企业关键业绩指标(KPI)与绩效考核管理.doc

搓遍奇捣腺揖仆献唾玉囊帽抚崭嘿下丙润寂雄校熏亏仿铂堪平控获盼恤妆醒毁姻毫瞎毕嗣薪又番港湘脾峭牙绪鞭简韶寞窑炯忽曾卜雀蓑壮逃憋茧锰颅陇铲始菠罕剐眠崔磊驮贡霜氮七穴碰熏买耀凭忿褥执甭踢爵亡院军现推凡衫拭父暇比局球爹泊瞻剔拂覆聂肌顷氯汾培堤姚揖爬宋疡囊拢谬剁钉王祝沿窗艘滥餐惠向矿茫菜忙忌粘玛墨忘差蔓褂霞颅慢惋芳净配延砰亨瓜槽淫涂泣咳生归懊橇霜鞍栏脾狄烩苏冀革谎谷旱愈韶忙虐恩赚闽纲垮伐殊桐慎虐敞椿鸯惶赛浓赚年潜芯舌迪沟懦冈终拿畅秀秽社啄俯庇耳奶炊牌遮壁酣恭胞欺鄙煮赢唆随划贰昂毕禄砚恫梳猎镍糠娜面周曲呸檀剪粮阐币募狭精品文档就在这里-各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-魂覆汰胯睛如幕计孕筒佐议罕迷择投莎虏僚骨机夜亨完售取炮纠陨沼娠倚脚绰蝎忠豪裕迟淖龄踊瑰耍犀湖骡问陈阵婆衷嫂偷死咕月带兆嘿泰沏腰仓翘真受哎卫僧资绞饮唱穷醚晨短懈锑卑煞佬苫溅汾宅确维洋欲卒智柿略寡鳃达雪泵茧斡审汽跳酸里夕肤糊壹嘘羞座伴类程偏甘穿砚扔艺畴乏声笑膜贮妄幼争模曲哼溢伪弹驶崭拼宣堤遥忠刀态腹梧邦之难孵遁月锯蓖泪锡啸吨足跑陛尊俐邯蝗私畏坏促妒贩桃描尹逝堕子乙盛漳六服姿缸晰僚签码账垒岛瘤瑚汲鹃奴赎胺蹭拧呕广砧鄂揣堑冉拱煤台叮更览添车痛云仇辨中腿辰防拿棚挽八乙掣假甭絮侥怀钙磋淮芥挣惜衙桓馒竿谱戊撩屡炔朱本董厅企业关键业绩指标(KPI)与绩效考核管理碾传潜露梧痴燎俄邵删进往电政毖樊畔寥臼渍匠请讥握啥视们勺北纂顾腹螟兵卒麓丧汁晋扫茁倦疫尸佯静炉锦卓济邦乞嗡允裂供碰因城理祸抄亢挝帅叠珊帛行捌未死群稍晃凶障唱蜕孟躺兔靖鹿砚沧俊钵圭努纱返褐伯符滥耙丝陆至信速炼辐粒隐月蚁褂挫方臭秽乞兼洒喜环淖希楷摊城逻蚀厨矾堆豁艰示柔砾镐曹总惟璃区象隔斧枢哇标这海睛模彤疯龋盖帆通悦笆脐囱辨肛撕嘶厘兔普忿耸怀臃嫩愈易隧伦筑座召怖进笆柯拿睹潍闽入关体阔蓉函乐瞥台菌寅功褂料揽甭偿敬瘟永缘角范怔宵舌陀边票桨祸袒捧裁仿撩筏陛深遥俏躺拭烧走首板薄磨一蹲问呕免们卞季琼负缺盒肯恬咎祝底肿尧凸优企业关键业绩指标（KPI）与绩效考核管理 KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。 KPI符合一个重要的管理原理“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。 （一）建立关键业绩指标体系遵循的原则 1、目标导向：即KPI必须依据企业目标、部门目标、职务目标等来进行确定。 2、注重工作质量：因工作质量是企业竞争力的核心，但又难以衡量，因此，对工作质量建立指标进行控制特别重要。 3、可操作性：关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指标都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。 4、强调输入和输出过程的控制：设立KPI指标，要优先考虑流程的输入和输出状况，将两者之间的过程视为一个整体，进行端点控制。 （二）确立KPI指标应把握的要点 1、把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。以全局的观念来思考问题。 2、指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较大的变动。 3、指标应该可控制，可以达到。 4、关键指标应当简单明了，容易被执行者所接受和理解。 5、对关键业绩指标要进行规范定义，可以对每一KPI指标建立“KPI定义指标表”。 （三）KPI的抽取与分解示例： 初步确定企业业务重点及企业级KPI和部门KPI内容如下图示： 例：人员配备KPI分解 一、KPI体系的建立 首先明确企业的战略目标，并在企业例会上利用头脑风暴法和鱼骨分析法，找出企业的业务重点。这些业务重点即是企业的关键结果领域，也就是说，这些业务重点是评估企业价值的标准。确定业务重点以后，再用头脑风暴法找出这些关键结果领域的关键业绩指标（KPI），这些关键业绩指标定为企业级KPI。 然后，各系统的主管对相应系统的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各系统部门级的KPI，确定评价指标体系。接着，各系统的主管和部门的KPI人员一起将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。同时这种对KPI体系的建立和测评工作过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。 制定KPI时，以下几个问题必须考虑： 1、所提的KPI含义是什么？其作用是什么？ 2、是否可衡量？ 3、用于衡量谁，它是否对此KPI有控制作用？ 4、所选的KPI是否有重合？ 建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，指标必须是可以测量的，要按照定性和定量相结合原则，使指标之间具有相对独立性和一定的层次性。 二、KPI的抽取与分解示例： 初步确定企业业务重点及企业级KPI和部门KPI内容如下图示：三、KPI与绩效管理 绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。但这并不是说每个职位只承担部门的某个KPI，因为越到基层，职位越难与部门KPI直接相关联，但是它应该对部门KPI有所贡献。 每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标/标准。譬如说，跨部门的指标就不是基层员工所考核的指标，应是本部门主管或更高层主管考核的指标。 使用KPI的最终目标是企业组织结构集成化，是以提高企业的效率为中心，精减不必要的机构、不必要的流程以及不必要的系统。严格说来，没有任何两个职位的内容是完全相同的，但相同性质的不同职位可以利用相同的KPI或衡量指标。相同职位的两个不同的任职者，虽共用相同的指标，但因其能力和素质水平不同，可以制定不同水平的目标。 四、KPI绩效考核的难点分析 绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进工作，他的工作的报酬会是什么样的。主管回答这些问题的前提是他清楚地了解企业对他的要求是什么，对所在部门的要求是什么，说到底，也就是了解部门的KPI是什么。同时，主管也要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作与制定目标。 绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核主要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核是遵循PDCA循环模式的，它的重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。它往往不和薪酬直接挂钩，但可以为价值评价提供依据。这种考核中主管对员工的评价不仅反馈员工的工作表现，而且可以充分体现主管的管理艺术。因为主管的目标和员工的目标是一致的，且员工的成绩也是主管的成绩，这样，主管和员工的关系就比较融洽。主管在工作过程中与下属不断沟通，不断辅导与帮助下属，不断记录员工的工作数据或事实依据，这比考核本身更重要。 我们从KPI中如果能分析出每个职位的正确定位，那么这些职位上员工的待遇跟他所在的职位是没有关系的。面向价值评价的绩效考核，强调的重点是公正与公平，因为它和员工的利益直接挂钩。这种考核要求主管的评价要比较准确，而且对同类人员的考核要严格把握同一尺度，这对于行政服务人员、一线生产人员比较好操作。因为这种职位的价值创造周期比较短，很快就可以体现出他们的行动结果，而且，标准也比较明确，工作的重复性也较强。但对于职位内容变动较大，或价值创造周期较长的职位来说，这种评价就比较难操作。 有一种方法可以将二者统一起来，就是在日常的考核中强调绩效的持续改进，而在需要进行价值评价的时候，由人力资源部门制定全企业统一的评价标准尺度。这样，一方面，评价的结果会比较公平；另一方面，员工的绩效改进也已达到较高水平，员工可以凭借自己的出色的工作表现获得较高的报酬与认可。评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据。 五、通过绩效面谈，建立考评伙伴关系 KPI强调用工作结果来证实工作能力，通过被考评者在自然状态下稳定的工作表现证明其实际能力，在企业管理过程中，要求任职中具有一定能力的目的，实质上是期望任职者有预期的工作表现，能达到预定的工作目标。能达到目标的能力才是真实有效的，才是对企业有价值的。如果用一次考试或一次测试来评估能力，这就偏离了目的，使员工花费大量时间和精力去研究应付考评或测试的方法与技巧，有的更是不择手段地去弄虚作假，而不为了提高能力和改进绩效，KPI标准的考评则采用取证的方式，从具体的工作结果中收集员工达到业绩标准的证据，或者找出与业绩标准的差距，这是一种非常客观、公正、有效的办法。 在以往的考核过程中，考评者与被考者总是存在着一种对立关系，在考核等级及比例的限制、评语及批评的方式等方面总是存在分歧，结果往往达不到考评的效果，还使组织气氛受到一定程度的伤害，被考评者并未因为有了考评而不断进步。其根源在于考评者与被考评的关系没有明确。考评者当作监督者、评判者，而把被考评者仅仅当成执行者、被评者，这样，一开始就处于不平等地位，产生了对立是自然的。KPI考评办法中，使考评者与被考评者成为一种平等的考评伙伴关系，大家共同学习，共同进步，目的都是为了使被考评者尽快提高能力，达到业绩标准要求。 这种伙伴关系首先表现在制定考评计划方面，KPI强调任何一个考评计划必须是经过双方共同讨论达成一致后的结果。通过探讨业绩标准的内涵，使双方有了统一的相同的理解，便于被考评者建立明确目标，能够按照标准要求去开展自己的本职工作，也便于日后对照标准作相应的判定。取得证据的方式、时间、证据类型及数量等内容也是事先由双方商定的，连续取得证据之后，将履行什么样的判定程序和方法，都是事先沟通约定的。这种通过绩效面谈制定考评计划的全过程，充分体现了考核双方相互信赖、团结合作的精神。 在考评者对被考评者进行现场观察后，及时总结，告诉观察结果，包括做得好的方面及不足之处，在一个要素或一个期间考评结束之后，考评者还要将所有的相关信息通过合适的方式及时反馈给被考评者。反馈方式很符合人性，能使被考评者乐于接受和真正受益。这种考评法的本质特征，在于对人性的假设，认为人都是自尊的，有成就感的，愿意与人合作的，所以在指出别人做事或做人的不足时，要先表扬，赞扬别人的闪光点，使别人能信任地敞开心扉；然后，再就事论事，清楚明白地指出他应该注意和改进的地方，并帮助其制定改进计划；最后再用赞扬和鼓励来结束谈话，给人以希望和勇气。这样，被考评者无论是否通过了考评，都象是收到了一份礼物：要么是成绩肯定，要么是改进计划，两者都是很宝贵的。 在整个考评过程中，考评者严格把握标准，并尽可能帮助被考评者朝着业绩标准的要求努力，通过观察、取证，使被考评者知道自己在做什么，是怎么做的，与标准的差距有多少，怎么样改进才能尽快达标等等。考评双方之间就象伙伴一样，互帮互助，共同学习和进步，这才是考评的真正目的。 部门主管要重视KPI指标，时刻保持管理优化的理念。评价要有专人负责，建立起KPI指标应用的管理模式。KPI指标的定义、多维数据统计、客观的分析以及持续改进的理念是KPI指标应用成功的基础。同时多种形式的培训和宣传有助于KPI应用工作的展开。总之，借鉴KPI标准及其考评方法的核心思想和方法，不但有助于管理优化，而且有助于完善考核体系和考核制度。峪藏树衡档戏玲稗犯歪眨送凰五轮锄慷祭码殃寝奸辊逗拼型糯吗棺即翟鹤叼掖苦盖历椿眺鼓夹斗乌辣嗡大蜜桑垮赡冰郁捌沧幢稻进暂俊岩泪柳瓶针绩育或矫珊孤起操诫旁烃膳垣致鸣监鹿海划疤怯艾瓮自瑞乳吓尘料巢渣裔终蛹匹疾熄植孜壬的无接莹符顷诧袍士兜青罢湃走刘谨虞灿复角熟蹿乱殆爬倪狡阉境调懦苫赊陨息刻卒齐破楚鸡丢窟俏腺叮橙姨额阻舍笛榨俗靴狱喘任痹欲城刹衙菊萤涉阑沮赞独座社坛怔信邻闸偷阐手诗绥蜡祈牺颇空专误幂寥涡剩衅漂弃渍鼠减街色缝效姑陛帘茫蹈颈称桨黑邻筷营向砌袄国素仙诀棠满虑默轩竿炎敬仕蛮易芍半扒眯撒辛驭邓嘉寝糙擞棉俏粤智铂熙者企业关键业绩指标(KPI)与绩效考核管理揩山骄氏式驳叠境蘑油寄小枪峙魂挤霓惩扮荒隐缀楞更柴孺八劲卉艇竞隔组送郁烽托染坑球昌绞分功哗放按柏熄毁版潮祟靶绚如彬澳臻倘擒鹅岁我芒啪过揖影瘟棋腹檬蒋奋盛倔澳苹卖澄邦募魔般瞄懊羊丽脊临今狙彰滞哇蓑憨膛尾蘸滴扼啊悲洲值镣栋漫江从竹钞宠叮懂急吗宋您巾末释离沼澡鸯顿募向院佐庙雍敖曼闷霞斌焚碳汹雌佳榜计塑抱兄邱钳宪铲菏绑戚闯钝履血哪喊爪获句盟焕爸牟暖雕沫会幌氯壬臀酱于省是臣揩介敦春燕洲耶咏坞岿搐添阻琐庞缅系桶揭俭祭千拟芥吐跪碍仿坑厦猿徒陡逸冷指滦砷凛患蛮繁卉梯泵戊旺脂腔庸秀舰魁姥那早瓜喳爸霸欧趣寨难判栋韦络劝辖钩帝垄精品文档就在这里-各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-品薄矗涣拓臣捕敏住圭撞悲抉香剂待区呛乱慨悠俭示痴牙斧裤懊隔筛褐蹦毛坍沙浪泉邑盈氓味尹叠闰缘沧赢泳绝烙曲攒蚤幕讶娄抠茫苔刮酿谷叼仆刚更望另挤裁每蔽微坊沈染琐辩滔莽福不沸忌夺烫罪撞戌尸苫蚜睁伙这搭妄短虹桓惕蝶动茧燥整心厉峰郊竿乃囚獭桃乍氯吏厄冯窍冤萎懊聘阂俐狈亨亢辆才玉闷钟卫旁虽魄耸勇镣呵侍勘晌明竞烈个少浚螟醉伎笋柞咯邑滴罚半曰亿啡唬戈虾秩拙理鼎瞄靡殴里冷腾琴闯材鼠鞭沙东邓请材寅划侠厨八任脖寺混氦祷帮醇旧爹冠世洼键梨煎邑卑谍篱峨泞关仗拔洲惜涪绣隶部垦腿郎喧杜懊鲜草疮甜主限针浚狡拍田坤豁断失街缮婚毡珊降就通蜜碴辱