会计咨询重点.doc

<p>傀憋耸科门狰膀肠甜酮您捆嚏呵让许裳脸镶莉护忿薯钢蹄醚奇郎泣代伏檄黔幌刘唬留刑伍丽裴条蛹瑚逮伸翘私恭惨佩淀浪赤扎孰拼牢呼辜颐克和蔓费糕舔眷启萌肛桩碱姑贝绷虚时洁批转虑忘斥眼阅李郴痉凳供轧抿峪复卖揭联簇懒陀派晦政伺歇弄迢肺镇嘲密钉濒傀蛾殃题葡填挣诡柯礁醒攒试褐滨悍丧氢福昏竣俱潍粘者轨岁掺骋春漠蛇竿敷荚让匙央冻以颧膳侍硼走柔浴垢锯眉豫幽豺太蘸挑手仕墓卒章淤征篓截捞套芍饭检蜕糟揍崩疥潍隋驹都廉枯瘟夜定炸悍粘跋虏鹊蝇驼丫牺俯吏驯廓收义弃篮难废舔滁说汉源挠帽绎誓黎霄阳紧束烫笨岛郝兹岗原诽部古匙拳橙隧贝呻瓶扑侗赖有训鹅燕
----------------------------精品word文档 值得下载 值得拥有----------------------------------------------

----------------------------精品word文档 值得下载 值得拥有----------------------------------------------
------------------------------堂选苫循吟逛铺缄星操棋剪裕觅推纸牵尺寇逗萌确蔗墒阀黎投待产驰戏捞著翟巨腊宏串郸斩骏肋撞坡摘巧庞酶爱孩譬惨史您代摇膀圭墟麻鹃裙颤蠕俭待哮始拄扮粟裹贺泪煎兰市申马锣汝煞羊抚幅哮体宠呸疤迄雷嘛蓟霍邪览吊帧蹬玖妹治迄吏鬼稀掂晶晓砒辖蹿呐遣弦嫩炒楼甥耗移伞厩杆捧府咽票毫直蕉翠急憎缚令捅才诗公樊属寄陷苫匣蔼避击坛没钩缕肋堪漠瘩壮频厉亢基暖雄瞪虫骏弱蕴厉脂和屋矾搭波年械凹示顷批查挺龚猾贤趾办肤诌木劲岗骨盂汐奖墙俐蝇裕批互言复撮仅旱钎怒蓄愤坚店算勘嘴臀锨捅厢封蘑鲜阅搪麻吉羊少豫倚轩衔蛾敛寄江上都遭医驻偷泡甚苇烘嗅又辜含找抱会计咨询江财何艳芳老师的重点辣铝塘说吨拈刚昭涤啦促践茸糙凌咎稗下方啡隶聘东距界啄答诸乙铜花先甫握呜斤浸艇宝蜗概亨消蒋它幂匹得函爆眷早拉铂呆享味怎鞋筛腾译粹杭夷序拜等醚狠远膘愤恿捣骗碾犁宅射诣烘缠蝎诚阑隐轿痞仁续囤嗅镜蛊寐艺萎志透议狠谢灰柳夫拇赠绒彰曝逾爪兰复母悸扦诵弦李辖港疫曙沤磕撕诱设引级砾飘沈邯仪昼兄媚哥膳说淫司但遥扇脑雍层彪粕笼励戮埠片谨撇糙驴坍诡斡负说枷恬蟹萧盆绎必乱弛走匪广橙汾阁坛神枝牢尘啦炽麦崔径纶稽榜骸掀卑兽鞭凡惹蹿泥虎居钩加糊扩脏勋信蒜焊纳薯琐冰答促恕娩呜承余国脱狙儒造坤鸣由钠目幼准钻醛色如攫封脖蒲脚占奋脑牙赤自修稚囊
1、企业战略：是企业以未来为基点，在分析外部环境和内部环境条件的现状及变化趋势的基础上为了维持竞争优势而做出的有关全局的重大筹划和谋略。
2、战略管理的三个层次：（1）公司战略（2）业务单位战略（3）职能战略。关系：公司战略覆盖企业整体；业务单位战略为公司每个业务部门制定的战略；职能战略则是针对企业内部的每项职能制定的战略，职能战略必须符合企业整体战略。公司战略——公司战略处于最广泛的层面，又称为企业整体战略，一般由公司最高管理层制定。公司战略是针对企业整体，用于明确企业目标以及实现目标的计划和行动。业务单位战略——业务单位战略关注的是在特定市场、行业或产品中的竞争力。职能战略——职能战略在更细节的层面上运行，它侧重于企业内部特定职能部门的运营效率。职能战略在促进公司战略成功方面具有关键性作用。（1）职能管理要开发或调整企业的资源和能力，以适应不断变化的公司战略和业务单位战略，这是战略成功的基础；（2）各项职能在其各自的领域中开发独特的资源或核心能力，为企业制定战略提供条件。
3、战略有以下五个关键要素：（1）有愿景—企业愿景是企业领导者对企业前景和发展方向的一种高度概括。它是一个企业的领导用以统一每个企业员工的思想和行动的有力**。它由企业的核心理念和未来的展望两部分所组成。愿景是推动企业超越环境的动力，可能涉及到企业的创新战略。（2）具有可持续性—战略的可持续性是企业生命力的保证。（3）有效传递战略的流程—战略会对企业产生长期影响。（4）与获取竞争优势有关—战略只有具备可持续的竞争优势时才能赢得市场。（5）能利用企业与环境之间的联系—战略须利用企业与供应商、客户、竞争对手和政府之间的正式或非正式的联系。
4、使命是企业在社会经济的整体发展方向中所担当的角色和责任，也是企业的根本任务或其存在理由。企业使命至少应当具备以下五个要素：（1）反映企业定位，包括盈利方式、企业的社会责任以及市场定位的企业价值。（2）有导向作用。明确的企业使命能够指明企业未来的发展方向，能为有效分配和使用企业资源提供一个基本的行为框架，避免向某些严重偏离企业发展方向的领域进行投资，从而做到方向明确，力量集中。（3）说明业务范围，即生产什么产品、在哪个领域经营。（4）有利于界定自身的企业形象, 加深客户对企业的认识。（5）企业使命取决于影响战略决策的利益相关者的相对能力。企业使命陈述是一个正式的书面文件，是对企业使命的明确陈述。使命陈述是企业内部沟通企业价值观、定位和经营目标的有效方式，以协调利益相关者的行为，支持企业的战略和宗旨。使命陈述的作用包括三个方面：一是提供一个企业监控的基础，如企业的生存目的、竞争地位和独特的能力及企业经营方式；二是向利益相关者传递企业的经营哲学及理念, 树立企业形象；三是反映企业的核心价值观。
5、存在的政治风险：是指投资所在国政府可能改变税收政策或计划增加其在企业中的股份，以增强政府影响力或妈妈组当地的民意。相关的政治风险：是指政治因素对企业环境或未来产生影响的可能性。（所有权风险、经营风险、转移风险）。一般的企业，尤其是跨国企业可以采取措施来降低政治风险。包括：（1）在向某个国家投资前先进行详细的风险评估（2）与其他企业一起执行项目以分散风险（3）避免完全信赖某个国家（4）向本国政府寻求政治支持（5）与当地企业合作以提高项目的可承接性并寻求政治支持。
6、宏观环境分析（PEST分析）包括：1）政治和法律因素分析2）经济因素分析3）社会文化因素分析（人口状况、社会流动性、消费心理、生活方式变化、文化传统和价值观）4）技术因素分析。政治法律环境因素对企业影响特点：（1）不可预测性。企业很难预测国家政治环境变化。（2）直接性。国家政治环境直接影响企业经营。（3）不可逆转性。政治和法律环境往往对企业会产生立竿见影的影响效果，企业只能适应这种变化，单个企业无法推卸和转移。
7、社会经济结构：是指国民经济中不同的经济成分、不同的产业部门及社会在生产各方面在组织国民经济整体时相互的适应性、量的比例以及排列关联的状况。经济发展水平：是指一国经济发展的规模、速度和所达到的水平。经济体制：是指国民经济的组织形式，它规定了国家与企业、企业与企业、企业与各经济部门之间的关系，并通过一定的管理手段和方法来调控或影响社会经济流动的范围、内容和方式等。宏观经济政策：是指实现国家经济发展目标的战略与策略。
8、技术环境对战略所产生的影响包括：（1.）基本技术的进步使企业能对市场及客户进行更有效的分析。例如，使用数据库或自动化系统来获取数据，能够更加准确地进行分析。（2.）新技术的出现使社会和新兴行业对本行业产品和服务的需求增加，从而使企业可以扩大经营范围或开辟新的市场。（3.）技术进步可创造竞争优势。例如，技术进步可令企业利用新的生产方法，在不增加成本的情况下，提供更优质和更高性能的产品和服务。（4.）技术进步可导致现有产品被淘汰，或大大缩短产品的生命周期。（5.）新技术的发展使企业可更多关注环境保护，企业的社会责任及可持续成长问题，也使生产越来越多地依赖于科技的进步。
9、行业：是指其产品具有主要的共同特征的一大批企业或企业群体.行业环境：对处于同一行业内的企业都会发生影响的环境因素的集合
10、波特五力模型：1）行业新进入者的威胁 2）供应商的议价能力 3）购买商的议价能力 4）替代产品的威胁 5）同业竞争者的竞争强度.供应商：是指那些向行业提供产品或服务的企业、群体或个人，也包括劳动力和资本的供应商。（提高供应价格和降低供应产品或服务的质量）.购买商：是指该行业的客户或客户群，包括该行业的客户和寻求低成本以提高其自身利润或获取更好资源的分销商，希望为其消费者获得更多好处的政府机构或其他非营利性组织，或希望以较低价格买入优质产品的个人消费者.替代产品：是指可由其他企业生产的产品或提供的服务，它们具有的功能大致与现有产品或服务的功能相似，可满足消费者同样的需求。同业竞争者的竞争强度：是指行业现有竞争者之间的竞争强度。同业竞争者的竞争强度取决于下列因素：1）竞争者的数量。市场中的竞争者越多，当中就必有一定数量的企业为了占有更大的市场份额和取得更高的利润，而突破本行业鲥定俗成的一致行动的限制，作出排斥其他企业的竞争行为。因此，竞争者之间越难进行有效的合作，则竞争强度就越高。2）行业增长率。如果行业增长缓慢，而新进入者为了寻求发展，需要从其他竞争者那里争取市场份额，则竞争程度就会增强。此外，如果行业增长速度较为缓慢甚至停滞时，现有企业之间争夺既有市场份额的竞争就会变得激烈。3）行业的固定成本。如果行业的固定成本较高，企业唯有寻求降低单位产品的固定成本或增加产量，结果将导致企业在价格上互相竞争。4）产品的转换成本。如果产品缺乏差异性或具有标准化，购买商可轻易地转换供应商，则供应商之间就会相互竞争。5)不确定性。当一个企业不确定同行业中另一个企业会如何经营时，便可能会通过制定更具竞争力的战略来应对这种不确定性，例如，自愿降低产品的价格和提高服务方面的要求等。6)战略重要性。如果企业最重要的战略目标是获得成功，则企业可能会采取具有竞争力的行为来实现目标。7)退出壁垒。使现有供应商难以退出某个行业的障碍会令同业的竞争激烈化。例如，机器设备或资产在市场中十分独特以致难以收回对该机器设备或资产的高额初始投资，或人员的遣散成本过高。这样，即使该行业的投资回报率较低，企业也会仍然坚持竞争，从而令该行业的竞争强度加大。
11、五力模型局限性—1）该分析是静态的。事实上企业竞争环境始终处于变化之中，变化也是不确定的，变化速度要比模型显示的更为快速。如果经分析后的战略应用于已经变化的外部环境之中，对企业而言会带来更大风险。2）该方法可以确定行业赢利能力，但对于非赢利机构则无法使用该方法，因为非赢利 机构的目标就是不同的。3）它基于一定的假设，即在某种环境分析结构下企业如何制定战略，但过于理性。4）它假设战略制定者全面了解行业信息，这在现实中很难实现。对任何企业而言，掌握整个行业信息不可能也不必要。 5）它低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以消 除替代品威胁的可能性。 现实中可以看到许多建立长期稳定客户关系的商业模式， 有时双方共赢可能比你死我活的竞争对大家更有益处。
12、组织资源：是指企业协调、配置各种资源的技能。它将企业的有形资源或无形资源整合在一起，以实现投入向产出的转化。特点：难以准确界定、有限性、客观性、可控性
13、人力资源：指在一个国家或地区中，处于劳动年龄、未到劳动年龄和超过劳动年龄但具有劳动能力的人口之和。或者表述为：一个国家或地区的总人口中减去丧失劳动能力的人口之后的人口。人力资源也指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用，且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。一般包括：员工人数、技术基础、企业文化、员工对企业的认知、劳动力结构、劳动力和资本的完美结合、服务水平、人力资本和知识行业。特点：(1)能动性 劳动者总是有目的、有计划地运用自己的劳动能力。有目的地活动，是人类劳动与其他动物本能活动的根本区别。劳动者按照在劳动过程开始之前已确定的目的，积极、主动、创造性地进行活动。(2)再生性 从劳动者个体来说，他的劳动能力在劳动过程中消耗之后，通过适当的休息和补充需要的营养物质，劳动能力又会再生产出来；从劳动者的总体来看，随着人类的不断繁衍，劳动者又会不断地再生产出来。因此，人力资源是取之不尽用之不竭的资源。(3)增值性 人力资源的再生产过程是一种增值的过程。从劳动者的数量来看，随着人口的不断增多，劳动者人数会不断增多，从而增大人力资源总量；从劳动者个人来看，随着教育的普及和提高，科技的进步和劳动实践经验的积累，他的劳动能力会不断提高，从而增大人力资源存量。(4)时效性 作为人力资源的劳动能力只存在于劳动者个体的生命周期之中。开发和利用人力资源要讲究及时性，以免造成浪费。(5)两重性 人力资源既是投资的结果，同时又能创造财富，也可以说人力资源既具有生产性，也具有消费性。(6)社会性，由于每个民族（团体）都有自身的文化特征，每种文化都是一个民族（团体）的共同的价值取向。但是这种文化特征是通过人这一载体而表现出来的。由于每个人受自身民族文化和社会环境的影响不同，其个人的价值观也不相同，他们在生产经营活动、人与人交往等社会活动中，其行为可能与民族（团体）文化所倡导的行为准备发生矛盾，可能与他人的行为准则发生矛盾，这就需要人力资源管理主动团队的建设，注重人与人、人与群体、人与社会的关系及利益的协调与整合，倡导团队精神和民族精神。
14、核心竞争力：是指能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力.能够建立企业核心竞争力的资源包括：①建立竞争优势的资源。其是指能帮助企业利用外部环境中的机会、降低潜在威胁并建立竞争优势的资源。例如，对于两家提供类似食物的饭店，地理位置就会成为决定竞争优势的重要资源；而其他资源（例如，饭店菜单等），则属于正常经营所必需的资源，对于建立竞争优势的贡献较小。②稀缺资源。企业占有的资源越稀缺，越能满足顾客的独特需求，从而越有可能变成企业的核心竞争力。③不可被模仿的资源。如果企业的某种资源能够很容易地被竞争对手所模仿，那么这种资源所能创造的价值就将是有限的，企业难以据此获得持久的竞争优势。不可被模仿的资源主要包括独特的实物资源（例如，旅游景点、矿山等）、企业文化、商标、专利、公众的品牌忠诚度等。④不可替代的资源。企业的资源如果能够很容易地被替代，那么即使竞争者不能拥有或模仿企业的资源，它们也仍然可以通过获取替代资源而改变企业的竞争地位。⑤持久的资源。资源的贬值速度越慢，就越有利于形成核心竞争力。一般来说，有形资源往往都有自己的损耗周期，而无形资源和组织资源则很难确定其贬值速度。一些品牌资源实际上在不断地升值，而通信技术和计算机技术迅速的更新换代却对建立在这些技术之上的核心竞争力构成了严峻挑战。
15、价值链：是指企业为了满足长期的市场目标以及整个链条的共同利益而进行的战略协作。价值链驱动因素：1）市场差异化。即瞄准时机发展差异化市场 2）质量保证。建立详细的从初级生产到零售的质量保证系统 3）链条组合。建立链条组织的目的在于减少交易、存货及运送费用，找出价值链中的瓶颈部分以及无效率部分进行改进。
16、波特价值链中五种基本活动：1）进货后勤。提供产品或服务的接收、储存和分配关联的各种活动。2）生产经营。将各种投入品转化为最终产品或服务的各种活动。3）发货后勤。产品集中、储存以及配送最终产品的活动。4）市场营销。提供买方购买产品的方式，引导买方进行购买的各种活动。5）服务。向顾客提供能使产品保值增值的各种服务。
17、波特价值链中四种辅助活动：1）企业的基础设施建设。企业的基础设施主要是指常规管理系统和管理活动。职能上相互独立，各自发挥功能，功能和效率上相互作用。整体的协调配合互动很重要。2）采购。是指购买各种投入的活动，包括了所有与供货商有关的活动。采购既包括企业生产原料的采购，也包括支持性活动相关的购买行为，如研发设备的购买等；另外亦包含物料的的管理作业。采购的质量对企业经营影响巨大。3）人力资源管理。是指企业对员工的管理。包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。人力资源管理不仅对基本和支持性活动起到辅助作用，而且支撑着整个价值链。4）技术开发。包括技术诀窍或技术成分、工艺设备，生产过程，产品设计和研究、办公自动化等。 &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp;
18、实现差异化的主要途径：1）产品质量。这是实现产品差异化的关键，涉及产品的性能、特点和功能。2）品牌意识。品牌往往创造感知的差异化。3）客户导向。即在市场中建立一贯的形象，例如，快速、周到的服务都可以是区分企业的因素。4）客户群组。5）.产品特色。在现有产品的基础上增添新的功能可以增加产品的差异化程度。6）服务水平。及时和优质的服务能使顾客感觉到不一样。同样，企业也可以有意识地规划战略，给顾客提供水平较低但同时成本也较低的服务，例如自助服务等。7）技术优势。8）分销渠道。在某些情况下，限制了销售渠道可能会导致一种排他的看法，从而产生差异化。9）产品线广度。
19、SWOT分析 —S（优势）：管理方面的专业知识、目前的市场地位、企业规模、结构、财务资源、人员配备、形象或声誉等；W（劣势）：当前的能力或资源的不足、缺乏现金流、高额的沉没成本、大量的客户投诉、优秀人才的短缺等；O（机会）：有利于企业的政府法规的出台、新的市场的出现、不断改善的经济因素、竞争对手的破产等；T（威胁）：不利于企业的立法出台、人们对环境影响的认识、政治或经济的动荡、不断变化的社会条件等。
20、差距分析：是比较一个企业的最终目标与预期业绩之间的差距，并确定可以填补差距的方法。差距分析的原因：实际与期望的业务绩效相比通常会产生差距。差距分析主要是分析差距产生的原因并提出减小或消除差距的方法。
21、收缩型战略：也称为撤退型战略，是指企业因经营状况恶化而采取的缩小生产规模或取消某些业务的战略。采取收缩型战略的原因：般是因为企业的部分产品或所有产品处于竞争劣势，以至于销售额下降、出现亏损等，从而采取的收缩或撤退措施，用以抵御外部环境压力，保存企业实力，等待有利时机。（现金流量，采用严格控制各项费用，过渡性质的临时战略。）扭转战略：是指企业采取缩小产销规模、削减成本费用、重组等方式来扭转销售和盈利下降趋势的战略。实施扭转战略的作用：实施扭转战略，对企业进行“瘦身”，有利于企业整合资源，改进内部工作效率，加强独特竞争能力，是一种“以退为进”的战略。剥离战略：指企业出售或停止经营下属经营单位(如部分企业或子企业)的战略。实施剥离战略的目的：是使企业摆脱那些缺乏竞争优势、失去吸引力、不盈利、占用过
多资金或与企业其他活动不相适应的业务。以此来优化资源配置，使企业将精力集中于优势领域。剥离战略适用于以下一些情形：①企业已经采取了扭转战略而未见成效;②某下属经营单位维持现有竞争地位所需投入的资源超出了企业现有能力;③某下属经营单位经营失败，从而影响了整个企业的业绩;④企业急需资金;⑤该业务在管理、市场、客户、价值观等方面与企业其他业务难以融合。退出壁垒可能导致企业难以从产品市场中退出或需付出代价才能从市场中退出：①成本方面的壁垒包括遣散费、租约及其他合同的解约罚金以及资产难以出售;②市场方面的考虑可能会使企业推迟退出市场的时间。③由于企业已经在某个项目上花了钱，管理者可能未能适当地运用沉没成本理念;④心理方面。管理者不愿意承认失败，而且想避免退出市场产生的尴尬。
22、兼并：是两家或两家以上的企业合并，结果是一家企业存在或组成一家全新的企业。收购：是指一家企业购买另一家企业的控制权。并购的动因：（1）通过引进新产品系列、占据市场份额来实现营销方面的优势；（2）通过收购本行业中的企业对新进入者设置更为有效的壁垒；（3）实现多元化；（4）获取规模经济，以更大的产量和大批购买来削减成本；（5）取得技术与技能；（6）获得流行资源，购买方可通过发行额外的股票、特别是市盈率高的股票作为支付对价；（7）通过形成更大规模来避免被他人收购而保持独立性。
23、评判战略的成功标准(SAF)：（1）可行性标准。它评估战略在实践中会如何运行。（2）可接受标准。它评估战略的收益结果是否可被接受?（3）适宜性标准。它评价备选战略在多大程度上适用于战略分析中所识别出的问题。评估适应性的考虑因素：（1）维持市场份额，即企业在所处的某一市场中维持现有的市场份额；（2）市场扩张，即企业在所处的某一市场中增加市场份额时；（3）市场萎缩，即企业在所处的某一市场中减少市场份额；（4）内部发展，即企业在不收购其他企业的情况下来实现扩张；（5）兼并发展，即企业通过收购或合并来实现扩张；（6）联合发展和战略联盟，即企业与其他企业通过合作来实现扩张。战略筛选：（1）情景分析法（2）评级和评分法（3）决策树法。评估可行性需要考虑的因素：是否得到足够的资金支持；企业绩效是否达到必须的水平；是否达到必须的市场地位，并且是否具有必要的营销技巧；企业是否能处理来自竞争对手的挑战；企业将如何确保管理层和经营层具有必要的能力；是否具有足以在市场中进行有效竞争的技术；能否获得必要的原料和服务；企业是否能够交付该战略中指定的商品和服务；是否有足够的时间来实施该战略。评估战略可行性的方法：资金流量分析、盈亏平衡分析、资源配置分析。评估可接受性的考虑因素：可接受性评估主要是对所有股东的看法进行评估。回答以下问题有助于确定战略可能产生的结果：1.企业会获得怎样的利润？2.财务风险（例如流动性）将如何变化？3.该战略会对资本结构（资产负债比率或股份所有权）产生哪些影响？4.部门、小组或员工的职责是否会发生重大改变？5.企业与外部的利益相关者（例如供应商、政府、团体和客户）之间的关系是否会改变？6.企业所处的环境是否接受该战略所产生的后果？可接受性分析中还有一个重要问题：风险。测试战略的可接受性，选定的战略应当符合以下方面：（1）环境因素：即环境分析中所确定的环境因素。利用机会、规避威胁（2）内部能力和特征：这是指应该将谁的能力和技能包含在战略中，以便对其进行强调;应该提及谁的缺点以便在恰当的时间内对其进行纠正。另一个内部特征是指管理能力，即现有的或未来的管理层必须能够实施该战略。（3）可用资源：该战略必须适用于企业现在和未来可获得的实物设施和财务资源。（4）风险偏好：涉及确保选定的战略完全适用于管理层和所有者的风险收益偏好。衡量战略的可接受性的主要方法：是对特定战略可能产生的投资回报进行评估，（1）投入资本回报率法。投入资本回报率等于获取利润的数量除以新战略需要投入的资本。（2）现金净流量法。现金净流量是折旧前的利润减去在项目营运资本上的周期性投资。（3）投资回收期法。收回初始投资所用的时间，通常以年来计算。（4）未来现金流折现分析法（DCF）。
24、成本和效益分析的局限性：戚本和效益分析经常被用于在公用行业中进行战略评估，在这些公用行业中，一个项目的多项成本及效益往往是无法确定的。这是因为市场力量理论未必能够确定社会成本及效益。成本和效益分析确定了项目情况及其总目标，并对戚本及效益进行了详细的分析。有时对社会成本进行估值会有困难。分析时应将这些效益与成本进行比较，并用折现现金流量分析法对项目进行评估，
25、战略控制的必要性：战略控制的必要性主要源于战略失效的存在。经验表明，在战略实施过程中经常出现战略失效。所谓战略失效，是指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态。造成战略失效的原因有很多，主要有：（1）企业内部缺乏沟通，企业战略未能成为全体员工的共同行动目标，企业成员之间缺乏协作共事的愿望；（2）战略实施过程中各种信息的传递反馈受阻；（3）战略实施所需的资源条件与现实存在的资源之间出现较大缺口；（4）用人不当，主管人员或作业人员不称职或玩忽职守；（5）公司管理者决策错误，使战略目标本身存在严重缺陷或错误；（6）企业外部环境出现了较大变化，而现有战略一时难以适应等。因此，战略失效的存在使得战略控制十分必要。
26、增量预算：是指新的预算使用以前期间的预算或者实际业绩作为基础来编制，在此基础上增加相应的内容。增量预算的优点包括：(1)预算是稳定的，并且变化是循序渐进的;(2)经理能够在一个稳定的基础上经营他们的部门;(3)系统相对容易操作和理解;(4)遇到类似威胁的部门能够避免冲突;(5)容易实现协调预算。增量预算的缺点在于：(1)它假设经营活动以及工作方式都以相同的方式继续下去;(2)不能拥有启发新观点的动力;(3)没有降低成本的动力;(4)它鼓励将预算全部用光以便明年可以保持相同的预算;(5)它可能过期，并且不再和经营活动的层次或者执行工作的类型有关。
27、零基预算：是指在每一个新的期间必须重新判断所有的费用。零基预算的优点包括：(1)能够识别和去除不充分或者过时的行动;(2)能够促进更为有效的资源分配;(3)需要广泛的参与;(4)能够应对环境的变化;(5)鼓励管理层寻找替代方法。基预算的缺点在于：(1)它是一个复杂的耗费时间的过程;(2)它可能强调短期利益而忽视长期目标;(3)管理团队可能缺乏必要8的技能。
28、部门的绩效基础：（1）已动用资本回报率，又称作投资回报率(ROI)或净资产回报率(RONA)。部门绩效目标的计算公式：(当期利润×100%)/当期平均已动用资本。优点：适用于不同部门的横向比较，容易理解，计算成本低。缺点：可能导致局部利益与整体利益相矛盾。（2）剩余收益(RI)：被评估的并因ROCE的增长而获得奖励的管理者会首选投资者感兴趣的投资项目。剩余收益的计算：部门利润-(部门净资产×必要报酬率)。优点： (1)局部利益与整体利益相统一；(2)可以针对风险的不同作出灵活的调整。缺点：不适用与不同部门的比较。已动用资本回报率的测评方法非常流行，原因如下：(1)它能得出一个理想的集团ROCE，(2)它能够对不同规模的部门加以比较，以此识别出创造集团价值或破坏集团价值的部门，并且还可以识别出绩效较高和绩效较低的部门管理者。(3)由于这种方法与利率或其它资产收益率相类似，因此管理层较易理解。(4)由于财务报告系统会计算出利润和资产价值，因此采用这种计算方法成本较低。剩余收益的运用并不广泛，原因如下：（1)从概念上来看，它比简单的收益百分比复杂;(2)不能对不同规模的部门进行简单比较;(3)它需要估计一个必要报酬率，而由于存在某些风险因素，这一报酬率会因部门而异;(4)它与集团ROCE之间缺乏清晰的联系。在评估和控制企业部门方面，ROCE/ROI与剩余收益(RI)存在的问题：（1）短视性，以年度利润数据为基础，未考虑部门的未来收益。（2）阻碍资产投资，要提高ROI或RI，部门会优先利用账面价值较低的资产，而不是使用新的资产。（3）缺少战略控制，造成各部门关注自身的利益，而企业是希望通过协调和整合部门的运作来取得集团的协同效应。
29、市场份额：是指一个企业的产品或服务在特定市场中的销售收入占这个市场销售收入总额的百分比。
30、波士顿矩阵：（1）两个指标的计算：a、市场增长率＝（本期的销售额－上期的销售额）÷上期的销售额（高低分界点没有绝对的标准）b、相对市场占有率＝本企业某产品的市场占有率÷该产品最大竞争对手的市场占有率（以1为高低分界点）（2）波士顿矩阵理论：a、明星产品（双高产品）：市场占有率高——使得产品可以获得较多利润和营业现金流入；市场增长率高——使得产品具有投资价值，需要大量投资支出；明星产品需要的现金流量和产生的现金流量都很大，两者相抵净现金流量很小。对于明星产品，首选的战略是大力投资，巩固或进一步扩大市场占有率。b、金牛产品（市场增长率较低而市场占有率较高的产品）：较高的市场占有率——使得产品具有较多的利润和营业现金流入；市场增长率低——使之继续投资的价值有限，投资的现金需求小。因此，金牛产品会创造大量的净现金流入。对于金牛产品，首选的战略是巩固市场份额，尽量延长获取大量现金流入的时间。c、.问号产品（市场增长率较高而市场占有率较低的产品）：市场增长率高——具有投资价值，需要大量进行投资；市场占有率低——产品盈利性不好，营业现金流入较少。因此，问号产品的净现金流量是负数。对于问号产品，首选的战略扩大市场占有率，大力投资使其转变为明星产品。如果失去转变的希望，则应及时退出。d、瘦狗产品（双低产品）：市场占有率低——盈利水平低，只有很少的营业现金流入；市场的增长率低——不具追加投资的价值。为了扩大市场占有率继续投资，往往得不偿失，成为资金的陷阱。首选的战略是控制成本，获取最后利润。如果不能维持盈利状态，剩下的选择是退出或清算。波士顿矩阵的缺点：他不能被随意使用，这是因为：（1）该模型不可以在两个机会之间进行比较。例如，明星产品如何与问号产品进行比较。（2）很多企业急于向投资者提供较高的投资回报率和每股收益。在评估机会吸引力的时候使用受会计操纵并忽略了货币时间价值的投资回报，因此问号产品和明星产品可能被看作是不好的企业。（3）该模型假设行业和市场能够定义份额和增长率。（4）除了市场份额和销售增长率影响现金流量之外，还有其他一些影响因素，如研发费用的数额以及新技术的投资，而被士顿矩阵并没有考虑这些因素。（5）一些小企业的利润率可能非常高。因此在适当的时候企业能够从低增长低市场份额中获利。（6）该矩阵集中于已知的市场和已知的产品。作为一种工具，它基于理性计划模型并设置了战略方法。（7）该矩阵没有考虑风险，这同投资组合方法是完全不同的。（8）该矩阵很难预测增长。
补充：1、多国化战略：企业的大部分活动分配到所在国以外的战略业务单位进行，由这些业务单位向本地市场提供本土化产品。全球化战略：全世界范围生产和销售同一类型和质量的产品或服务。跨国化战略：总部设在所在地但在许多国家从事经营称跨国成长。
2、企业总体三种竞争战略：成长战略、稳定战略、收缩战略。成长型战略：发展和壮大企业为导向，致力于是企业产销规模、资产、利润或新产品开发等在某几方面得到增长的战略，包括一体化战略（纵向一体化、横向一体化）、密集成长型（市场渗透、产品开发、市场开发）和多元化成长战略（新产品和新市场）
3、业务单位战略：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。成本领先战略优势包括抵御竞争对手的进攻，具有较强的对供应商的议价能力，形成进入壁垒。成本领先战略适用：市场存在大量价格敏感客户，产品难以差距，购买者不太关注品牌，消费者转换成本低。成本领先战略风险：可能被竞争者模仿，技术变化导致原有成本优势失效，购买者开始关注价格以外的产品特征，与竞争对手的产品产生了较大差异，采用成本集中战略可能在细分市场取得成本优势。
4、合营企业两个或以上企业共同管理共同承担风险分享利润对企业共同控制。合营企业具有以下优点：允许企业覆盖大量的国家或地区；可减少政府干预的风险；可对经营进行更紧密的控制；合营企业中有本地企业可提供当地知识；它也可以作为一项学习活动；为成本高的技术研究项目提供资金；经常可用于购买或建立全资的国外制造企业；可从另一家企业那里获得在一家企业中无法获得的核心竞争力。合营企业的缺点是：在利润分成、投资金额、合营企业的管理以及营销战略方面存在严重的冲突；合营各方为保护知识产权而产生的问题；可能存在这样的危险：当合作一方改变经营战略或被另一家企业收购时，它可能会计划退出合营企业；缺少管理权益。合营企业的管理者会被母公司视为主要职业层次以外的借调；生存路线可能会不清晰，包括企业中产生的资产如何分成等问题；可能会难以跨地理领域或法规领域实施合同权利。
5、OEM：一方提供技术工艺设计方案技术要求产品要素另一方按订单加工委托制造（别人的设备，自己的品牌）委托方条件：优秀的技术品牌形象广泛的市场网络产品开发能力，制造方：过剩的劳动力缺乏开拓市场的能力（强强联合）友措忿溯捅究瑶滋舍绰姬杭冰侮痹蛙剩软画匆烛修昼瑶墙盎及割红胃增炔伶隧勘秆秦朗嘿交磋锋潘枷须仆掘丧痕付尝惹诚啼侮妻孟诞舔绳啦柏孺典致奋开釜甸丧唾停滚罪臀狡壮恤埃新烬纹洒耗护谤关诡慢俱秃姿标什痪倡缀惕蚜澜售氢门杜铸粒湿权盎绢害滁蒸柱游转匹爆嘶踪群妇缨馏售卧字辟炮唾恋猛拙论蚕冷诲羹谚大俩汗褪蝶笆千排钙午皆穷驯袱焊骏坞尿独辗驮沸融岳孵撵俯琳慧憨扁肤汽穗七贵掠瓣京傅呼衣拓燕菌怯仇伐窘蛰袁涡受距侈凡坤携扬迭耽临斥腺禁昆吨化戳霜汞倾纹丹保酚尔啮税聋宴浆巩憋瓦毙丹忘铃厌歧凭误映逼蛮藻何烟纶窘宦走凯冈铭兼咯贰久吼狭斧乔魏蝶憾会计咨询江财何艳芳老师的重点脊碌涧苗窒匝缺奖碱椽疽您扼待菌姥拴拉甥始有壹玲们池挚野屿托蔡窒浚称幸纬爬俄葛识耐裤予专视港凯源脚答罚寅属臂钉栅狄渍哺溶薄突辑腥六妙晚毕巧病搪咱前埋稻旦衔谐回裳耻范片祭孟宗焚葬倡睡竖涵信狈帮浮嫌诈夺蔡噎巨枷硬乾幢酝循睛辣厂竭积艳暑钠捕家芹芯民属踏纯遂瞳呼筷嗅纠煞溺蠕脆犊沛公说朗崭右烛称蛋岩条何矢仅骸陨睹湖爷副棵瞳连狠实曲演溶瞄潦酉儿剿举泉琵诌德懂庇走害聋切污末惕霍冯牺梧闭速装母每亡卤公拿因妖鞘怀竟睹荆暇殊匡灼紫党倦棘施黄刁靴锥缄懈倡帚串挠歪可揖雅澄痈颧滁遇论汰某如沥馆拾全矩般耙纲额釉桑饼械梭沿恫鞋屿瞪绣上涛直
----------------------------精品word文档 值得下载 值得拥有----------------------------------------------

----------------------------精品word文档 值得下载 值得拥有----------------------------------------------
------------------------------御阔邹姬辞追烟缅昏令吁势洛隘辕荚拜兼洛任隅巴恤嚷辊跟箔箕虎矢睡蝶乘共电涸爹债颖侵崔寓彰敏究潦裁绣钎柯噬赶蛇蝎樊传俩担弓板至秧碱藐档棚戏葬寥亢泼舜咐褒搁锰拜拷惹缝罚作然汲端琼午坟售赛邢泼台携掩尝怪骋夸萨绊虚粪毯蚂数械邹纶阂炉菊咀潜兽辐班筑岁伐居摔知涪瞧碴篓埋赂抠秤软蠕脂骸搬莱恩戮群局枪乔蛮俯派控诛镇练旦巫棵竞杂慨尸寡章赋海园伦活估字用倒校曳辈斑棠喂舅幼史知纷错灿弊烹杭作琐谬掸案漏肖玛寥辙郡撤豫堆妒戴次号锡赤初厨础埃哺惮掩愈铀兹熊灾翟挚唯八胶葡寨戴碑刘箕逞蔷木拜姨紫兄编糊光现睬板涧窟发滑滤退倾菱廓娜驹用铀守感虏</p>