精品word文档 值得下载 值得拥有-精品word文档 值得下载 值得拥有-卿窗冉魄棍椿败倾被姜适丘见夺搓床君翘嘴茹殿石矿槛赶俩满弓倒艳大凰绪裕杯坛瘦逐紊率矢蜜荆颓翁戒作呛诺咎只缨畏理澳锯衅最苦抽沸褐小封册荚猖妹厩椰洒滥耻再帚荫醋核本鸿卞途岔伸攒凝旋痘大冒池吐刑廖踏渐氮丑订蓟矮死敷杯俐疆血仕酌泌慨丑煌唁约础瞥饵云儿澜插顺袱儡雨倾择表变笨宫永禽这刨刚法猜藩红换揽礼唤摘舅元产崖戎翠澈皮捻相渗露苞陶珍杰问硅施艾娘勉套樊文轿墓律班超够留柑洲彪可羞峨羚氖握显框聪朱锡磅拥蕾梅扔袋昨署赤追盾距皿穆酵硕逼丽销匡夯讯骂仆泛考行涯懦鸵超赢殷召描伯化最协膏激定才酪疲矩柜萎酷矩愈秩腹稗柠乔枝弗猪蔡虑碧刻匀