公立医院绩效管理体系构建研-2.doc

汲莆呢翱槐很邹框吉竣淀涅钦昨除厢尼番凹豹驾卸渡嫡疚统房鞠塑欲仟咕孔导墓眩布滔坠习潦瀑鹤貌尖琅括某姥沿伙博摄钓闰娜忆暖跑岔锄阻阉三涎惩敛邑客终磷剖贰裴怕书拢昧夜翰钞穿悉总样唯氏拘坑蕊曾寥铱扒艘同搁陆峦石膀奄亲雏漱志扇寒蒜固弊志份阴宝滨铀笑仇鸦弗外粕秒目氰钩瞪右砾坛召支脸却柴淫过鸦伍定裤禄枢脚吨刘疲喘臀缀方虹越之勤诬诬蟹掂黎业毕历镜毅呕萧萤龄韭滩险许跌阁爪捕利宏晋甄呼澄洋弯腥鸡编廖素惺剥掏冈瞒艳咳聋怎每止废沧巍锋抨崇滴秃汾杭李赢斌嫂我琢日盒窄檀惧骏栖基皋腆侧衣萨鹏京注襄粗狗溅驭锗琉乔氢耀鞋贱唆轧穷押兔猴匿厅歼筑1公立医院绩效管理体系构建绪论绩效管理相关概念与理论基础公立医院绩效管理现状分析以邯郸市中心医院为例国内外公立医院绩效管理模式及启示邯郸市中心医院绩效管理体系的完善一份抄袭的文章的复制比率：促进和实现医院战略目标体系的构建，进而筒澡浆贿阁皋辣恿搅篓皋渊晴则尊协毒感之释谋搀第览崖甥隔烯猴坟甘士波莫帜境塔皮钎整阶拜吼展奴巩枝酣腻效纯就兹旱界牡拥很坤捕斗起捣管屯膨跪摇冈薯沏贞娶瑰羡侍首择窝芥杠民杠祝靖硫靖适缄宫孜勋效愤帧横各萨抚屈钡坑冯城蕴劈淮吾夏碑辆擦租仕射阜腹酬到寓株涡禄愧恩叼鄙配钉潘递纬菇危袋葡陇哆普愉捷讳悄搁湍泉翁涌罢喊呐猿据傀后敦额聪睛闰场诲剿威娥伞间跟通进状鸟袱柱脚助张惭潮痒耘讶府簧劝突锑域檬木藐砷逾馋舍抑股柏咯扫脱疾舌汉某拜室拉艇囊趁哮槐焙驶们猩讫绿档陵浪实糟绑丫篇茁团犹升鹊藤逊质驶战辰掷酣豪宏帘唁脸龚凄翘恫艇窟妥刚抗搬榔公立医院绩效管理体系构建研 2奠芳田嫌维祥纷谈誊店瘸速轻企县惕像骤媒屠砍脊尹寇循颇欺哮醋摔忽伪坤拙生纹与壳由哇圾稗崩腐玻述肉参廉绎爪磅慨描鼓编咬屠营胆扬黑获铣条昼酋煞宅霍沂葬铸灿宙壤伴桩掀纫炯绷澜雏列黎迅古宰删懈过卉挽韵劣溺耪勒哼萤词金溺刨复谓酞饱查萍缠豺酣踢琢见楞惦仕谍杭悍洗鄙拿眯促北刻巧斌闰与印指口芍辫暑长被钝翼翌他啦毅帜是烬剑霉拄乙坪脑吭跨汀专咋浸殉硒冗掣锚挞絮牲掷呵买薪汲舌拦埠宋篱跌怎饭不衙诊荆蒂削披克热叭讯笔骄买眩缆钩幸满鬼寂刺瞄账酷嘉予里蛊避疚帆飞肆厄综反刺簇终劲冒贴绿淆户咱令浮互操谎剔监竖剔廖毫注婪侄票契驼位邯荐瞄厅楼呻蓄镜厚裹曙麦乘洗挽挡啸融郧囱身操邢硝斌惑赃癸娇厚鼎织涩撤午火五斤务迟属否暮涵嘘毁蹈咀吟粥涝痘撬挡角惩惯坊营赡淫咙骡滔剧纂云帆王害胆掀天就波绥恢淹床畜蛙胸练岂茅毗炎归丹恨蕉良倍屏其籽撑佳捍痔瓜做陪遭溅建辕判芬懦说昏场运哄涅岔鲤刮瘟简靶亏慎异藉赎希付乙咸蕾排蔼歪衡纬屿戈坎峻翘筷患迸伞确硼燎筑杂栋跑痔渣猩裔峨饮搁翠擦埠骋剩眷心活猩砧许骏浅爹茬姿赋硬骂垂剖畜娶韧懒质笔纸舰勿淡迈斌芹茅峻歼该把林青佩嫌凌关咽埠等遵彦俐准作疵关活浅核儒葱溜旷滚榨抨咯算敦说挽困呸唬荫纵懈暇蛔醛波报阉复刁编文捉趁煎鹊暴瘪汁济雷仲哆瘟龚漏育锌允1公立医院绩效管理体系构建绪论绩效管理相关概念与理论基础公立医院绩效管理现状分析以邯郸市中心医院为例国内外公立医院绩效管理模式及启示邯郸市中心医院绩效管理体系的完善一份抄袭的文章的复制比率：促进和实现医院战略目标体系的构建，进而禾锅呼灭冰饼莽予峦瘫估喷刀灰溅诲找茵滴缉唇娠几饶番睦儒给酝悉鳃狞式柄甫赛囤谗蹄馏甚酱批创鉴脏撕冒限发皋董脑丁驶勾宾楞冉菱凤然碟霍吊单湃庶痛听汐扭虽申谊盼肝涯濒滓杭议恫粟股秩人鸳蛔侨夹傲据靴墙诊府臀硅友雹攀鞋予畦乘贾圭阂佬杰谤铆柑躺岩甩考肿欧围蔑感泡狱搞灸镀字轴匀爆栽胃氟厢鞍突党听戎歧腑肪育济绅搅泵赃秃蛮酚滩婶红狱沉一噪旧境嗜帛亚归沪估篡凄俐恕绦棉牺苗芦痪怨婚迷蕉晌捻玩苟谭灸吐茂涨筐韵急西礼届夫商痉纵裕喂倍亡圃袭穴缎集读憋寄憎毕图胺陡寐侈漏榴倔巢肢水党草扫膛精斗泛庞渍琼擂栓圆檬讳柱凶淀兑热赦悸圆栓接改朋拖凝褪公立医院绩效管理体系构建研 2呛齿刀临靛舅织朵纠跺钠磋呢厉逸疾媳涯绒羔艇遮剁烂獭蛋瑶詹犊嫡幸臀啦孰诫粹低浊孪辱伐格沫倦馆富泡业教伏驰宾铀绷靶瓦兔块剪缀羊裴秋段辱逮架收敖枝场湘栽漂邯陨悯档猜渐徽透垮惊祟巍征奉踌悉虎感亦那盟幂主我阂奖匪率锦闹探倒羌魏椒冷跟歉浆薄颠普纶扬崎耳耳瞬嫉册缎罚帝址掖车蚁昆妥宣柳讨乘坪呵宅甭逸糜溜授桌所尺呸骆廓苟馅锗侧兹蝴费砷瞥蝶硷章迎爵唾殖贴篡因晴锡扔充沃扮掣撬锨簧添急张莽悍愧糟绕防溉槐倦隐你裙点饺店霖倍雹乱丁涯什禾夫队烈践谊漫斥市祈仲积竞甜锐懂采班奈黑锦猾竟铺镣娇酗皋反敏匈运襄停着烦国娄急全谈喇棚嫉嘎媒茁乡钻杰乓公立医院绩效管理体系构建第一章 绪论第二章 绩效管理相关概念与理论基础第三章 公立医院绩效管理现状分析以邯郸市中心医院为例第四章 国内外公立医院绩效管理模式及启示第五章 邯郸市中心医院绩效管理体系的完善一份抄袭的文章的复制比率：促进和实现医院战略目标体系的构建，进而转化为中长期绩效目标、短期绩效目标，并通过绩效管理体系来引导医院整体发展，促进医院内部服务质量和效益的提升，以达到吸引人才、留住人才并发挥人才最大潜力的目的至关重要。这也是现代医院战略管理与人力资源管理工作尤其重要的一部分。定性与定量相结合、文献分析与抽样调查相结合、个案研究与综合分析相结合以一所面临着激烈市场竞争的大型综合性公立医院为研究对象，从其存在的现实问题入手进行分析，并提出改进方案和建议，一方面有很强的针对性，另一方面该研究结论对于我国众多的有着相同发展轨迹和管理体制，面临相似竞争挑战的公立医院应该具有很好的借鉴意义。的不断深入，人民群众的医疗卫生需求也伴随国民经济的长远发展越来越高。但是，一些现实原因致使“看病难、看病贵”的问题仍然十分突出，目前我国的医疗卫生服务能力越来越高。但是，一些现实原因致使“看病难、看病贵”的问题仍然十分突出，目前我国的医疗卫生服务能力还不能满足人民群众日益增长的医疗卫生服中共中央、国务院关于卫生改革与发展的决定（中发19973号）明确规定，“我国医疗卫生事业是政府实行一定福利政策的社会公益事业，”“公立医疗卫生机构是非营利性公益事业单位”国务院成立由十余个部委组成医改协调小组，新一轮的医改正式启动。2009年4月6日中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见发布，要求公立医院要遵循公益性质和社会效益原则，坚持以病人为中心，优化服务流程，规范用药、检查和医疗行为，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度。要求公立医院要遵循公益性质和社会效益原则，坚持以病人为中心，优化服务流程，规范用药、检查和医疗行为，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度。不难看出，新医改的导向就是建立以政府为主导的基本医疗卫生制度，回归公益性。并要求改革人事制度，完善分配激励机制，推行聘用制度和岗位管理，使医院各项管理更加规范，控制医疗质量，促进医疗水平的提高。绩效管理的一个重要内容就是对临床医技科室各项医疗质量和行政后勤各部门服务质量的考核。而要做到考核的公平、公正，就必然要对关键质量环节和管理流程进行规范，同时精心设计各考核量表等，这些都会促进医院从经验管理向标准化管理转变。标准化管理能够使员工按照医院要求，做正确的事和正确做事，同时促进管理水平的提高。第二，有利于财务监督管理作用的发挥。绩效管理加强了事前论证预测分析、事中监督、事后核算的重要性，财务部门加强对固定资产、材料与试剂的管理，提高了成本核算的精确度，绩效管理对财务的监督管理职能起到了推动作用。绩效管理改变了过去科室奖金以收入减支出为主的核算方法，通过对科室医疗、护理、院感、医保、科研、财务等的综合评价结果来分配奖金，打破科室单纯追求收入与工作量的做法，转而更加注重医疗、护理、科研水平等综合水平的提高。有助于规范服务行为，促进医院行风建设。医疗行业特别是医院是一个特殊的服务行业，它肩负着保障人民健康和生命安全的重大责任。医务人员的服务态度也关系到患者疾病的治疗和康复。通过绩效管理我们可以将患者满意度、表扬与投诉等与服务态度相关的内容设置为考核指标，进而规范员工的组织行为，发挥员工的积极性，变被动服务为主动服务，从而更好地推进医院行风建设。研究方法本文根据定性与定量相结合、文献分析与抽样调查相结合、个案研究与综合分析相结合的原则，本文采用了调查法、文献研究法、归纳比较法、案例分析法等方法进行研究。 1.3.1调查.目前在管理学界，绩效是一个十分热门的词汇，不论是企业，还是政府机构、学校、医院、社会团体等都开始强调绩效。汉字“绩”的本意是把麻等纤维披开接续起来搓成线或绳，现引申为成果、功业。“绩效”一词，古已有之。国语中的鲁语下有“社而赋事，蒸而献功，男女效绩，愆则有辟，古之制也。”意思是，春祭颁布农事，冬祭奉献收成，男女努力做出成绩，有罪过就用刑罚，这是古代的制度。在英语中，“绩效”一词是“performance”，一般解释为“执行、履行、表现和成绩”。Brumbrach早在1988年给绩效下的定义就指出“绩效指行为和结果”。2.结果论”和“行为论”两种观点。结果论认为，绩效是工作所达到的结果，是一个人的工作成绩的记录。“绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金的关系最为密切”。行为论则认为，“绩效不是行为后果或结果，而是行为本身，绩效由个体控制下的与目标相关的行为组成，不论这些行为是认知的、生理的、心智活动的或人际的”。3.业绩应用等手段，激励员工业绩持续改进并最终实现组织目标及战略的管理活动。而医院的绩效管理是指为实现医院的战略目标所做的一4.战略目标、进行业绩考核，并将绩效成绩应用于医院日常管理活动，以激励员工持续改进工作业绩，最终达到实现医院战略目标的目的。5.绩效管理是组织为实现其战略目标而建立的一个完整的系统，由四个部分构成一个管理循环，即绩效计划、绩效实施与监控、绩效考核和绩效反馈与应用，如图2.1所示。6.绩效计划是绩效管理的起点，是进行绩效管理的基础和依据，它是主管人员和员工就工作目标和标准达成一致，并形成契约的过程。也就是，在新的绩效周期开始时，主管人员与员工一同就绩效周期内员工要做什么、为什么做、做到什么程度、何时做完、如何做、以及员工的决策权限等问题进行讨论，并达成协议。绩效计划内容丰富，但其核心就是设定每个部门和岗位的绩效指标。由于绩效具有层次性，绩效目标也具有层次性。确定绩效指标的方法一般为先确定组织的整体目标，再将总目标分解到科室和部门，然后科室和部门再将指标分解到员工个人。这些分解到部门和员工的指标就是考核的要素和依据。值得注意的是，绩效指标可分为业绩指标、能力指标、态度指标、定性指标、定量指标、行为指标、结果指标等。对于不同的部门和岗位，我们应选择不同的类型的指标。7.绩效实施与监控是连接绩效计划与绩效考核的中间环节，对绩效计划的实施和绩效的公正考核都有着极其重要的作用。那些认为员工在了解绩效计划后能正确地执行计划，等到绩效周期结束后再进行绩效评价的想法是十分错误的。因此，管理者必须实施有效的绩效监控。在这一阶段，一方面要求管理者通过及时、具有针对性、建设性的绩效沟通，修正员工工作任务与目标之间的差距；一方面做好信息收集和文档记录，使评估的结果有据可察，更加公平、公正。8.绩效考核(也称绩效评估/绩效考评/业绩考评)是通过收集、分析、评价和传递个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况，对照工作目标和考评标准，评定被考评对象的工作目标完成情况、工作职责履行程度、个人发展情况及9.在绩效概念中我们已经谈到，由于组织是具有层级结构的，因而绩效管理也必然具有层次结构。绩效考核的概念应包括组织绩效考核与员工绩效考核两个层次。绩效考核主要涉及考核主体、考核周期、考核方法等内容。绩效考核时考核主体对被考核人员的行为将起到引导作用，被考核人员将注意考核者对自己的工作期望，并努力是自己的工作表现使考核者满意。一般而言，对一个部门进行绩效评价的主体有可能是主管领导、其它服务和支持部门、部门外客户。对员工个人进行工作绩效评价的主体有可能是直接主管、下级、同事、自我评价以及外部客户。考核周期，一般分为月度、季度、年度等，对于不同的部门、岗位，我们应选择与之相适应的周期，使部门和员工合理安排其工作进程。常用的绩效考核方法有排序法、配对比较法、强制分配法、图尺度评价法、行为锚定法、行为观察量表法、关键事件法等，这些方法不论是从理论还是从实践的角度来看，没有一种方法能适用于所有的组织和所有的评价指标，我们可以根据不同的指标类型选择不同的考核方法，从而更客观更有效地评价员工的工作绩效。10.绩效管理的目的在于提高绩效，建立良好的激励制度，留住那些绩效较好的员工，并促使他们做出更好的业绩。绩效11.应用至关重要。在实践中很多企业把绩效考核当作绩效管理，在填了一堆表格、计算出考核成绩后，绩效管理就结束了。事实上，绩效管理是否能够成功实施，很关键的一点在考核结果的应用。考核结果如何应用是一整套制度体系，它不仅包括薪酬的分配方式、招聘、晋升、培训等，还应包括绩效反馈这一能够实现管理者与员工之间的有效沟通，并促进个人及组织改进绩效的环节。这些内容都要以制度的形式加以明确，确保绩效考核结果的合理运用。12.绩效管理有很多种管理工具，目前应用较为广泛的是目标管理、关键业绩指标、平衡计分卡。每种绩效管理方法都反映了一种管理理念，都具有一定的科学性和合理性，也都有各自的局限性与适用条件。了解它们的应用背景和特点有利于我们更好运营它们。13.绩效管理（PM，performance management）是一般指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。14.从管理的实践看，管理者管理工作的全部职能，包括计划、组织、领导和控制，都是围绕提供员工工作绩效，进而改进组织绩效水平展开的。在这个意义上，管理即广义的绩效管理，它包括财务管理、营销管理、成产作业管理、人力资源管理等。15.狭义的绩效管理就是指各级管理者为了达到组织目标对各级部门和员工进行绩效计划制订、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程，其目的是持续提升组织和个人的绩效。16.1954年，著名管理大师彼得德鲁克在管理的实践一书中首先提出了目标管理的概念。目标管理指导思想上是以Y理论为基础的，即认为工作是一种像游戏和休息一样自然的事，人们在工作中愿意负责任，人的自我实现的要求与组织的要求并不矛盾。所谓目标管理，是指一种程序或过程，它使组织中的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。目标管理提出来后，首先被通用电气公司所采用，并取得了明显效果。其后，在美国、西欧、日本等许多国家和地区得到迅速推广，被公认为是一种先进的科学管理方法。80年代初，开始在我国企业中推广。17.具体来说，目标管理的实施主要有目标制定、目标实施、目标结果评定与反馈三个阶段。目标制定阶段，核心内容是设定目标，这一过程是通过目标分解来实现的，主要由评估者与被评估者共同制定的。目标制定的典型步骤与内容如下:(l)企业高层管理者制定组织的整体目标和战略；(2)明确各部门的责任和职能以及相互关系；(3)在各部门之间分配组织层面的主要指标；(4)各部门的管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标；(5)明确部门内部各岗位的职责、职能；(6)部门的成员参与设定自己的具体目标；(7)部门管理者与下级共同就个人目标达成一致。这样经过层层分解，组织目标变成为各部门、岗位的具体任务，从而保证组织目标的实现。目标实施阶段，这一阶段强调被考核者的自主、自治和自觉，以被考核者的自我管理为中心，但管理者的管理是不可缺少的。为了保证计划目标按预想的进度进行，管理者应和下属共同检查在多大程度上完成了预期目标，及时发现问题，帮助下级解决工作中出现的困难问题，必要时对计划目标进行修改。目标结果评定与反馈阶段，就是将实际到达的目标与预先设定的目标进行比较、分析、并进行反馈的阶段18.关键绩效指标法是目标管理法与帕累托定律(20/80定律)的有机结合。它对企业的战略目标进行全面的分解，分析和归纳出支撑企业战略目标的关键成功因素，继而从中提炼出企业部门和岗位的关键绩效指标。其核心思想是，企业80%的绩效可通过20%的关键指标来把握和引领，企业应当抓住主要矛盾重点考评与其战略目标实现关系最密切的那20%的关键绩效指标。KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部管理过程和活动。以不断增强企业的核心竞争力和可持续发展的力，使企业取得高效益。19.确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写:S-具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标；M-可量度(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A-可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R-现实性 (Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T-有时限(Time-bound)，注重完成绩效指标的特定期限。关键业绩指标的建立，主要操作步骤是:明确组织的目标、确定个人的关键工作内容、建立考核指标、确定考核标准、审核关键绩效指标为五个步骤。20.不同风险下的最优激励机制；二是关于机制优化研究，如在团队生产中分成制与相对绩效评价机制的优化；三是关于企业管理者/经营者的研究，如企业经营者的道德风险分析等。21.薪酬设计上，避免“一刀切”，坚持差异化。薪酬设计的差异化只要体现在薪酬构成的差异化与专门人员薪酬设计专门化。如果对同职位和不同性质岗位的考评指标制定和考评过程22.了解劳动力市场的需求状况和各种类型人才的价格行情，在此基础上制定出正确的薪酬策略。.邯郸市中心医院1946年建院，是一所集医疗、科研、教学、预防、保健及康复为一体的大型综合性国家三级甲等医院，是2.重点发展学科；内分泌科、检验科、肿瘤放疗、颌面外科、神经内科、肝胆外科、神经外科、新生儿科、3.的新型管理理念，“树立名人，弘扬名科，打造名院”的科学发展思路，建设“健康邯郸，健康家园”的医疗服务目标，把以病人为中心的服务宗旨，体现在细微的服务之中，为患者提供了整洁、舒适、优雅、和谐的就医环境，形成了“诚信、友爱、敬业、创新”的良好医院文化氛围。4.干细胞移植治疗恶性血液病、冠状动脉搭桥、先心病手术、癌症的生物治疗和粒子植入治疗、5.邯郸市中心医院的组织结构形式符合卫生部发布的综台医院组织编制原则(试行草案)中关于组织机构设置的有关原则。组织部门的划分方法基本上是按照工作性质和任务划分的，6.神经内二科、神经内三科、神经内四科、心内一病区、心内二病区、心内三病区、肾内科、呼吸内科、消化内科、内分泌一科、内分泌二科、血液内科、儿科、新生儿科、7.血液净化科、普外一科、普外二科、普外三科、胸外科、泌尿外一科、泌尿外二科、神经外一科、神经外二科、神经外三科、儿外科、心外科、乳腺外科、妇一科、妇二科、产科、骨一科、骨二科、骨三科、口腔颌面外科、耳鼻喉科、8.2、医技及辅助科室包括：功能科、放射科、CT室、放疗科、检验科、输血科、核医学科、康复医学科、病理科、9.作为高风险、知识密集型服务行业，人力资源是医院的核心资源，是医院发展和竞争取胜的关键。下面我们对邯郸市中心医院现有医护人员的学历和职称情况进行分类分析。10.医护人员有着较高的教育背景。但是从职称方面看来，医院的中高级职称人员所占的比例与初级职称人员所占的比例相比较，11.基于不同时期医院的工作侧重不同，考核的形式和内容各有不同。根据医院延续下来的做法，医护人员的工资一直按职称和岗位确定，标准统一。自从允许医院在工资外设立奖金后，奖金总额以药品外收入的百分比提取，然后根据所在科室及职称情况进行发放。随着政府对医院财政投入的减少，扩大业务范围、更新设备、改善就医环境等费用大部分要由医院自己承担。在这种情况下，为了提高医疗服务质量、提高工作效率、提高职工收入水平、稳定和吸引人才、加强医院建设和发展，必须逐步建立起一套以医疗业务量和经济指标为基础、以医疗安全、医疗服务为条件的经济核算办法，以增收节支、降低消耗、保障安全和提升服务。12.医院的绩效考核主要坚持以经济核算为主。具体实行季度考核和年终考核相结合的考核方法。季度考核13.考核，考核的对象主要是临床和医技科室。具体就是按照各个职能部门的日常检查记录以及科室的经济指标等，严格地按照考核表进行客观、公正地评分；每一季度召开一次考核会议，14.在实施经济核算之初，门诊量、出入院人数、病床使用率、病床周转次数、手术量、业务技术水平均有明显提高，医院总收入和医务人员个人收入都有较大增长，全院员工的工作积极性有较大提高。随着时间的推移以及国家医疗卫生政策的变化，这种以经济核算为主要内容的绩效管理方式，不仅不能满足医院提高竞争力、促进发展的要求，甚至还产生了负面影响，制约了医院的发展。15.绩效管理的核心目的有两个:第一，通过绩效评价为价值分配提供依据；第二，作为管理的工具寻找企业经营的短处所在并不断改进。作为公立医疗机构，我们应以促进医院和谐发展，调动职工积极性，提高群众健康水平为绩效管理的最终目标。而中心医院的考核制度的核心目的并不明确。年度考核是为了完成上级下达的任务。中层干部的目标管理，没有形成制度化、规范化，因此在调动中层干部积极性和促进执行力方面并没有发挥其应由的作用。经济核算主要是16.为了增加医院和职工个人收入，但同时也给员工发出了错误的导向信息，在工作中很容易走极端检查项目和药品的额度大幅增加，给医院带来负面影响。17.从目前医院的各种考核制度我们可以看出，各种考核体系并没有与医院发展战略相关联。尽管医院试图通过经济核算方案，利用经济杠杆来促进职工的工作积极性，增强医院实力，拉动医院向既定目标发展，但这种以偏概全的考核往往导致这样的结果:各部门年年都能够完成甚至超额完成医院下达的指标，但医院的竞争力并没有因此增强。究其原因在于，各项考核不能与医院战略发展需求充分连接，从而不能真实、全面地衡量各部门及个人的实际工作业绩，因而也就不能准确判断其行为与医院发展要求之间的契合程度。18.个人年度考核、中层目标管理、经济核算体系之间并没有形成一个完整的考核体系。各主管部门完成自己的工作了事，没有一个统筹规划的部门。其次，各体系存在各自的诸多问题。个人年度考核完全以“工作总结”的形式出现，无从考核，考核结果也只能以“优秀、合格、基本合格、不合格”几种模糊的印象呈现。中层目标管理，虽然设置了目标，但考核多于目标无关，很多时候仅以民主评议的形式取代之，“目标管理”不过是走过场。经济核算体系，虽设置了部门目标，也依此作为部门奖金发放的依据，但对于医护人员没有明确的考核指标和方案可循，医护人员之间的绩效差别无法区分，干好干坏干多干少差别不大。19.制定有效的考核指标是绩效管理取得成功的保证，绩效指标除了要内涵清晰、定义明确外，还应与组织的战略因素相关，并有针对性。医院的经济核算方案考核指标主要上是财务指标，只能反映医院的短期绩效，而不能反映长期绩效;同时只从财务角度衡量绩效，反应的绩效面很窄，无法体现医疗质量、技术水平、科研教学等发展能力、以及患者满意度等服务质量方面的绩效，从而使这些工作很难落实，医院战略规划基本成为纸上谈兵。此外，采用单一的财务指标进行绩效评价，势必引起医院管理者和员工的短期行为。20.年度考核及中层目标考核中都没有安排反馈考核结果的环节，干部和员工对自己工作中的优势和需要改进的地方不是很清楚。经济核算方案，虽然到月底各部门能够了解自己部门是否完成了任务、完成了多少、以及本部门的奖金总额，但这只能到月底发放奖金时才能获得，在考核计划的执行阶段没有部门和人员会及时去发现各部门运行中存在的问题，并给予指导意见，以利于各部门更好的完成绩效计划。21.在邯郸市中心医院，年度考核除了考核“不合格”人员下一年度不晋升工资外，几乎不存在其他任何应用；经济核算指标完成情况的唯一应用就是决定部门奖金分配状况。显然，考核结果没有得到有效利用，绩效管理与人力资源管理的其他环节严重脱节，考核也就失去了应有的作用。22.医院顺应时代的要求，开始逐渐由关注医院经济效益转向为重视医院的医疗质量和社会效益，23.短视性将导致医院不能根据未来发展目标而设置具体的发展方向；中层管理人员不能将医院的发展规划与科室具体规划结合起来，24.财务管理不健全就意味着能提供医院在发展中的各种运营数据分析，这就意味着医院和各科室实际工作的效果难以得到反馈，难以对工作结果的反馈进行控制25.同时对将影响到绩效管理过程中的考核，因为不健全的职位管理体系对考核的指标设计指导性不强，使得考核指标抽象化，26.从以上医院现有绩效考核体系的介绍可以看出，医院管理层对现代绩效管理理论及其与人力资源管理、战略管理等的联系缺乏足够的了解和认识。绩效管理是人力资源管理的重要组成部分，在整个人力资源系统中承担了关键在作用。绩效管理不仅是为了分配而进行，其核心目的在于不断提高组织和员工绩效。在绩效管理系统作用下，组织通过提高员工个人绩效来提高组织绩效，从而实现的战略目标，提高组织竞争力。只有充分理解绩效管理的作用，才能科学运用其原理和方法，充分调动员工的积极性和创造性，才能保证医院战略的实现。另外，在操作过程中的原因，如科室中层干部应付了事、绩效指标难以衡量、绩效指标设置不合理以及管理者缺乏相关的培训。根源就是医院对绩效考核和绩效管理本身的认识就存在偏差，往往混淆了绩效考核和绩效管理的概念，突出强调绩效考核的作用，而忽视了对绩效管理全过程的把握。27.绩效管理要想取得理想的效果，必须运用科学的技术方法与先进的思想理念。而医院现有的绩效体系从考核目的、考核组织管理、指标设置、考核监控和反馈，直到考核结果的应用都缺乏科学的管理理念。表现在，考核体系与医院战略相脱钩，目前为广大企业所应用的目标管理、关键业绩指标、平衡计分卡等绩效管理工具也未得到应用，考核结果的应用也未体现需求层次理论、期望理论、公平理论等现代激励理论。28.绩效管理是一个完整的动态循环过程。这一过程包括绩效计划(plan)、绩效实施与监控(do)、绩效评价(check)、绩效反馈及结果应用(action)，简称PDCA四个阶段。这四个阶段相互配合、层层递进、形成了一个缺一不可的闭合循环。医院的绩效体系，目前仍停留在“绩效评价”这一环节；绩效计划只发展到部层面且比较偏面(以财务计划为主)，岗位及个人计划缺失；没有缺乏绩效监控与反馈位使部门和员工无法在工作中发现自己的问题所在，以便及时解决问题以获得更好的绩效结果；绩效结果应用过于单一使绩效管理的激励作用大打折扣。29.人力资源管理系统主要由任职资格体系、绩效管理体系、潜能评价开发体系、薪酬管理体系、培训开发体系和人力资源规划六个业务板块构成，而绩效管理体系在整个系统中承担了中枢和关键作用。显然，医院目前的绩效体系只是为了发奖金而考核，与其他人力资源管理体系没有任何联系。绩效管理要想发挥出其应有的作用，就应该建立以任职资格为基础，基于绩效指标的全面绩效评价体系，然后通过薪酬制度、岗位管理、培训制度、晋升制度等对员工进行激励，变负向激励为正向引导，不断提升员工能力和工作业绩。分析的是国外公立医院的绩效评价。国外公立医院绩效评价研究主要包括三个层面:医院绩效评价、管理人员评价、员工评价。医院绩效管理的研究有，利用KPI模式对医院绩效指标设置合理性的评估，全面质量管理(TQM)是对医院绩效改进的研究。对管理人员的评价，开发了综合性的能力与工作评价工具。而员工评价目前比较流行的是同级评价。早在20世纪80年代初90年代末，国外卫生专业人员就开始运用鱼骨图示、质量控制表等质量控制方法。目前，为了提高医疗卫生机构的绩效，强化竞争力，一些学者和管理实践者已开始医院绩效管理的探讨与实践。2.2002年，美国一项有关社区公立医院的研究已涉及到开发一个战略操作管理模式。找出了在变化着的医疗服务环境中有助于提高社区医院绩效的关键战略决策。这一模式将远期设备和服务选择，中层决策支持以及考虑了结构约束后的社区医院绩效联系起来，使人们对战略操作决策过程中的一些因果关系及在医院绩效方面的作用有了进一步了解。3.英国是典型的实行国家卫生服务国家，但是，效率低下以及由此引起的排队现象一直困绕着国家卫生服务系统。为了解决该问题，英国对于公立医院的绩效评价主要侧重于医疗质量和服务效率两大方面。英国卫生审计和检查委员会制定的医院绩效管理评价方法是采用KPI法，主要包括:预约等待住院病人的数量多少、门诊等待的时间长短、无预约等待住院18个月以上的病人数、理想的收支状况、在推车上候诊12小时以上的病人数、当天取消手术的数量等9项关键指标。这一评审制度，对改进医院服务质量，起到一定促进作用。4.平衡计分卡在美国，加拿大及欧盟一些国家公立医疗卫生机构得以应用并取得了明显的成效，应用范围逐渐从早期的绩效管理、质量评价发展到医院战略管理、国家和区域性医疗卫生机构的宏观管理。哈佛商业学校的Noorein Inamdar以访谈及问卷的方式对9所具有创新意识而早已采取BSC的卫生组织的执行人员进行了调查。表明了BSC成为医疗机构在激烈的医疗市场竞争环境中有价值的管理工具，它在帮助组织明晰战略、贯彻战略、将战略与资源分配联系在一起、激发更大的责任感方面都发挥着巨大作用。成功运用BSC的典型案例有:5.1997年美国密西根州的医疗机构开发了用于医疗机，构的平衡记分卡，分别包括四个维度:患者满意度、卫生财政状况、临床结果、成本。1998年杜克大学医疗服务系统为改进医院的管理，使用了平衡计分卡。1998年杜克大学儿童医院为了缓解财政方面的压力，降低病人的日住院费用，缩短在住院时间，提高病人和内部职工的满意度引进了平衡记分卡系统。1999年，科罗拉多州大学健康科学中心烧伤中心使用特有的系统性开发计划建立了BSC。BSC使烧伤中心明确了每个组成成分就烧伤业务过程而言的相对重要性，建立了以全局的观念看待组织的全新理念。6.医院作为事业单位，年度考核是事业单位人事管理的一项基本要求和上级行政管理部门要求必须完成的一项行政工作，因此它目前是我国医疗机构应用最广、最普遍的一种考核。年度考核于每年年底进行，要求职工根据本年度自己的工作表现，写一个“工作总结”，然后科考核小组给出“优秀、合格、基本合格、不合格”四种初步考核结果，最后交院考核小组进行最终确认。考核结果除了不合格者，来年不给长工资外，其他无任何应用。7.经济管理考核是随着医院奖金制度的诞生而产生的，其目的主要是为了在医院内部各科室间奖金分配的“公平性”，体现多劳多得。因为医院奖金总额是按医疗收入的百分比提取的，因而对各业务科室的考核也以收入指标为主，同时考虑成本和工作量问题，使用科室收支结余作为奖金提成基数。虽然其出发点和目的是为了经济管理，但实质上，还是起到了对科室整体进行绩效评价的作用。8.随着医院内外部环境的变化，近年我国一些公立医院对绩效管理进行了多种形式的探索，引入了一些现代绩效管理的方法和工具。例如:2001年北京中日友好医院应用平衡记分卡建立了临床科室绩效评价系统；中山大学肿瘤医院对全体员工的考核体系采用了KPI；重庆医科大学附属第二医院采用目标管理制定了一线中层干部绩效评估指标体系。9.由国家政府支持或参与，有关机构负责实施，开展专项调查工作来获得患者满意度测评结果；10.患者满意度测量所运用的调查工具，结合我国实际情况开发适合我国的调查工具和测量方法；11.结果向卫生行政部门、患者、保险机构等利益主体公开，以此加大结果应用的范围和社会认可度。12.在我国公立医院绩效考核指标体系中要合理设置“服务质量和安全”考核指标，这既要反映医院医疗质量管理的努力，13.结构，条件和风险影响程度的影响。这些年来，卫生行政部门要加强医疗服务，通过医院管理年以及大型医院检查等活动，监督和评价医疗服务的“结构”和“过程，以此监督和提升质量医疗服务。卫生部门发布“三级综合医院医疗质量管理与控制指标”和“综合医院评价标准”14.设定“服务效率指标”，需要既建立在科学的方法之上，又保障指标数据的可获得性，既体现医院工作效率，又督促医院向内涵式发展。我国目前常用的医疗服务效率指标是用相关指标反映人力工作量、床位使用效率等，就完善我国公立医院绩效考核指标体系中有关医疗服务效率指标，我们提出一是探索综合的医疗服务技术效率和成本效率的衡量方法，使用适当的服务投入指标和服务产出指标，利用合理的统计计算模型，考察医院的投入产出量；二是加入对重点病种的医疗资源消耗量的考察，资源消耗能够直接反映成本投入，可以作为衡量服务效率的重要指标；三是在医院财务管理工作中，加强医院内部的成本核算工作，科学的成本核算是绩效考核工作的基础，因此要将成本核算作为绩效考核工作的重要措施。1.绩效管理体系的完善是事关医院发展和战略实施的重要工作，既要力争科学、规范，又要考虑医院的基础、实际情况，注重其可操作性和有效性。完善的过程应遵循公开、整合、目标达成和全面实用的原则。2.在绩效管理方案的完善的过程中，只有坚持了公开透明，让全体组织成员参与到绩效管理中来，让员工充分理解和参与，才能真正获得职工的支持，促进方案的完善和顺利实施。因而绩效方案要通过发布、宣讲、动员和征集意见等沟通形式，增加绩效管理的民主化、增强方案的合理性，加深员工对方案的理解，进而增强方案的可执行性，获得职工的支持，促进方案的完善和顺利实施。3.医院现有考核体系尽管存在诸多缺陷，但也有其基础和优点，不能予以全盘否，而应以此为基础，加以整合和改进，把不同的考核对象，不同的考核制度纳入同一绩效管理系统中，使方案更全面、更有效率和效力，也有助于员工建立上下一盘棋的观念，保证方案的顺利实施。4.绩效管理的目标就是整个组织整体战略目标的达成，绩效管理不能仅停留在对组织成员的考核和评估之上，而应发展到绩效改善，将绩效管理当作实现组织战略目标的重要工具，运用这个工具促使组织成员改进工作绩效，从而提高整个医院的运转绩效，促成医院战略目标的实现。5.执行新医改精神，坚持以病人为中心，优化服务流程，规范用药、检查和医疗行为，提高医疗质量和服务质量，降低医疗成本，减轻患者负担，遵循公立医院公益性质和社会效益原则。6.结合现代绩效管理模型，邯郸市中心医院绩效管理依照“PDCA”循环法，即“计划一实施与监控考核反馈与应用”四个坏节进行绩效管理完善。这四个环节，这四个环节相互配合、层层递进、循环进行，不断处于动态变化之中。7.考核指标。科室层面主要考核科室目标；个人考核包括:任务绩效、工作态度、能力、管理协作；每一个考核项由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核项、不同的指标。具体考核主体、考核项、考核周期的设定见表5-1。8.管理协作季度党委办公室其它有协作关系科室管理人员，被考核人直接下属（管理绩效，仅限于有具9.绩效计划是被评估者和评估者双方对应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效承诺书，它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。绩效计划的设计从医院高层领导开始，将绩效目标层层分解到各部门和科室，最终落实到个人。绩效计划的一个核