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管理工具在造船生产中的应用管理工具在造船生产中的应用何守义Monday,May 13,2024前言 孔子曰：“工欲善其事，必先利其器”。要想把工作完成，做得完善，应该先把工具准备好并且会利用各种工具。作为管理者也一样，要学会使用管理工具，这些工具包括PDCA循环，5W1H、QC七大手法等等。这次我将根据自己所学过的一些工具，跟大家一起探讨一下在造船生产中的应用。目录v岗位工作台历vPDCA循环v5W1H方法vQC七大手法v人、机、料、法、环v管理工具的相关性大家经常遇到的一些困惑n为何每天总是感觉很忙却又没有很有效的完成自己的工作？为何每天总是感觉很忙却又没有很有效的完成自己的工作？n为什么总是领导来问时才发现自己该做的工作没有完成？为什么总是领导来问时才发现自己该做的工作没有完成？n为什么有的人不知道自己该做些什么？为什么有的人不知道自己该做些什么？n为什么有的人想去为部门做一些事情却又不知道如何下手？为什么有的人想去为部门做一些事情却又不知道如何下手？n为什么有的人天天混日子而领导却又无能为力？为什么有的人天天混日子而领导却又无能为力？n为什么领导总是感觉自己的下属会常常不符合要求？为什么领导总是感觉自己的下属会常常不符合要求？n为什么领导难以确切地评价下属员工工作成绩是好是坏？为什么领导难以确切地评价下属员工工作成绩是好是坏？n确定员工工资的高低，根本上什么是决定因素？确定员工工资的高低，根本上什么是决定因素？n岗位工作台历岗位工作台历何谓岗位工作台历n个人工作岗位职责的详细描述个人工作岗位职责的详细描述n个人每日、每周、每月、每年固定时间必须要去个人每日、每周、每月、每年固定时间必须要去完成的工作描述完成的工作描述n具体工作内容、具体时间、具体标准以及所用的具体工作内容、具体时间、具体标准以及所用的标准化表格模板标准化表格模板n个人所处的岗位上下级人员情况个人所处的岗位上下级人员情况岗位工作台历岗位工作台历PDCA循环n计划（计划（PLAN）n执行（执行（DO）n检查（检查（CHECK）n处置（处置（ACTION）PDCA循环循环PDCA八大步骤v 分析现状，发现问题；v 分析问题中各种影响因素；v 分析影响问题的主要原因；v 针对主要原因，采取解决的措施，应用5W1H工具；v 执行，按措施计划的要求去做；v 检查，把执行结果与要求达到的目标进行对比；v 标准化，把成功的经验总结出来，制定相应的标准；v 把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决。PDCA循环循环PDCA案例PDCA循环循环5W1H内容vWhat 核心问题是什么？（对象）vWhy 为什么干这件事？（目的）vWhere 在什么地方执行？（地点）vWhen 什么时间完成？（时间）vWho 由谁执行？（人员）vHow采取那些有效措施？（方法）5W1H方法方法5W1H技巧一、为什么(Why)?v为什么领一支铅笔也要填申请单？v为什么这么小的事情要盖机关大印？v为什么一张登记表要等待两月？v为什么要重重管制？v为什么不让他们自由竞争？v为什么要这样做？不这样做有何不可？v为什么不用机械代替人力？等等 二、做什么(What)?v目的是什么？v条件是什么？v重点是什么？v功用是什么？v规范是什么？v什么有关系？v那一部份工作要做？5W1H方法方法5W1H技巧三、何人(Who)?v为什么不把它授权给作业长去决定？v谁来办最方便？v谁不可以办？v谁会赞成？v谁被忽略了？v谁是决策者？v谁需要来受训？v谁是未来的客户？等等 四、何时(When)?v何时要完成？v需要几天才算合理？v何时最切合时宜？v现在是否行动？v将来会有何转变？等等 5W1H方法方法5W1H技巧五、何地(Where)?v何地做最适宜？v从那里去买？v还有什么地方可以卖？v怎样从甲地搬到乙地？v何地销货量减少最多？等等 六、如何(How)?v怎样做最省力？v怎样做最快？v怎样做效率最高？v有什么更好的办法？v怎样改进？v怎样避免失败？v怎样求发展？v怎样点滴做起？5W1H方法方法5W1H案例v会议记录v会议通知及流程 v工作的分解、执行、检查、提高v5W1H使用案例5W1H方法方法QC七大手法QC七大手法七大手法1、柏拉图（Pareto Diagram）抓重点2、鱼骨图(Fish Bone Diagram)追原因3、直方图（Histogram）显分布4、脑力激荡法（Brain storming）激创意5、散布图（Scattered Diagram）看相关6、查检表（Check List）找数据7、图表法（Statistical Chart）收成果柏拉图的功用 QC七大手法七大手法它可以迅速掌握问题重点，了解问题的基本症结所在；掌握重要要因。每个原因占整个问题的百分比，使你能把握问题的重心，抓住重点，对症下药，解决问题；确认改善效果。柏拉图（Pareto Diagram）QC七大手法七大手法绘制柏拉图可以按照下列步骤进行：(1)收集数据；(2)把数据分类好的项目进行汇总，由多到少进行排序，并计算累积百分比；(3)绘制横轴与纵轴刻度，注意纵横坐标要均衡匀称；(4)绘制柱状图；(5)绘制累计积分曲线；(6)记入必要事项（如总检查数、不良数、检查者、绘制者、日期等）；(7)分析柏拉图。柏拉图应用案例QC七大手法七大手法船厂2009年2月26日至3月25日，大合拢区域X光拍片不合格情况统计分析：柏拉图应用案例QC七大手法七大手法鱼骨图的功用QC七大手法七大手法(1)整理问题；(2)追查真正的原因；(3)寻找对策。鱼骨图的组成QC七大手法七大手法鱼骨图的制作步骤QC七大手法七大手法鱼骨图的制作步骤QC七大手法七大手法鱼骨图实例QC七大手法七大手法直方图直方图QC七大手法七大手法表示质量正态分布：直方图为次数分配的一种表示方法，即将组界绘制在横轴，次数绘在纵轴所形成的图形，常常用来表示质量正态分布。直方图的看法直方图的看法QC七大手法七大手法只要看直方图的形状就可以了解其过程稳定或异常。稳定的过程就像钟铃一样左右对称。直方图有岛型、双峰型、缺齿型。这些形态出现，必定是过程发生某种原因所致。直方图的看法直方图的看法QC七大手法七大手法直方图的看法直方图的看法QC七大手法七大手法直方图的看法直方图的看法QC七大手法七大手法(5)绝壁型：一端切掉的分布型态。过程能力不够，检查部门为了要确保数量而把规格外的制品稍微修改使其合格时会出现，所以和离岛型一样有早期改善必要。直方图的看法直方图的看法QC七大手法七大手法脑力激荡法的运用技巧脑力激荡法的运用技巧QC七大手法七大手法 利用人的“表现欲”来开发脑力资源，集众人的智慧来研究问题的症结，可以发掘许多问题的潜在原因。(1)会议：脑力激荡法的运用，必须借着会议讨论方式进行，大家海阔天空地谈论，不受限制，大家彼此脑力激荡下，激发出新的构想或方法，所谓“三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮”。此种会议不是一般判断性的会议，而是属于创造性的会议。(2)配合鱼骨图的运用，把每个成员想的构想或方法在鱼骨图上表明，如此可使问题的原因纲目分明。(3)焦点法：以较简单的日常题目来作焦点讨论，再以模拟方式强制联想，如下图表示：(4)缺点列举法：例如“使用的材料有无缺点？”、“钢种、尺寸正确吗？”“此种改善方法对吗？”有无更好的方法？”等等；(5)希望目标列举法：例如“如果有更方便的产品多好！”等。脑力激荡法的流程图脑力激荡法的流程图QC七大手法七大手法脑力激荡法的实施要领脑力激荡法的实施要领QC七大手法七大手法运用脑力激荡术时，若无适当的题目，是不易成功的。不能同时有两个以上的题目混在一起。问题太大时，要分成几个小题。创造力强，分析力亦要强，更需具有幽默感。脑力激荡法分析问题，时间以15分至60分钟为宜。圈长之外，需指定一位助理，将圈员的构想，简要地写在黑板上。书写 时，字体要清晰，用以启发其它圈员的联想。使用脑力激荡，会产生出无数的创意，有时在一小时内会有400条以上的 创意，但 这些创意不一定均具有实用性。需要把许多想出来的创意，经过评价，以选取解决问题所必须的创意。评价脑力激荡所想出来的创意，圈员最好受过创造性思考训练，能客观地 判断，并对问题有广泛的认识。评价各种创意时，可用下列分类处理：a)立即可以实施者；b)需较长时间，加以研究或调查者；c)缺少实用性者。散布图的制作步骤散布图的制作步骤QC七大手法七大手法(1)收集两个变量的数据（至少30组以上），并描绘在坐标系上；(2)找出数据之中的最大值和最小值；(3)画出纵轴与横轴刻度，计算组距；(4)将各组数据标示在坐标系上；(5)记录必要事项散布图的制作实例散布图的制作实例QC七大手法七大手法马达连续运转时间与速度散布图 为确认马达连续运转后，速度是否发生改变，经试验获得以下数据。散布图的制作实例散布图的制作实例QC七大手法七大手法马达连续运转时间与速度散布图 查检表的定义查检表的定义QC七大手法七大手法以简单的数据、应用容易了解的方式做成图形或表格。表中记有查检的必要项目，只要记上检查记号，并加以统计整理，就可作为进一步分析或核对查检之用。用一种简单的方式将问题查检出来的表格或图即叫做查检表。进一步说就是在收集数据时设计的一种简单的表格，将有关项目和预定收集的数据，依其使用目的以很简单的符号填注，而且很容易收集整理以了解现状，作分析或作为核对点检使用，这种设计出来的表格称之为查检表。查检表的目的就是提供一个记录数据的标准化格式，以协助资料搜集。如果要知道制程的变异情形，这时可利用查检表搜集资料。这种做法免除数据的重复抄录及计算错误，而能得出与直方图相同的效果，是一种颇为实用的工具。查检表的意义查检表的意义QC七大手法七大手法 可用简单标准化的格式填入一连串验核项目，并能简易地搜集数据，表格可用于数量化的分析。查检表通常用以搜集不良项目个数。例如无缺点热轧钢卷订单尺寸厚度规格为8.300mm0.04mm，现已知生产位置及缺点原因之类的数据，统计如下表所示查检表的种类查检表的种类QC七大手法七大手法 查检表依据用途不同，可以分为两类，即“记录用查检表”和“点检用查检表”。1、记录用 记录用查检表是把数据分类为几个项目别，以符号或数字记录所形成的图或表。如在已分组的数字表上打记号即出现次数；或直接在产品或零件的图面上打记号所形成的表；直接使用不良的制品或零件，依不同的种类、工程别、原因别等排列出来所成的表等，这种查检表主要是调查作业结果的情形，不单是记录每天的数据，并且可看出那一项目的数据特别集中。2、点检用 点检用查检表是为要确认作业实施、机械设备的实施情形或为预防发生不良或事故，确保安全时使用。如机械定期保养点检表、不安全处所点检表、登山装备点检表等，这些点检表主要是调查作业过程的情形，可防止作业的遗落或疏忽。查检表的设计要点查检表的设计要点QC七大手法七大手法(1)要一眼能看出整体形状，要简明、易填写、易层别、记录的项目和方式力求简单；(2)尽可能以符号记入避免文字或数字的出现；(3)项目尽量减少，查检项目以4-6项为原则，其它项要列入；(4)查检项目要随时检讨，必要的加进去，不必要的删去（活动期间要不断加以修正）。(5)要将检查结果反应至有关单位，数据出现多时马上采取行动；(6)要尽量用“、正”等简单符号来表示查检内容的统计情况，如数种符号同时使用于一个查检表时，要在符号后注明清楚所代表的意义。查检表的设计步骤查检表的设计步骤QC七大手法七大手法（1）记录用查检表的设计步骤 a)决定要收集的数据及分类项目；b)决定要记录的查检表格式；同时列出多项对特性最有关的分类项目，设计出能同时包括所列出各项分类项目的查检表。如下表所示：查检表的设计步骤查检表的设计步骤QC七大手法七大手法c)决定记录数据的记号不一定只用“”的记法，如果使用“、”等记号时，一张查检表里可以同时记入数种的数据；d)决定收集数据的方法；e)决定记录的方法。查检表的设计步骤查检表的设计步骤QC七大手法七大手法（2）点检用查检表的设计步骤a)逐一列出需点检的项目；b)须点检的项目是“非做不可的项目”，“非检查不可的事项”等；c)点检有顺序要求时需注明号码，依顺序排列；d)必须点检的项目，尽可能以机械、制程、人员等层别之。图形法图形法QC七大手法七大手法一、棒状图 棒状图（Bar Chart）也称柱状图，是由若干等宽的长柱平行排列而成，柱形的长短表示数值的大小。制作上一般以横轴为层别项目，纵轴为次数，项目23项最合适，每个柱状图形之间适当间隔一段长度，但必须保持间隔小于柱状图的宽度（直方图是柱状图之间间隔为零的情形）。如下图所示：图形法图形法QC七大手法七大手法二、饼形图 饼型图（Pie Chart）是指先计算出各数值所占总体总值的百分比，再依其比例画成一圆形所形成的图形。读图时容易由直觉来发现层别项目的比例，适合用于强调组成比例的场合。根据积累的数据得到饼形图如下图所示：图形法图形法QC七大手法七大手法三、推移图 简单的说，推移图（Run Chart）是指随时间变化的图形，如下图7-3所示，有人称其为“趋势图”或“走势图”，在工厂一般应用于以下场合：(1)每天产品不良率的趋势；(2)每天生产完成数的趋势；(3)其它事物发展的趋势。图形法图形法QC七大手法七大手法四、雷达图图形法图形法QC七大手法七大手法四、雷达图图形法图形法QC七大手法七大手法五、控制图图形法图形法QC七大手法七大手法五、控制图（3）点子连续上升或连续下降的倾向 图形法图形法QC七大手法七大手法六、甘特图图形法图形法QC七大手法七大手法七、分层法1、定义又叫分类法和分组法，是按照一定的标志，把搜集到的大量有关某一特定主题的统计数据加以归类、整理和汇总的一种方法，使之能确切地反映客观事实。2、分层的标志人员、机器、材料、方法、测量、时间、环境、其他。3、步骤 1）收集数据 2）选择分层标志 3）分层 4）按层归类 5）划出分层归类图表图形法图形法QC七大手法七大手法七、分层法某装配厂的气缸体与气缸盖之间经常漏油，经过对50套产品调查后发现两种情况：1）三个操作者在涂粘结剂时，操作方法不同；2）所使用的气缸垫是由两个制造厂提供的。于是对漏油原因进行分层：图形法图形法QC七大手法七大手法七、分层法人机料法环的定义人机料法环的定义人机料法环人机料法环 现场管理中，有五个方面是需要现场的管理者注意的，也是工业制造企业管理中所讲的五要素：人、机、料（物）、法、环。1、人，就是指在现场的所有人员，包括主管、司机、生产员工、搬运工等一切存在的人。2、机，就是指生产中所使用的设备、工具等辅助生产用具。3、料，指物料，半成品、配件、原料等产品用料。4、法，顾名思义，法则。指生产过程中所需遵循的规章制度。它包括：工艺指导书，标准工序指引，生产图纸，生产计划表，产品作业标准，检验标准，各种操作规程等。5、环，指环境。人机料法环案例人机料法环案例人机料法环人机料法环分段吊装分段吊装人人机机料料法法环环管理工具的侧重点管理工具的侧重点管理的相关性管理的相关性1）PDCA循环体现的是一种行为方式，就是对任何工作或者管理的事项，只要建立完整的四个阶段，都可以把工作落到实处，否则，某一个环节的缺失都会出现工作的“短路”。2）5W1H是一种培养大家思维方式的工具，只要对所从事的工作、行动的任务都能从这六个方面思考，多提问，多思考，就会使问题越清晰、越完整，行动起来就会越具体、越深入。3）QC七大手法是个性化的专业工具，针对不同的问题采取不同的工具，就会使问题得到有效的解决，准确把握并能恰当应用，将会对专业工作的开展提供有效的支持。管理工具的侧重点管理工具的侧重点管理的相关性管理的相关性管理工具的关系图管理工具的关系图管理的相关性管理的相关性推荐阅读书籍推荐阅读书籍日事日清五项管理谢谢大家！谢谢大家！此课件下载可自行编辑修改，此课件供参考！此课件下载可自行编辑修改，此课件供参考！部分内容来源于网络，如有侵权请与我联系删除！部分内容来源于网络，如有侵权请与我联系删除！