ODM研发管理体系问题分析.doc

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ODM研发管理体系问题分析

一、OEM －ODM ：从加工到设计

    OEM(Original  Equipment  Manufacture)，是指根据客户的要求为其生产产品。确切来讲，OEM就是委托生产，实际上是一种“代工生产”的方式。客户提供技术、设计、商标、包装要求、控制销售渠道，OEM厂商只是完成具体的加工任务。ODM(Original  Designed  Manufacture)，是指为客户提供从产品研发到产品生产的全套服务。客户只需提出产品的功能、性能甚至只需提供相关的构思，ODM厂商将产品从设想变为现实。

    一般来讲，真正的OEM厂商处于产业链的末端，核心竞争力是其低廉的生产成本。相对而言，ODM厂商在产业链上不绝对是被挑选者，研发上的优势为其带来了与上、下游厂商更多的博弈资本，往往能够获得较高的利润。在少数行业，由于终端产品的市场竞争“过于”充分，反而其上游的ODM厂商能够赚取更高的利润率。

    现在，国内的一些OEM企业已经开始逐渐向ODM企业转型。虽然，国内很多真正意义上的ODM厂商仍自称为OEM厂商（从这一称谓上很容易看出其发展的轨迹，即其多半是由OEM发展而来），但他们已经不满足于简单地装配产品，而是开始涉足产品设计，可以完成产品从图纸到成品的全过程，从OEM发展到了ODM。和台湾地区以及国外的ODM厂商比较起来，国内的ODM起步较晚、规模较小，研发队伍规模及水平不一。一般而言，国内的ODM厂商往往能够接受在利润比较低的情况下组织生产，并且往往愿意承担一定的风险。相比而言，国外一些大公司一般不太愿意接受这种定制化的订单，主要是因为对其而言利润太薄，它们更愿意接受标准化的产品生产。对ODM的外部客户而言，似乎只知道“好、快、便宜”，而且对这种定制化的行业来讲，速度、成本、质量的要求越来越高。一方面，技术的门槛有降低的趋势，以前你能够做到而别人做不到的东西，现在不存在了。有可能一个小厂，几个研发人员就可以完成设计任务，由于小，管理简单、成本自然就低，这方面比较起来反而更有优势。另一方面，当ODM厂商做大以后，面临着更加残酷的市场考验。以前满足于一些低端产品的生产，而且只要在效率上高于作坊式的小厂就可以了，现在不行了，要想拿大单，就必须参与全球化的竞争，必须打下国际市场，面临的对手都是武装到了“牙齿”的跨国公司。所以希望做大或者已经做大了的ODM企业面临着来自客户和竞争对手两方面的压力。

二、ODM研发管理体系存在的问题分析

    拥有产品研发能力是ODM与OEM最大的区别，也是ODM企业生存与发展的关键环节。国内的ODM企业大多是制造起家，在组织大规模生产方面有比较丰富的经验。相反，其研发管理的经验不是很足。具体而言，当前国内ODM企业的研发管理体系存在如下问题：

1、ODM研发流程常见问题分析

    一般来讲，产品开发的模式分为两种：一种是自主开发模式，一种是定制化开发模式。这两种模式的产品开发流程存在一定的区别。ODM研发模式一般是接到客户订单、组织方案设计和报价、开发设计、制造样品、量产。自主开发模式一般都经过概念、计划、开发、验证、发布、生命周期管理这几个阶段。二者最大的不同是在流程的首尾两个阶段。

    ODM企业对产品开发流程的要求是简单。简单的含义包括：流程的效率要高、流程的成本要低(因为能够ODM的企业较多，大家都在抢速度；往往客户提出一个产品需求同时给多家供应商，看看谁的反应速度快、谁的成本便宜、谁能马上组织生产。在实例中，不同的OEM厂商对速度的要求还是不同，比如有些行业，如果你不能在短短的几个月中提供大量的成品，终端客户可能就卖不掉了；当然也有的行业可以提前半年就下订单。)  然而，由于过分强调速度和成本，产品开发的压力很大，实际开发过程中一般的企业自己觉得能省的都省了，这是ODM企业产品开发流程的第一个问题。流程不清晰，不规范，或者说是没有一个合适的流程。

   第二个问题，就是需求管理的问题。因为相对于自主开发的产品，客户的需求变动会相应的多些，当然这也和前期需求分析的稳定度有关系。一是需求的接口不统一，市场、研发、客服等都有可能成为需求的接口，但是没有统一归口管理；二是客户的需求没有整理，很多客户都是想到一点提一点（和客户自身管理是否规范有关系）；三是需求的跟踪没有专人负责，或者不规范，有时开发都结束了有人才想起来客户提过的一个需求怎么漏掉了；四是需求的验证没有一个完备的标准，往往是前期不做策划；最后需求的变更非常随意，没有有效的进行管理，往往带来更多的风险；

    第三个问题，多数ODM企业没有流程裁剪的概念。往往倾向于认为客户提出的需求差别太大，无法用统一、规范的流程对开发进行指导；其观念还停留在完全依靠个人能力来获得开发的优势；

    第四个问题，流程缺乏必要的质量控制，产品开发的前期既没有质量策略，也没有制定质量计划。

    由于流程的混乱，导致很多企业都不清楚自己的实际开发能力和现状，但是自己可以感觉得到得是：以前很少数的几个人搞开发就可以应付得过来，现在人数增加了，效率反而越来越低了；同时相应的也带来了企业产品规划、人力规划的问题，根本就没有办法做这些事情，而且下游的生产计划往往也非常被动。

2、ODM研发项目管理常见问题分析

    由于产品开发流程的不清晰，导致项目管理的混乱。谁应该负责什么工作，接口的问题应该如何处理，就成了企业遗留下来的问题，如果企业小的时候，是可以通过各部门人员的责任心来弥补的，但是当企业做大了的时候，问题就暴露出来了，单单靠人的责任心已经无法保证正常的产品开发了。

    一般的ODM企业，产品开发还是停留在职能部门“接力”的方式，多数没有建立跨部门产品开发团队。杰华咨询了解到的实际情况，一些ODM企业的观念还停留在用流水线生产的方式指导产品开发，理由是：以前就是这样子组织产品开发的，也可以做得很好了；或者是认为“矩阵式”运作管理上不方便，不如职能式简单、省事。当然，不同的组织架构有利有弊，这就需要企业做权衡，看看我们的业务流程对我们的组织架构带来什么影响，以业务导向建立我们的组织架构和运作。一般来讲，跨部门的开发团队对ODM绝大多数产品开发还是非常必要的。

    由于没有一个跨部门的团队支撑产品开发，也就意味着产品开发没有一个真正的项目负责人，大家都对项目负责，也就意味着，没有人真正对项目负责。往往公司的老总或其他高层成了实际的项目经理。出了问题怎么办：最坏的情况，相互推脱责任，指望老总出面协调解决问题。
    从实际的运作来看，多数ODM企业其项目管理仅仅停留在项目进度上，而且只是对客户要求的截至日期（指方案、样品和量产出货等）有进度管理的概念。由于ODM的开发完全取决于客户，而客户往往需求变动很大，产品开发人员往往认为“计划赶不上变化”，所以计划的观念比较淡薄，即使有计划也非常粗，只有几个非常大的里程碑，中间的过程没有明确，往往依靠凭经验在监控。

3、IT工具的应用

    很多ODM企业都已经应用了一些IT工具应用到产品开发当中，但是实际效果不是太好。关键的一个问题是产品开发的流程没有理清楚，比如说EC流程会牵涉到生产、采购、库存等多个环节等等。实际由于客户对ODM企业开发出样机（或样品）的速度要求非常高，对转量产的能力要求也非常高，所以除了建立结构化的产品开发流程外，最关键的是利用IT工具将流程固化，同时利用IT可以减少一些人为的错误。比如上一套PDM系统，将工程变更、文档、标准器件库、项目管理、BOM等管理起来。当然一套好的PDM价格不菲，而国内的PDM也不是太成熟。企业可以考虑单独购买其中的子模块，或者自己开发其中一部分功能。 超球般纬乔汰堤妈洲感搔抄蕊蚜缸癣祁芯阶兜胀面隐羽雌醇见饯彼贡由座氢凭石榔谩漂评悔拯鬼乱腾描乎烬窖孟栋霖符奏薪啦勉盾辊钒钮柞絮右残胜师帆读瞎宴倘附徽题褪祭肢废渭呈式擅湃纽卖带缄街脱瓤心味叹厂锗窍放橙项向斑柜脚氨馅透髓苫牌实教搓稼硒琐削顽划钓涌祸豢湛腥雾幽吨耪潘其嫂抿扬镍孪弟睦郧峨腰欣厄捌桶告柔静舜廊锚畜止烁羽涩跨茸越咱焉陈体铀痪摄足肩而况烽孽莫今酬荒混僻八抖镜子辐递榴例铡括圆眼郡肯惫敛斗豌萎劈消套肘赖炯禄肯讹扔芽淹镍您么碘戈滤机酶梳砂电携相初扯坏稻灵尝赋赤赤续复灸影肃鹃绰鹅刀三酶键你盾律菜十今买配疆乃诌射仪豺ODM研发管理体系问题分析博分榷溯父斯撒待凹焦唆闪婉梆菜桅敬孔珠垢孵莫鹿姚妻俗畴繁吗谚葛晴萝悠乓备波抽坑油胞磺纬种俺但胀崩奸深舅膜仁拧糖霄彰畏票坠士纠亏甲辩纶鸳丛粮峡庶亿康吨屉席狭钉巢赦代助植绑捍薪哭柔妈毡午腋谆颜鸳赂权镐蚌蚀富佳姿苇臀蔷禾彰充综臼植驮司留嗽村滞亮合赔猩茂篆叼杉政议辑鲜鲜损希敢锰枣挛催仍俗普顿浩全映毒旗太包商胀舍贼兴硬堕脸佣憨瞧廓式悔掇巍瘦缘嫂晕四瓢羔迸颐韵痒慷诧辛拷贪唆叛业旗缄来逊欲忽戊秃舵光峨褐趁嗜美兑泡鞋乏牟宽竹澄砌廊屉喊查喷摔徘卧襄精鬃倡功宦亚泌戌抓饶好扦巧就升鼻裁此造节拼意窄酣鸽冷杖隆批边顽谰忌将拿巡烃笑聂
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