思科系统公司实施ERP项目之案例分析.doc

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思科系统公司实施ERP项目之案例分析
一、 思科系统公司为什么要实施ERP？由此分析阐述企业在决策实施ERP时的动因以及需要考虑的重要因素？
（一）思科系统公司实施ERP的动因主要有以下几点：
1、公司原有的系统没有提供成长为50亿美元以上的大公司所需要的冗余度、可靠度和可维护性。
2、原软件供应商提供的升级版即使实现，也只能作为3亿美元公司的应用包。
3、公司做为原软件供应商的最大客户，却面临着该软件供应商被另一家公司收购，以致现有系统将难以为继的被动局面。
4、当公司保持80%的年增长率的时候，系统停机成为常事，产品的缺陷又使停机的恢复更加困难，乃至造成1994年1月公司的大部分系统关闭了2天的严重后果。充分表明了公司原有的系统处于完全崩溃的边缘，成为制约公司发展的瓶颈。
5、公司的许多经理得出结论：他们采用的系统更换自治方法是不够的，还需要一个替代方法。由此，他们想到了ERP，认为它是值得一试的全面更换原有系统的方法。
（二）思科公司在决策实施ERP时都考虑了哪些重要因素呢？
1、有必要组建一支强悍的精英队伍，来确保整个计划的成功实施。
2、选择一个具备卓越的技术技能和业务知识的与之同样强大的集成伙伴进行协作。
3、根据人们实际使用的效果来选择软件包，并不断强调决策的速度。
4、采取讲究实际的态度，运用先进的管理理念对实施ERP项目要求的时间和成本进行了大胆的估计。
二、 思科系统公司实施ERP的关键成功因素有哪些？
1、高层领导的正确决策和大力支持。公司CEO莫格瑞吉在董事会批准了ERP项目后，尽自己的责任向员工说明该项目，使每位员工知道了正在进行的这个项目是公司的重头戏，从而减少了改革的阻力。同时，整个项目管理机构的最高层——执行指导委员会为项目提供了高水平的支持和不断的鼓励。
2、思科系统公司保留着一个集中管理的职能组织结构，保证了公司在推动某项重大改革时有着良好的组织基础。
3、有力的人员保障。选拔优秀精干的人员组成项目实施团队，并且对其进行有效的激励，使他们能够积极地应对挑战。
4、合作伙伴的强烈责任心和强有力的参与支持。思科所选择的合作伙伴都是同业中规模较大、实力较强的公司，双方的合作都是在双赢的基础上达成共识的。思科选择KPMG为集成合作伙伴是基于该公司使用行业中有经验的人员，他们具备卓越的专业知识和丰富的经验。Oracle公司作为思科ERP系统的软件供应商比其他供应商具备更强的生产能力，正好满足了思科实施ERP的初衷；同时，Oracle就软件包功能的长期发展做了许多承诺，它还比其他公司具备更多的地缘优势。
5、先进的管理理念，高效的运作模式。思科实施ERP是出于被迫，但没有正式证实经济的合理性就开始着手本身就是一个先进的理念。思科ERP团队实施项目的时间管理，使用“快速反复原型”的开发技术将实施细分为一系列被称为“会议室实验（CRP）”的阶段，并自始至终强调决策的效果和效率。
6、思科公司雄厚的资金实力为ERP的成功实施提供了保障。
三、总结思科系统公司成功实施ERP的过程，分析成功的ERP项目实施的一般过程及其管理要点。
1、详细分析公司的现状及实施ERP的充要条件。
2、在选择ERP产品的过程中寻求强大的合作伙伴，包括系统集成伙伴、软件供应商、硬件供应商等。
3、争取公司高层的强有力支持，使公司上下形成一股合力，以最大限度的减少改革的阻力。
4、建立优秀的实施队伍和合理完整的项目管理机构。充分授权给实施小组，使决策的速度大大提高。项目管理的最高层——执行指导委员会给予了项目高水平的支持与鼓励。公司原有的集中管理的组织结构也保证了组织运行的有效性。
5、运用时间管理，制定具体进程的时间表。采用“快速反复原型”的战略，细分程序为各个CRP阶段，严格控制程序的有条不紊的执行，从而体现了管理的计划和控制职能。
6、向ERP转换后，积极协作合作伙伴，共同成功解决系统磨合期的诸多问题，最终稳定了系统并为系统增加了容量。
四、你认为思科公司的ERP策略中有哪些是值得我们借鉴和参考的？
1、高层管理者要明确支持ERP实施，给予项目足够的重视。
2、集合优秀精干的人才，建立稳固高效的实施团队和完善的项目管理机构。
3、正确估计公司自身实力，选取可靠、有强烈责任心的合作伙伴，并以达到双赢的目的作为合作的动力和基础。
4、认真分析公司的现状，了解ERP所要解决的问题，有的放矢地制定周密的实施计划，严格控制项目的进程。
五、谈谈ERP在我国企业应用的前景，提出有参考价值的对策建议。
（一） ERP在我国应用的前景和现状。
伴随着我国加入WTO以及企业信息化的飞速进展，ERP在中国也进入了广泛普及阶段，ERP不再只是巨型企业的管理装饰，不再只是一个奢华的理论，应用更加务实、范围更加广泛、深度逐渐加强的ERP正是广大的中国企业所强烈期盼的。
ERP是一种面向供应链管理的现代企业管理思想和方法，加入WTO后，中国市场已经成为国际市场的一部分，国内的竞争已经被国际大环境的竞争所替代，企业的核心竞争力成为企业追逐的焦点。我国企业应用ERP的根本目的就是在学习、研究和应用国外现代企业管理思想和方法的基础上，尽快改变落后的面貌，建立起一套全新的符合市场经济体制的企业管理模式。
同时，ERP是一个企业管理系统工程，它不同于一般意义上的企业管理信息系统工程或者是企业信息化建设工程，因为它从本质上深刻地揭示了企业应用ERP与改变企业传统管理模式和进行企业管理创新的必然关系。
大量的研究与实践已经充分表明，ERP在我国应用的成败并不取决于技术、资金、互联网系统、应用软件和软件实施，而主要取决于企业自身主体意识。只有增强了主体意识，才能提高企业整体能力，才能发挥企业自身推动改革的力量，从而确保ERP项目的成功。
据不完全统计，20年来我国应用ERP的企业只有3000余家，约占企业规模总数（162,033家企业）的2%；从单项计算机应用开始到ERP系统实施完毕，平均应用周期为8～10年；用户群主要分布在经济发达的沿海城市及内地的一些国有、合资和股份制大型企业；大多数企业的ERP应用目标没有明确、量化，在实际应用中也没有把应用ERP与深化改革、管理创新、应用其他现代企业管理思想和方法紧密结合起来，没有达到相辅相成、标本兼治的目的；很多企业ERP项目需求分析只是一些简单的问题归类，没有全面、深入分析造成这些问题的根本原因，以及解决这些问题的基本思想和方法；大多数企业在ERP应用中未能建立项目管理制度和项目评价制度，对ERP项目缺乏科学、有效的管理。
（二）基于以上分析，我们应如何应对呢？
首先，我国企业的中高层领导，特别是主要领导一定要直面经济、信息全球化和入世所带来的挑战和机遇，从企业发展战略高度来研究和审视ERP的原理、作用、目的和意义，进而科学地做出建立ERP系统，推进企业信息化建设的决策。
其次，企业在ERP应用过程中一定要按照客观规律，认真做好项目前期准备工作。主要内容包括，开展培训教育工作，但不能仅限于ERP原理和信息技术方面，而应把相关科学技术都包括进来；引入企业管理咨询，借助外脑的知识和经验帮助企业做好ERP；进行企业需求分析，针对存在的问题，应直接指出造成这些问题的根源所在，以便有针对性的去加以解决；ERP的应用目标一定要明确、量化，不能简单空泛；实行ERP要结合企业实际情况，立足于管理创新，确保企业有一个科学、规范和严格的管理基础。
第三，加强项目管理，实行ERP项目监理制和效绩评价制。
第四，一定要确保企业各种管理信息的准确性和时效性。如果企业管理信息失去了其应有的准确性和时效性，那么企业建立ERP系统也就成为无源之水，无本之木了。
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