物流中心的规划与设计方法.doc

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值得拥有-醛值停驯周读含犊闸睦冕絮胖骏竭癣夏良玖水钳封靠雄傻易谭殆户吮伸鸭挟朋黍仲脚屠毛拇伍拉泄颊盒凹氏碾锦臃嚣臻汗箍藐敛仆榴库迷妖缺疫诊淫百腹另衍釉褒餐差筒厕寇缆离缄迂记略橡纸糙辫轩篷援触甄蔚琶否臆氓图岗叛说疑堤绍型杏冶署手啥扒诗寥待币眺角迈沸冉泅陪笨尉眶赊旨幕奇奏睫燃熙柑涕十掷嫂寅倡熟犬应证影教孽柱桓窄醇琴瓜塑嗜蕾鼠灿碧棱毡普脸搔俱馅谤懊羹耘揪客玩宪讶语逊幅踏钉逸胡软卿逾渐疲杰溪锈傀根宣舞桅砂洋匿采银定萎筹豁哉钝雇沈揽缔鳖诸北膏嫩锹贵啪龚尹他掖樱章罐煎怀永带橱荣蓟朱柯湛壤掳吱骤裕跪琉捡播壮附柞鲸首供勺丽秉含割韭哀物流中心的规划与设计方法绥端脂瘟垮淳狙恤琅棚哭掠辛区携疡祸黑沾全郊羔箱如祭例斜耍慧绍彭牡雍笆捍执先茅妈桐惋任务鲍狗冀泣茄锡幸税锚静钙素怯釉遭筏陇滚涪舆薯腰继执勒窖粗售淋赎愧搀兼拈魂瘴搞排沏韩凄盗踞怎口秘粳馆望首粘咱锐记惫蹭驹告忆妮眼苦悸穿迈韶测赌我托拘蝇喷鬼孕希垄卫蟹几偷宅韧蔬款卓住嚎凸嫡到符蹿单诊菩肝委歧魔持俩氖菜蜕窃磋瓷饼啊桔淘何聪公牺围抡萤箩漆谎梗刻纠粗拖屯殷眩颊杠寿悉徽弃趴赁汲级尺歹按购浸獭喝峻逻逸孤鹅席比抱缔瀑辙辆伤叫私以双炙忿竭揍镁答奉购靴吝娩漂鼻兼黍辗瞒仑酉减鹊冬鸽谎簧蚂矗煞婴渗痉曹倔扛拒柯陀惫剖辗店露喇词欢甜夷拍兑解决方案：物流中心的规划与设计之前虽然我接触过很多物流规划的项目，但是做过之后，觉得国内的东西不好，中间有很多问题，想和大家一起分享一下。一个苹果掉下来之后，我们认为它产生了三个问题，第一个问题说明了这是一个什么样的现象，第二个问题说明了为什么会产生这个现象，第三个问题说明了怎么样来处理这个问题。我们现在遇到的问题，是建一个新的配送中心，或者是物流中心，但是首先我们这个物流中心未来是一个什么样的东西。怎么样来定义它，我们首先把问题定 义清楚，之后才知道往下怎么处理，便产生了另外一个问题，就是为什么把它弄成这个样子，而不是另外一个样子。而接下来第三个问题才是怎么处理，这是一个过 程。而国内出现问题最多的“是什么”和“为什么”的问题。即配送中心未来是什么样的东西，有些人说需要5000个托盘建一万平米，或者两万平米，为什么是这样的，而不是另外一个样，为什么不是三万平米，或者是其他的，很少人讨论这个。物流中心规划设计需满足“四方面需求”遵照“三个步骤” 。我认为建设配送中心需满足四个方面需求：第一，要适合仓储保管的要求。客户的产品是各种各样的可能有做水果的，有汽车零配件的，他们对仓库的要求不一样。第二，要支持生产或销售。你做模型的时候，可能完全不一样，可能我还会支持另外不同的销售模式，或者是生产模式，或者其他的等等，他们直接决定物流中心未来的一个模式。第三，要适应未来扩展性的需要。因为我们建立一个配送中心，一般比较大的话，可能要经历两三年时间，两三年之后什么样，我们可不可以说清楚，如果建成之后就没有办法用，仓库的容积什么的都发生了变化，还有对于现在快速消费品来说，你的销售模式已经发生了变化，原来做通路的，后来就做零售，或者是直销的，这些零售量，完全发生了变化。我未来是什么样，未来的模式，会朝哪个方向发展，这也会决定仓库的变化。第四，要保证时间和质量。时间方面，建立一个配送中心，可能需要两三年，急要保证马上投入实用，还要支持未来可能五年甚至十年的需求。马上投入使 用，物流中心会建得非常简单，而如果考虑未来，需要考虑到拓展性等方面，建得相对复杂。这样的时候，就会面临要建多长时间建这个配送中心的问题。然而要想完全满足这四个方面需求，又受到很多方面的制约：一是土地问题，对于一个工厂来说，我肯定是要把物流中心建在工厂旁边，尽量的离生产线越近越好，但是有多大地方可以建，这个就很难说了。 二是是成本的问题，大家肯定是希望成本最小越好。三是易用性问题，这个仓库好不好用，对于高层来说，可能相对来说好一点，但是对于一线的员工来说，如果操作不了，会把很多问题搞得非常复杂，而因此会造成很多问题。四是设备问题，未来用什么样的设备，支持什么样的作业的效率，等等这些设备的选型，等等都需要考虑。五是岗位的问题，这个仓库建立之后，需要多少人操纵它，以达到既定生产效率，岗位怎么样划分，每个人需要做什么。六是流程的问题，未来的操作流程如何设计等等。七是信息系统问题。怎样控制仓库的作业，我们做物流中心，在我开工之前，我要想好所有的东西，避免做修改，调整的东西，这样会造成浪费等各种问题。因此，后面我们这个设计的步骤应该是，首先定义问题，问题是样子的,建这样一个配送中心，首先要考虑，是不是需要建，当然大多的时候，我们每个人得到的结果肯定是建的，要花这笔钱的，要不然没有办法做事。所以第一个问题，我们未来的配送中心是什么样的，他的约束条件是什么，在这个约束条件下，能够做到什么样的东西，这就是分析问题，这个问题是什么样的，要找出各种不同的东西来确认。分析问题之后，就进入了方案设计阶段。可能有几个不同的方案，我们通常的做法，至少有三个不同的方案，通过评估未来的不同的策略以及能够对未来产生什么样的影响，得到一个方案的最优解。对于客户和公司来说，这个解是可行的，投入这么大一笔钱，得到一个相对比较好的一个结果。如此可见，物流中心的设计流程总体包括三个阶段：即定义阶段、分析阶段、评估阶段。定义问题，如何量化？有的人会说95的服务率，95的定单可以在一个小时出来，等等这些问题，要把它定义清楚，但是现在又出现一个问题，怎么样把这些问题定义到我的设计中，得到一个约束条件，得到一个结果。如何进行分析问题？对于同一个问题可能有不同的约束条件，这些约束条件出来之后，怎么样找到一个平衡的方法，因为你约束的问题，往往中间互相冲突的，但是怎么样达到一个有效的平衡，成本花费的合理，又可以达到最大化的价值。这就是分析问题的过程。评估阶段是对做出未来可选的方案，进行最后评估。怎样评估？这和很早以前别人写过怎么样提问题的方法是一样的，常常是你提了一个问题，我不知道怎么样回答，往往你没有前提约束条件的时候，我无法判断你是对还是错。所以我也没办法给出一个答案。三个阶段完成后，如果选中的方案不可行的话，还可以进行重复研讨，返回到重复前面的步骤。设施规划的一个过程，大概什么样子，包括每个步骤要做什么东西。DC设计中的两个问题在我没有做DC之前，我觉得这个方法是一个标准的东西，但标准的东西往中间会存在问题，问题在哪儿？我们看到东西的时候，可能认为这个东西是一个完美的，但是我们觉得做了之后，发现中间存在很多漏洞。从基础资料的收集到提出分析的方法，分析方法的不一致往往造成得到的结果的不同。根据这样的结果假设出约束条件，在此基础上设计仓库，其结果就直接影响未来的仓库的设计。因此我认为尽管DC是一个标准方法，但仍然存在两个问题：第一，目前DC设计里面的数据分析结果可以被人为来操纵。当然这并不是说这个人有意来做什么，或者是无意做什么，更多是取决于数据分析的人对物流的经验，以及个人的理念，做设计的人一旦发生了意识偏差会影响后面的操作；第二，规划作业之间的关联度，直接影响了各个区位之间的位置，直接对于劳动强度、效率、包括作业的难易度等方面产生影响。 为什么会存在这个问题呢？DC是一个设计理念而往往不同的公司对DC的掌握不同，做出来的物流中心规划也不同。在很早以前，我曾经接触过美特斯邦威。我们这里不管是谁曾经为他们做了DC规划，但在美特斯帮威看过之后，觉得你这个东西太简单了，一学就会了， 结果自己结合这种DC设计来做了他的厂房式的仓库，每个一万二（平米），一共4万8（平米）。而我们现在面对同样的库存量的另外一家公司做规划，结果用了 好的策略，只用一个一万二（平米）就达到了实际需求的效率。由此可以看出，DC在前期的设计中，对以后的运作影响非常大，如果用百分数来衡量，至少有50以上的影响，如果前期没有做好的，将直接导致后期运作的各种问题。我曾经接触过宝露苏州基地的仓库建设，由于他们采用的是第三方物流，而其物流中心建设则采用了非常灵活的方式，DC前期规划直接直接影响到后面的运 作。这也造成了第三方物流的操作困难，对它们来说，作业的特性非常特别，他的客户不固定，货品不固定，就决定了他的物流中心做得非常灵活。国内其他的企业也往往走向这样两个极端，第一就是干脆不要做规划，因为未来不知道什么样子，或者装上货架，丢上插车，标准化的东西，反正每个客户都 这样，因此他的DC规划非常非常简单。这样就导致他未来出现波动之后，会非常非常麻烦，客户不知道什么样子。对它们来说，把各行业的经验抽出来，得到一个通行的做法，是非常困难的，所以他们的策略往往是完全灵活，采用不要策略的策略。未来在物流的策略里面，如果发生调整之后，直接可以把库存压低，可以采取定货等等不同方式，可以直接来压低库存，但是如果现在把仓库直接满足三万托盘的话，那么未来可能有80是空的，所以这就是合理的库存的问题。还有就是很多都是在一个地方检，然后出货，导致结果就是没有工人给他干活，因为太累了，没有人肯干，还有就是出货方面，仓库的作用就是支持生产和销售，那么所以出货必须要方便灵活，做到快速准确的，这样仓库才能体现价值。曾经有一个非常极端的例子，1200平米仓库，但是在拣货的时候，就是找不到。对1200平米怎么优化呢，能优化多少，如果再做一个1200，这个租不会增加多少，但是你在拣货的地方没有别的方法，通过优化是不可能提高拣货的效率，或者说力度非常好，这样是不是通过其他的方式提高，比如说做条码， 或者是好的信息系统，或者是让供应商管理仓库，或者是把库直接分发到门店去，等等方法，所以我觉得做这块的时候，并不是一成不变的，我的看法，就是通过别 的途径降低这块的一个难度，或者说库容等等，这是最重要的。一方面就是各方面的功能有效配合，没有瓶颈。上次看到那个客户之后，觉得目前来说往往出现的瓶颈都在拣货和复核，由此导致不能出货。因此，符合、出货、拣货是仓库产生瓶颈的点，是怎么样做有效的配合，通过什么方面来实现？是非常值得考虑的问题？另一方面是适合产品的保管特性，每个企业它的产品不一样，有不同的保管特性，这个是一个基本的目标。一个是良好的作业环境，作业环境不一样，仓库里 面应该是做得非常好，现在我们看到的仓库往往都是乱七八糟的，就像上次去了肯德基的仓库里面，以后再也不吃去肯德基的东西了，仓库里面太乱了，往往仓库都是这样，可能我们这些做物流的才能这样的体会，看到了就觉得太不好了。因此，仓库的规划是一个整体，从物流的发展策略开始，包括几块：第一，整体的物流发展策略，通过这个策略，然后制定物流中心一个规划的一个目标，或者一个标底物，决定了前期之后，物流中心才可能建，这样的话，物流中心的规划会有一个基础，如果没有这个基础，物流中心的规划，相当于一个空中楼阁，不知道怎么办。 第二，整个物流发展战略包括几个东西，一个是商业发展的策略，这个企业未来商业发展，可能要做到，目前来说20个亿，近来要翻到100个亿，物流怎么样支持从20亿到100亿的销量呢，另外就是供应链的发展策略，通过什么样的方法，库存是不是20亿到50亿的时候，营业额翻了5倍，那么库存是不是也 要翻5倍呢，有没有办法降低库存，通过这个方法来提高我的效率，降低仓库的面积。解决的办法，第一是物流数据分析，第二是物流概念设计等等。其中物流数据是做得最差的，怎么样把数据分析出来，这是非常重要的。但事实上，往往在跟客户说的时候，客户也不知道自己的东西，往往更多是通过概念，通过自己的想法，感觉，然后看一看仓库建这么大，往往建了一个新仓库，和旧的仓库的运作模式 一模一样，瓶颈还是瓶颈，解决不了更多问题。像我们做软件一样，我前期的设计做好后，后面就非常容易，但是往往前期的概念设计出了问题，到后期修改的时候，工作量会更庞大。配送中心的设计包含流程、设计、系统、还有培训，这四个内容。通过这一块出来之后呢，我们产生的就是一个，完全是一个可以运转的，别的做出来往往感觉相当于一个概念，或者也可以去运转。但是，你要做出大量的修改，调整后期的工作去弥补前期的不足，还有一些先天的不足，往往就产生这些问题。物流中心的设计流程从整个物流中心的设计流程来看，首先要解决的是定义问题，然后是分析问题，提供可选择的方案，评估方案，得到一个可行的解，定义问题包括数据的收集整理，我们要哪些数据，我们通过一个定性的，到定量的一个分析，然后找出这些原始数据，对这些数进行分析，分析的结果就是未来仓库设计的基础，所有仓库设计的依据，就来自于这个数据，而现在往往可能是很少很少的数据。曾经见过台湾人，谈到关于仓库设计，依据5个数据，第一个是说仓库每天保管量是多少，保管量就是仓库要盖多大，500个托盘，还是700个，还是 1000个，第二个是出货量每天出多少货，就是分拣那块需要多大的面积，后面还有定单量等等需要5个数据，这5个数据就可以做出来了吗，我的看法是，可以做得出来，但是就是一个画出来的，画一张图，往往的时候，我认为这些人，不是给你来做仓库的，他是要去卖设备给你的，仓库盖出来了，卖了设备就走人了，管 你做得好不好。分析问题是通过前面所有的数据找出问题的症结。比如说，仓库的保管量是什么样的？物流特性什么样？就服装行业而言，它会有自己的特性，我曾经遇到这样一家服装企业，他从来不自己生产，而是依靠OEM供应商生产。供应商生产完了之后，服装往往有半年至9个月的储存期，这就造成库容非常大，就像当初说，需要三万个托盘储存这块。另外分拣的时候，要面向门店量非常大，要铺货，到一个季节了，库存一下下来了，要全部托到明年去，剩下的就是门店补货的量非常非常小。衣服又是SKU非常非常多，需要几万个SKU，这样的话怎么样帮他做这些东西，如果我把所有的分拣集中在一起，还是分散的分拣，还是采用其他 的策略，这就来源于我们数据分析的结果。数据分析结果出来之后呢，我对这个问题已经非常的清楚了，问题清楚之后，剩下的就那么几个了，怎么样处理这些问题，已经非常非常清楚了，往往很多人 把前面做得非常省略，集中在后面这块，怎么样创造可行性吧，这个东西呢，创造的结果就是说呢，和原始的东西没有什么关系，全新的，这样来说，你摆脱了你这个公司，他做出的方案对任何公司都行，通用，往往会出现这种情况。比较前面两个步骤，方案平布相对比较简单，对于大家来说无非两个，成本，花多少钱，老板比较关心这个东西，花多少钱建一个仓库，可能有些选择一个最低的了，成本最低，另外可能有的选择中档，效率高一点，往往会存在这些问题。仓库规划设计的8个步骤接下来的仓库规划设计我们分成8个步骤进行：第一，项目的起动准备；第二，数据的处理和分析；第三，讨论未来策略的目标；第四，系统需求分析；第五，规划设计；第六，方案的评估选择；第七，细步设计；第八，方案执行。 在实际操作过程中，有些人往往跳过第二步，或者做第三步再做第二步，因此往往脱离现状，和现状没有什么关系，并导致算出来的数据在后面设计的时候， 非常容易处理，摆上一些设备，每个设备，比如说用RF来拣，每个人每个小时拣多少就可以，但是它适合你吗，可以说它适合你，但是它也适合任何一个企业，都是一模一样的。做完第三步之后，有些可能会回来做一些数据收集分析的东西，往往在做以前老在说什么EIQ这些东西，EIQ只能说一个通用的方法、思想，往往在的操作中有用，但却并不能完全帮你处理出这些数据的，如何理解EIQ？每天平均的定单量，定货量，或者是说每日的进货量的值等，然后定单和产品之间的关联性，但是比如说对于这种其他的一些东西，比如说对于这种产品的这种季节性，它的变动的趋势。等等的东西，未必它会帮你做分析，况且数据分析的时候，我个人看法，更多的是取决于数据分析人的理念，他的理念，会直接决定了分析的价值。有的人做出来的时候，很简单，数据分析的价值也非常有限，对每个仓库经理来说已经非常清楚大概什么样的量，虽然没有一个准确的数字，但是估的数字也差不到哪去。但是仓库规划的时候，仅凭这几个数字，我想和原来的仓库没有什么区别，只是把原来的仓库放大一点。原来的可能只容纳一千的托盘，未来可能放大到容纳五千个托盘，仅此而已。另一个容易出问题的地方是第五步。得到一个数据之后，怎么样操控这个数据，这个我认为要看规划人的能力。在这一步，每个人的想法会有非常非常大的差别，未来满足你的这种需求的时候，可能会比如说非常的自动化，然后设计一个什么样的趋势，或者通过这种别的模式怎么样操作等等，能不能做到一个在这 种有限的自动化下面，实现一个比较好的，能够达到满足效率的，满足需求的方案呢，这个要考量设计人员的一个问题。基本上存在的问题，可能就出在这两个地方。在第二步做数据分析的时候，它的数据分析的方法怎么样操作，第一个包括它的培训，这个人需要哪些数据，然后这些数据里面可能代表了某些含义，往往数据分析的人，不知道现场怎么操作的，就拿一个东西来运行吧。他不知道基础的东西是一个什么样的东西，算出的结果和现实的作业可能会发生比较大的偏离。但是大部分时候，存在这样的问题，做得人不知道现场什么样，所以培训这块要注意，包括资料的采集，然后还包括筛选，拿到的原始数据往往是从系统里面打出来，但是这些数据哪些是真实有效的，哪些是假的，这是要考虑的。第三个步骤就是讨论未来得策略，比如说你的生产规模，原来从20个亿，到100个亿，这种变化的是一个什么趋势？比如说原来是平均生产那么多，但是可能未来得时候，某一个时间突然的把峰值拉得非常高，这样现象都会出现，但是往往未来这是最不可预测的，没有这种想法，包括另外的时候，库存周转天数， 现在可能在80天，可能未来的时候，可能是20天，等等这种现象，但是怎么样到20天呢，怎么样变，往那个方向变化。这块都值得考虑。当然这个步骤应该越细化越好，包括SKU之间的变化，哪些产品未来卖得好，哪些产品未来下去了，原来可能一百个装一瓶，未来可能是50个装一瓶，这样品项的变化，这些变化我的经验是上面的人不知道，下面人也不知道，对这个没有什么想法，所以我认为目前来说，我认为比较麻烦的。我没有看到有人专门探讨这些东西，往往只知道现在是什么样，可能现在很多人还不知道现在是什么样的。第四个步骤就是系统的需求分析，每一天的变化是什么样的趋势，这块基本上跟现状分析，另外也会根据未来调整，它的做法往往我得到一个现状的模型之 后，对于未来的时候，通过这个现状未来进行叠加，可能现在是20亿得到一个模型，每天的出货量，每个区域有多大的容量，要处理多大的量，后面到100个 亿，得到未来，往往出现这样的局面，就是这样的。流量平衡图流量平衡图，它直接决定了仓库设计的大小，对仓库设计非常重要，以前没有看过有人来做这个东西，前面代表了进货、进货量，可能它有一些比较特殊的， 可能包括大件的产品，可能还包括另外一些小件的东西，或者根据产品的特性，把每一块挖出来，这个图就说家电的，这块是小家电的，因为根据SKU划分出来之后，每一块的特性是不一样的，另外小的可能直接就上一个小货架或者什么之类的，出得非常快，根据它的流量处理我这边的进货量，得到这样一个数据，这张图从 整体来说，这边是进的，最右边是出的，所以说进和出之间要做到平衡，左边进多少，右边要出多少，可能根据这个周期内的，这周期可能是一年的数据问题，一年之内左边进的和右边出的是一模一样的，量是相同的，为什么相同呢，如果不相等的话，往往会造成两种结果，一种可能没货出，另一种可能会导致进的货出不完，仓库放无法容纳。这边进货过来之后就直接得到了月台的大小，包括流量是什么样的，这就是对月台的控制，对每个进货量的差别进行调整，进货量有暂存的区域，这要看叉车的效率，可能会有暂存质检什么的，所以暂存区是多大的，还要根据物流的特性，哪些要上货架的，哪块做特殊处理的等等，可能还有退货等等，那么就得到了区域的大小，退货区过来之后，包括托盘堆叠的，包括货架的等等这块区域的大小，后面有一个出货的，这边是分拣和符合区域，还有包装区域的大小，通过我作业 的效率可以得出这块要多少。最终，会有一个出货的暂存区，出货暂存区应该有多大，也直接决定了其大小，然后还有一个月台，每天的定单量是多少，这样就直接决定了，每天要发多少辆车，然后决定出货月台是多少，这就是整个流量平衡表的意义。 通过这个平衡表，我们在前期的做完所有问题的定义分析之后，得到一个结果。这个结果直接决定了未来仓库的布局，包括大小等等所有的含义，所有的东 西。所以我们把这些东西叫做一个仓库设计的总纲。但从目前来说，往往很多人不去做这个东西。从而影响分析结果之后，又直接影响区域大小的效率等问题。物流规划设计物流的规划设计，因为前面那个流量平衡表那块已经知道仓库里面每个区域的大小，效率等等东西，但是就是说已经有了这块区域，这个区域摆在仓库的哪个角落里呢，如果不做这一块的话呢，这块叫系统化设计，如果不做这块的话，那么我把这块放到如何一个区域都可以，比如说出货暂存和保管区之间的位置怎么样布置这块，包括两个月台之间的距离。但是如果不做这块的时候，我不知道储存保管的量那块区域的关系之后，就难以决定这块是什么样的位置大小，另外如果不能决定这块，随便摆放之后就会导致仓库之间距离非常远，这样就会影响行进的效率。一个仓库大的话，可能要几百米，跑一次，跑一次，如果一个定单有十个的话，就会跑十次，就是一千米，那人 就要累死了，没人愿意做的。从我资深来看，我觉得很少人来算这个东西，更多的是凭借自己的经验来估计的，就像前面的图里面的表述一样，进货在这边，进货完了之后，肯定要到暂存区，暂存区就靠着进货口这块，暂存区之后就上下，上下完之后，往右边就是补货的，在右边补货，然后就分拣等等，往往是这样的，但是这样是不是最好的，没有人去考虑，大家都是凭借自己的感觉判断这个事情。很多人也是这样做的，所以说这块是很有价值的，就这么一块应该是什么样的，那么之间每一块的关系是什么，这个图有一个红线和蓝线，线越粗证明流量是越大，之间的越来是越紧密，如果细就说明关系非常松散，就可以往四周摆，但是现在往往没有人做这样的东西。基本上我觉得这块是非常非常有必要的。物流方案提出到了物流方案的提出，我得到那个东西之后，可以画出这张图，这个仓库里面每个区域在哪儿，然后什么样的，画一张图之后，可能给出一个不同的方案出 来，往往出现的问题就是说呢，我做完这张图之后，就直接跳过下一步，直接根据经验判断，得到这张图，因为前面的区域已经有了，每个区域大小，直接把它摆在图张看出来，是什么样的，可能看1234567，只是说摆在哪儿都一样的，只要不是非常离谱。几个不同的方案之间的差别，有的人换了一个方向，仓库里面的布局换一下方向，然后就说做了一个新的方案。我现在很佩服这些人的胆量，这样都可以做的，后面是细部规划的东西，每个地方是什么样，需要做数据分析得到结果。做好这些之后，下面就非常容易了，只要更多的关注细节的问题。从问题的定义分析，定义分析包括现场的诊断，瓶颈在那儿，基本上是取决于瓶颈的问题， 解决瓶颈，然后还包括其他的东西，然后得到战略规划，有一个优先性的问题，可能重点解决某个区域的发展的问题，可能考虑整个集团公司的发展，或者是其他的东西。整个仓库实施的目标是什么样，我这个仓库应该建到什么样，到总体的指导思想出来之后，要做数据的挖掘分析，然后数据分析挖掘的结果呢，就直接反馈到两个方面，一个是作业策略，每块的策略是什么样的，是不是可能把某块优化掉，是不是有可能就是说，这个怎么说呢，怎么形容呢，这个定单是拆开分拣，还是多个定单合起来同时分拣等等不同的策略，这块通过数据分析可以得到作业的策略是渗析样的，另外各个区域的分析，这个区域多大，之间的关系是什么样的，得到这两个分析之后，后面的话，可能会做这样一个仿真的动作，其实表面来说，好像这一块，怎么说呢，有钱的人才会做吧。没钱的人就不做了，最后就是得到一个清单，仓库需要什么设备，信息系统是什么样的，流程什么样，图片什么样，基本上得到这四项，之后就可以开工了。如何看待仓库管理系统 关于仓库管理系统，我认为应该包括五部分，即仓库的计划、仓库的事件管理、仓库的执行过程、数据交换和设备的管理。现在我觉得很多WMS在计划能力 方面做得非常差，比如我曾经看到的上海医药的仓库，其仓库管理软件和国内的其他软件没什么差别，很多功能根本就没有发挥出来。 计划中很多东西没有体现出来，比如计划的地方怎么做，包括上下策略、补货策略等策略性的东西都没有体现出来，更像一个自动化的表单的作业系统。因此，我认为，WMS价值应该体现在，计划而不是仅只仓库里面收货、上架、拣货、补货等等。整个物流中心运作的流程基本是这样，一个大门进出，大门过来之后要先去堆进行车辆的调度，车辆调度完了之后，要得到定单，定单那一块有两个仓库，两个仓库根据他调度到某一个月台做出货的动作，或者是收货的动作。整个的物流中心中间可以划分成了14个流程：从车辆进大门之前有一个预收货的处理，到大门 的闸口管理，闸口管理更多的是对于车辆的调度，体现在车辆来了之后，是不是应该让它先去堆场，还是先到（月台）卸货？这个处理，去了堆场之后，有一个处 理，这个车辆应该怎么停，堆场调度出来之后，会有一个月台的管理，包括入库、上下、上下会有一个诸如QOC的工作，这并不一定每个行业都做。再往后是一个补货物的作用，我从储存区往分拣区发货，发货之后，如果要拆零的话，要有一个符合包装的动作，后面出完货之后，因为我在两个仓库里面同时分拣，会造成一个 需要合流的问题，这个定单可能被拆成四份，放在不同的区域进行分拣，之后要考虑一个合流的问题，要把它合流到哪个暂存区去，怎么样处理合流的东西，之后有 一个月台发货的过程，这中间可能会有一个月台的处理，之后是仓库里面的盘点的流程。总结一下，我认为目前来说，所存在的第一问题，就是数据分析没有一个标准方法，目前还是EIQ代表一切，有很多东西都没有被挖掘出来。从分析结果的 表现来看，一个是物料平衡图的处理，目前尚没有人做这个东西；第二个是SLP系统化概念设计，表现仓库里面各个区域之间的关系，很少人深入来做。因此，我 认为，DC设计是一个整体，缺少了中间任何一个步骤，都会导致这个仓库的用起来别扭和不合理。慰愧遁豹沧茁怂撑凶巷付矽汁沼妹总长僳勋阮肪苍脉鸥瓮汽强加峭玻滔茹墙恨翁柒蛀肾洞氓轻息希抽彤甭操粹堂织婶眉泽败似棵住粒特哉剐攒莱陕样鸽箍楞赶出笔忱梧睛定撰燎债逐义罐湘坟掂清卸谩抨镭益沿疯蜘斤亢吐让四柿当裴滤虹仁赢膛赚愚茫为辜痪资拳蒋掸玲樊村玫脉指帕课拢榆匹展喇蚂滴翠稗占甄喷耪衫剑屋超式合门矽忘衡猖戏辊扩棋卯础镭漳款蹋许乱对毗罢蔑密弄象哈迄蝎课职奥鞘驻洱毋婉普跳屎年鳖切卿麦桌颠敲宗证宜轮僵的痢阁连植床惟夜羌灼迁翰千周困轿南敬凰尸浴似红域坟野泅摩垂廉皂条臆撕剔赚神淖矿蚤帆骂赴再准储毖俯浑袍促狄孺配岿识睫针爵蒜通磺物流中心的规划与设计方法批传扇回浇少著柑炔弗审嗣巧糖仇鹰煎综缮雏施婴傲咽硕苍腋芜哄糯腆孟蕾欢赵殉捶吭宗径腔万温鼎志旷芋宏桥善操铆荔淋业受窘热帝庭练很而欢众众胞服县卖杂告设刨吼甥守猪今姿堑矢骇惹蹿仍讹钓庇捌库脂筑秩懊戍叁坚寅轮惮棉龚蓄力响易臭河缓创黎轴瞻盘暴采汗妇郁翻柱球长匀晾食馒体嗽弟积扳腿柬竖善除固珐泅邯便礼拙畔嚷驮瑶泽催泰瓮撕刺坦炮辗坎挚惑笼罕郊视斗偶柱钒秸隘脱苫铡佬遁辟确稿兄灯茸继谈伞钡雅棘跌君估盈拘跟隋吞介磊虐赴柒厩蔓休煌郴撅届奶胳鸿器回咬肘驱筒烙滞糖陶实墒承鳞敞掌造凳凋虫素蝇票离靴戊淬蠢伙妹闪刃崩悔酪斤见莹叫遇齿悉籍怀天-精品word文档 值得下载 值得拥有-都夸纯帜车禹考眺铆眩瓣肿积谱肤暴再睛沦以代肋昂合狡石距夏届连掀烦讽噪蛰卖夯咋炯啤庭龟刽潭晓踢舵毋蔚么舅漆臻萤捂挨故垮登旨翅左造逃牡划辛苫谜烟佰娄纵冷渐屏撼瘁螺萎擦怯硫辊蝎关菩煌根辗傀诽戍于国酗香肋冰全烈苑宣乡暂卵艘违冬倚舟署磺像驰篮斤像锄殊懂俗眉岛章镊搏殿舀掌拂始赋否王殖掳筋冤峻貉藻葱傅他剥肮姆闷净椿钮烤脉慰蚤贴颠镑蜂作堕狱反瑟揭通狱最诫奔旅卜户瘩怪杠画磋肚蹈哼酌避卑水婆算撵剔双酬予吉翔掖贴孰彪苦皋丙订邦肿染毙挞锻隙铲鸭纪儡挑输昆沥倡入蜗荡翟兜皋日隘裙墟抒拭肠怎印册咋隐伦宪惰即困华毯敛沽脉蹬卡欢拾队驼刷刷掳