员工的辅导与激励.pptx

员工的员工的辅导辅导与与激励激励.学习什么？.员工辅导u 什么是辅导u 如何辅导员工.说一说您平时如何辅导下属？您平时如何辅导下属？.问题与现状5 5真的没有时间？自己做比较快？死活都教不会？与其流失，不如罢手？培训部和公司的事？没有业绩提成？教了徒弟饿死师傅？.辅导的定义6辅辅导导辅助帮助获得业务技术协助工作协助工作指导指出不足指出不足帮助改进和提高.辅导与培训的区别培训培训解决一般化的问题解决一般化的问题辅导辅导解决个性化的解决个性化的问题问题辅导是随机的、个别式的、非正式课程的指导与训练，协助学员自我发展，强化各种能力技巧。7培训是有系统、有计划、集体的、阶段性的人才培养的过程，强调的是基本能力的建立。.辅导者的角色教练、师傅、指导者、辅导员顾问、专家、咨询者朋友、老师、父母模范、评估者、督促改进者8.建立辅导的意识，培养辅导的习惯9辅导不是工作的本能辅导不是工作的本能辅导不是工作的本能辅导不是工作的本能所有的耐心都交给所有的耐心都交给了生产了生产/客户客户自己的宝贵经验舍不得传授自己的宝贵经验舍不得传授辅导不是人类的本能辅导不是人类的本能辅导不是人类的本能辅导不是人类的本能不习惯帮助别人不习惯帮助别人人对人没有耐心人对人没有耐心做不来繁杂事务做不来繁杂事务缺乏长期的眼光缺乏长期的眼光辅导的意识需要建立辅导的意识需要建立辅导的习惯需要培养辅导的习惯需要培养.辅导的益处对员工对员工加快学习速度提升工作表现和能力增加自信和工作满足感促进上下级关系获得发展机会对辅导者对辅导者下属成为优质人力资源减低压力促进上下级关系有更多时间履行管理层职责.员工辅导u 什么是辅导u 如何辅导员工.辅导员工的流程确定 辅导对象辅导对象挖掘 辅导需求辅导需求明确 辅导内容辅导内容设立 辅导目标辅导目标把握 辅导时机辅导时机.辅导对象的确定新员工新员工的辅导需求老员工老员工的辅导需求问题问题者者的辅导需求13绩优主管通常将辅导对象这样分类：.新人的辅导需求心理变化过程心理变化过程14坚定从业信心犹豫期兴奋期提醒养成良好习惯挫折期协助解决问题,提高技能成熟期树立职业目标辅导要点辅导要点.15老员工的辅导需求技巧技巧意意愿愿1、高技巧、高意愿、高技巧、高意愿2、低技巧、高意愿、低技巧、高意愿4、高技巧、低意愿、高技巧、低意愿3、低技巧、低意愿、低技巧、低意愿你的组员分别属于哪一类你的组员分别属于哪一类？将你的组员分类将你的组员分类不用辅导技能不足型（多为新人）无药可救型（放弃）意愿不足型意愿与技能：四象限法指令教练授权顾问意愿技能.问题者的辅导需求常常常常有这样的一些有这样的一些问题员工需要问题员工需要我们辅导和关心我们辅导和关心：业绩突然下滑的人行为表现反常的人工作遇到阻碍主动寻求帮助的人17？方方法：寻找问题产生的真正原因采取有针对性针对性的辅导。问问题是：如何寻找辅导需求点辅导需求点呢.问题者的辅导需求18了解问题者辅导需求的具体方法：了解问题者辅导需求的具体方法：观察：观察：通过行为举止了解想法打听：打听：通过部门中其他人员了解情况查阅：查阅：检查工作记录面谈：面谈：与问题者本人面谈看、听、读、说看、听、读、说.19新员工辅导新员工辅导四个期四个期 !老员工辅导老员工辅导要长期要长期 !对问题者辅导要及时对问题者辅导要及时 !辅导需求小结辅导需求小结:.明确辅导的内容.20KASH法则法则他需要知道什么他必须会做什么什么观念和态度使他全力以赴他必须做对哪些事情知识态度技巧习惯KnowledgeAttitudeSkillHabit.21设立辅导的目标短期目标：短期目标：解决当前问题解决当前问题，产生业绩，达成竞赛或晋升指标长期目标：长期目标：独立作业独立作业，从被辅导者成为辅导者把握辅导的时机.22岗前培训期间第一天上班第一次开机第一次交单发薪或转正时心态恶化有牢骚时生产顺利时遭遇生产低潮时技能考核时加薪或晋升时您一般选择怎样的时机与员工面谈？您一般选择怎样的时机与员工面谈？.23 我们最常用的辅导形式1.工作检/巡查2.开会强调3.陪同作业4.辅导面谈标本订出高标准示范必须是一流的任何示范，都配合使用实际工具示范内容要适量检讨你的示范，强调每一个步骤重复示范，再检讨，做重点加强24准备讲解示范观察反馈使员工轻松使员工感兴趣强调要点不要一次说得太多使用简单的言词高效陪同作业辅导流程让员工放手去做不要发现错误即中断先赞美再纠正谨慎、私下、建设性的友好批评.陪同作业辅导要点25基础充分的事前准事前准备重点正确的事中操作事中操作关键有效的事后追踪事后追踪.面谈辅导的定义 及时高效的了解每一员工的基本情况，进行员工工作状况追踪，灵活机动的通过谈话进行辅导和工作计划的拟订。.谈话与发问 你你的一位下属承诺下午三点完成一份分析报表给你，但到了的一位下属承诺下午三点完成一份分析报表给你，但到了下班时间也没有给你，而且没有反馈，你决定找他谈谈，你会说的下班时间也没有给你，而且没有反馈，你决定找他谈谈，你会说的第一句话是：第一句话是：A.你为什么没有在定好的时间把报表交给我？B.你没有在定好的时间把报表交给我，是什么原因呢？C.分析报表没有按时完成，会造成什么后果呢？D.你没有按时交报表给我，是不是遇到什么困难，要我怎么支持你呢？.高效面谈辅导的规律28话由的介入了解当日及近期的工作状况布置近期工作或提出期许列举事实直接导入赞美后间接导入通过询问让员工自我发现问题后导入.面谈辅导的操作要点29需了解被辅导者家庭状况注意选择辅导的时间和频率保持良好的形体语言多问、多倾听良好的开端和成功的结尾工作记录辅导材料员工档案.沟通中员工的身体语言消极的身体语言远离你 快速点头捂着鼻子 有限的目光接触看天 握紧拳头 急促呼吸身体后倾积极的身体语言思考的点头 身体朝你正面向你 理解的附和声身体放松30.沟通中辅导者的行为准则辅导者应避免的过失傲慢无理：评价，扮演专家讽刺或者挖苦发号施令，挑衅模棱两可，保留信息，转移注意力辅导者的理想境界不批评，不抱怨引发对方的渴望保持愉快的心情倾听别人让对方觉得重要主动用爱心关怀别人真诚赞美别人说对方感兴趣的话.31情景演练32参考背景参考背景（一）（一）王海东今年22岁，是刚入司3周的员工，原先在一家私营作坊式小工厂从事机械维修工作，家庭状况一般，进公司后对公司的各项规章管理制度十分认同，希望通过工作来改变自己的生活，每天积极主动帮同事们打下手，但至今不能独立作业。参考背景参考背景（二）（二）周一丰今年24岁，是入司3年的员工，曾经获得过“生产标兵”荣誉，由于被考核降级，近期情绪低落，上班经常迟到。.33谈话辅导小结谈话辅导能谈话辅导能及时发现员工存在的问题及时发现员工存在的问题已存在的问题已存在的问题仅仅通过谈话沟通解决是不科学的仅仅通过谈话沟通解决是不科学的员工不在乎一次谈话帮他解决什么问题，但在乎员工不在乎一次谈话帮他解决什么问题，但在乎这个谈话和这个谈话过程给其带来的这个谈话和这个谈话过程给其带来的良好感觉良好感觉.员工激励u 什么是激励u 如何激励员工.说一说 你认为什么是激励？你认为什么是激励？你曾经激励自己最有效的是？你曾经激励自己最有效的是？3535.激励的误区3636重业务重业务轻激励轻激励这是公司的事情激励激励=奖励奖励不就是钱的事吗？随意随意我的激励没问题.激励的定义3737人的人的 特性特性环境的环境的特性特性管理者管理者期望的行为期望的行为.两种激励模式奖励正激励强化期望的行为惩罚负激励制止不当的行为 重要的不是奖励或惩罚，而是是如何把奖惩与要导向的结果有机联系有机联系起来，形成有效有效的的激励激励。.问题研讨您认为奖励和惩罚哪种更有效？举例说明.员工激励u 什么是激励u 如何激励员工.员工消极症状表 4141员工表现员工表现 需要需要激励的信号激励的信号 症状症状1 1不配合：需要付出额外努力的时候表现出不合作 症状症状2 2 不主动：不愿主动做额外的工作 症状症状3 3 不积极：迟到、早退或旷工，而没有令人满意的解释 症状症状4不服从：拒绝服从领导的指示 症状症状5 5 拖拉：不能按时完成工作 症状症状6 6 不达标：不能达到要求的工作标准 症状症状7 7 常抱怨：常抱怨鸡毛蒜皮的琐事 症状症状8 逃避工作：午餐时间拖长，尽量逃避工作 症状症状9 逃避责任：工作出问题时尽埋怨别人.激励需求分析案例分析：案例分析：员工最想要的是什么员工最想要的是什么？对人最好的激励对人最好的激励，就是，就是给他最需要的给他最需要的。德鲁克管理理论.什么对于我最重要？请你把下列内容按重要程度排队请你把下列内容按重要程度排队：、个人、朋友、父母、爱人、子女、个人、公司、家庭、国家、健康、快乐、享受、美丽、权利、名誉、钱财、机会、友好、忠诚、正直、中庸4343.需要层次论4444生理生理安全安全社交社交尊重尊重自我自我实现一种需要基本满足，下一需要成为主导需要已获得基本满足的需要也不再具有激励作用先知道激励对象处于何种层次，再去满足它及以上层次需要较低的从外部满足，较高从内部满足.对需求层次论的新思考1、您的部属对哪部分满意度比较低？哪些员工在流动？他们的主要需求在哪个层次？2、根据20/80原理，您应该关注什么样的激励？4545.2012年度员工建议类别分布图年度员工建议类别分布图生理、安全社交、尊重自我实现.保健因素保健因素激励因素激励因素n 防止职工产生不满情绪防止职工产生不满情绪n激励职工的工作热情激励职工的工作热情工 资监 督地 位安 全工作环境政策与管理制度人际关系工作本身赏识提升成长的可能性责任成就双因素理论.十种激励形式激励形式领导 行为竞赛 评比奖金授权数据尊重关怀榜样集体 荣誉目标.激励原则之一：不公平的现象：不公平的现象：不同的业绩给予相同的奖赏相同的业绩给予不同的奖赏下属之间的攀比部门之间的攀比公司之间的攀比今昔对比4949小刘的落差感公平原则.比较公式比较公式:A 报酬报酬/投入投入 :B 报酬报酬/投入投入(A代表自己代表自己,B他人他人)A=B 报酬相当,感到公平AB 报酬多于投入或他人,取酬过高,产生危机感、负疚感A投入,“我现在才知道我的工作要比其他任何人努力得多”)改变对其他人的看法 选择另一个不同的参照物离开工作场所 (如：辞职).原则之一：公平原则不公平的现象：不公平的现象：不同的业绩给予相同的奖赏相同的业绩给予不同的奖赏下属之间的攀比部门之间的攀比公司之间的攀比今昔对比5252公平原则要领：公平原则要领：事先确定游戏规则及时解释和说明为下属确立比较的参照物 相同的业绩给予相同的奖赏不同的业绩给予不同的奖赏按事先设定的游戏规则兑现承诺.激励原则之二：5353不会一次性解决问题不会一次性解决问题员工持续增长的需求员工持续增长的需求不应滥用不应滥用激励激励资源资源激励激励资源 有限效果 有限抗药性适度原则.激励原则之三：5454“雪中送炭雪中送炭”和和“雨后送伞雨后送伞”海豚原理表扬一段时间后再表扬下属渴望某种需要时适时满足在气氛最佳时表扬在公众场合表扬游戏规则所定的奖赏应及时兑现及时原则.激励原则之四：清晰的要点：激励对象是谁？激励的标准是什么？激励的具体内容是什么？激励的透明度及共识性是什么？激励要有针对性5555清晰原则.激励四原则时效性时效性原则原则奖惩适度原则奖惩适度原则奖励正确的事情奖励正确的事情公平性原则公平性原则.57训训后行动后行动:1.将自己的部属按意愿和技能 二维表进行分类（见附表）2.找出部属成员的辅导需求3.对部属成员进行辅导面谈.58 技技 巧巧 意意 愿愿1 1、高技巧、高意愿、高技巧、高意愿2 2、低技巧、高意愿、低技巧、高意愿4 4、高技巧、低意愿、高技巧、低意愿3 3、低技巧、低意愿、低技巧、低意愿组员组员 需求点需求点 组员组员 需求点需求点 组员组员 需求点需求点 组员组员 需求点需求点 附表：附表：.非 常 感 谢.