推销自我管理.DOC

自我管理本章目标通过学习本章，你将了解：时间安排l 客户分析l 销售活动计划l 拜访效果分析l 个人电脑在自我管理中的运用英国历史学家兼作家托马斯卡莱尔(ThomasCarlyle)曾经说过：“那些从来不会想到要自杀或结束自己生命的人也许不会意识到，在每天荒废的分分秒秒中，他们的生命在一点一滴地流逝。”对于销售工作来说，再也没有比这更贴切的话了。前面我们已经解释过推销的一个重要方面自主，它既包含着有利的一面，也有不利的一面。自主让销售人员有充分的判断力来决定该做什么，介也造成了滥用这一权力的诱惑。没人会干涉销售人员是否等到9：30才安排首次销售业务，或是下午4：00就下班回家；也不会有人干涉他们在工作时间十些杂七杂八的私事，或是在周五下午1：00就开始给自己放假，毕竟，客户很少会有兴趣在这个时候与销售代表会面。如果没有一定的自我纪律约束，即使是有着最杰出的推销技艺术销售人员，最终也会失败。许多能力一般的销售人员取得了成功，是因为他们把自己引入了富有成效的活动，即他们知道如何自我管理。他们计划自己的活动，而且年复一年地以100%的效率工作着。他们从星期一早晨开始推销访问，一直工作到星期五下午5：00。他们从不在琐碎的小事上浪费时间。一项以销售经理为对象，要求指出对其下属最大不满的调查表明，位居第一的是“浪费时间和工作死板”。有意思的是，这正好与大约20年前的一份类似调查的结果相吻合。如果有人给销售人员看一张关于他们每周所浪费时间的清单，他们今后可能会稍微注意些。然而，事实上，他们正在为这张清单付出代价，失去原本可能成功的生意和可能赚得的佣金。时间安排自我管理中的真正难题，是学会如何安排时间。别的资源可以被储存起来，时间却永远不能取回或存起来，以备将来使用，一旦浪费掉，它就永远流走了。销售人员和销售经理必须对可利用的时间仔细规划，充分利用。每天晚上应写出一份关于和二天工作的完整详尽的活动计划。这样，销售人员就不必在一天的工作中停顿好几次，以便决定接下来该做什么。了们所要做的只是拿出活动计划，然后开始工作。由于销售人员的许多时间都用在了非销售活动中，计划就显得尤其重要。图161是一份近期对销售人员时间利用情况的调查结果。在平均每周46.5小时的工作时间中，一位具有代表性的销售人员只把25.4小时用在直接的销售活动上。一个简单而不幸的事实是，这位销售人员的许多时间都被毫无结果地浪费了。请想一想，如果一个销售人员一年赚5万美元，那么每天额外的20分钟面对面的推销，一年就是2043美元。销售的成功与否，取决于销售人员做了什么和怎么做。不论一个销售人员多么有技巧，如果太多的时间被无效地花在旅行、写诗和书画上，他的销售业绩必然受到影响。销售人员必须计划好如何利用与顾客接触的每一分钟的宝贵时间。这就意味着认真地分析每一位客户，安排与顾客的联系，评估每次推销活动的表现，以便下次做得更好。否则的话，就会像彼得原理一书的作者劳伦斯J彼得(LaurenceJ.Peter)所警告的那样：“如果你明确自己的去向，你就会迷失在别处，无法到达终点。”客户分析计划的第一步就是决定该去拜访谁，去几次，以及持续多长时间。以1年为基准，这自然就涉及到每月、每周、每天的计划。在一年开始的时候，销售人员应该坐下来，决定在以后的365天中，他们的目标是什么。在这个问题上花点儿时间，今后将带来丰富的回报。时间的价值在考虑该联系哪位客户时，销售人员应该想到自己的时间是有价值的，而并非所有的客户都能对他们所花费的时间给予足够的回报。为了说明这一点，让我们假设，一位销售人员的年收入为5万美元，除去周末、假期和节假日，他1年差不多要工作240天。如果这位销售人员每天工作8小时，用手销售的有1920个小时，其中40%即768小时实实在在地用来与顾客面谈。这样计算下来，该销售人员每小时的时间价值为65美元。与任何一位客户联系时，如果产生的价值小于这个数目，这次拜访就不应予以考虑。这也适用于长远利益。过我地进行毫无结果的拜访，也是一种浪费。大客户和小客户在分析客户时，销售人员应该牢记一条适用于任何销售领域的原则：一部分相对数目较少的客户，往往分摊了大部分与他们人数不成比例的销售额。在图16-2中，在一位销售人员的业务中，15%的客户（称为A类客户）分摊了其65%的销售额，20%的客户（称为B类客户）占了该销售人员总销售额的20%，65%的客户只占了该销售额的15%。这条少数客户分摊了大部分销售的原则，不论是以销售额、销售量，还是以销售单位来衡量，都是正确的。不同的划分标准，会导致绝对数的细微差异，但所占百分比是固定不变的。现在，让我们来看看这对销售人员的时间分配意味着什么。那些没能好好计划销售工作的人，通常会犯两大错误，每个错误都导致了销售收入的损失。错误1第一个错误是在一些小客户身上花了过多的时间。表16-1说明了这一点。假设某个销售人员一年拜访客户1000次（不包括一些日常寒暄拜访），再进一步假设，他以相同的频率拜访每一个客户：1000次除以200个客户，即每个客户5次。如果这些拜访是根据客户的类型安排的，那么，A类客户每年要拜访150次，B类客户200次，C类客户650次；用相应的销售量来计算这些拜访，A、B、C三类客户平均每次拜访的价值分别是2167美元、500美元和115美元。表16-1在小客户上花费过多的时间客户类型客户数拜访次数销售额（美元）平均每次拜访的销售A301503250002167B40200100000500C13065075000115总计2001000500000*图16-2典型的客户划分（图略）图这样看来，销售人员应该考虑一下，是否有必要继续频繁地拜访那些收益较小的小客户。应当根据效益，把拜访的次数在小客户与大客户之间重新分配一下。特别是当销售人员没有足够的时间进行所有计划好的拜访时，这种做法显得更有意义。用销售人员每次拜访的销售量除以每个顾客每年的购买量或潜在的购买量，可以得出该销售人员拜访每类客户的次数。例如，如果销售人员决定每次拜访平均要有50美元的销售以达到定额，而A类客户平均每年买3000美元，那么，销售人员应该每星期向A类客户做一次拜访。但是，如果C类客户平均每年只买750美元，那么销售代表每个月最多拜访他们一次。错误2由于在小客户身上花了过多的时间，销售人员可能没有意识到自己的时间已经超支了。例如，如表16-2所示，假设一个销售人员预计在每年1500次造访中拜访中拜访A类客户15次，B类客户10次，C类客户5次。现在的问题是，销售人员1年可以拜访几次。假设销售人员平均每天拜访5次，一年240个工作日，共进行1200次拜访，仍会剩下300次计划好的拜访没有进行（见表16-2）。这还不包括拜访那些可能成为新顾客的人，也不考虑销售人员可能花更多的时间与每个大客户面谈。同样地，销售人员应该仔细地分析好些小客户，决定是不是少拜访它们几次也可对付过去；有些甚至可以通过电话解决，而不必亲自上门拜访（见表16-2）。表16-2超支（拜访）拜访计划：每年15次30个（A类客户）=450次每年10次40个（B类客户）=400次每年5次130个（C类客户）=650次计划总拜访次数：1500次实际完成数：每周25次48个（工作周）=1200次未完成数：1500-1200=300次新顾客分析当销售人员着手一项新的推销业务时，会产生一个问题。由于面对的是新顾客，因此很难根据销售量的多少来计划拜访他们的次数。但是，对于销售代表来说，把顾客分类，以便安排拜访次数，仍然是很重要的。如果拜访一个新顾客9次或10次以后仍无结果，这是在浪费时间。如果只得到一份金额极小的订单，也是一种时间的浪费。让销售人员根据获得订单的可能性的大小来评估每位新顾客，不失为一种好办法（见表16-3），评估表展示了一种完成这项评估的方法。销售人员根据一系列重要的指导标来评估新顾客，并在此基础上，对做成买卖的可能性作一个总体判断。表16-3新顾客评估表产品满意度（我们的产品满足客户需要的程度）我们提供的产品能很好地满足需要：能很好地满足 基本能满足需要 满足需要有许多困难5 4 3 2 1时间投入时间投入的多少与将会得到的客户不花费时间 花费一定时间 花费很多时间5 4 3 2 1竞争（包括产品、服务和销售人员的竞争）关于客户业务的竞争程度是：高 中 低5 4 3 2 1续前表获得客户业务的快速程度我们可以获得这种业务：立刻 不久的将来 遥远的将来5 4 3 2 1增长速度过去5年中对这类客户销售的增长速度是：高 中 低5 4 3 2 1利润（总收入减去成本）来自此客户的利润可能是：高 中 低5 4 3 2 1可能性总体来看，获得这笔业务的可能性是：高 中 低5 4 3 2 1越来越多的公司对竭尽全力拜访新顾客这种做法产生了疑问。在近期一项由营销与市场管理杂志进行的涉及192个公司、1万名销售人员的调查中，被调查者说，平均拜访7次才能做成与新顾客的第一笔交易，而老客户只要3次就可以了。通过计算这增加的4次拜访（每次为250美元），我们发现，获得一个新顾客交易的代价是与一个老顾客成交的两倍多。具体地说，与新顾客成交的花费和与老顾客成交的花费是1750美元：750美元笔新交易的成本比起现成的交易，多出了235%的额外费用。除此之外，调查参与者说，他们公司的销售量中，平均只有17%来自与新顾客的交易。许多公司的经理指出，从那些“一只脚刚踏进门槛”的顾客那里获得的毛利，总是低于那些固定的老顾客。与新客户做生意，利润最少，花费最大。如果把这一点考虑进去，那些数据就不会令人吃惊了。销售活动计划在决定了拜访哪些客户以及多长时间拜访一次后，销售人员必须计划自己每年、每月、每周和每天的活动。在一年开始之际，销售人员可以尝试性地排定每月的拜访安排。销售人员还要安排每周、每天的拜访活动，包括详细标明客户地址以及拜访他们的时间间隔（见表16-4）。当然，这意味着要编制更具体详尽的计划。例如，每日计划要求定出约会的准确时间。做不到这一点，就会浪费可观的时间和收益。表16-4每月安排日程表在分析了客户及其需求后，推销员可以把客户的姓名和其他资料填在每月的日历表上。通过这种方式，推销员可以为约定的拜访提前做好充分准备。每月安排日程表 月 年周日周一周二周三周四周五周六活动分析一旦销售代表开始执行计划，通常就会发现，即使每天工作9小时，也不可能达到预期的目标。换言之，在计划与实施之间存在着差距。现在的问题是：是修改计划，还是修改实施计划的方式方法？由于前者会降低销售和利润目标，因此，先检查实施的方法可能更好一些。从本质上说，这要求分析时间是如何利用的。回答这个问题的方法之一，就是进行活动分析。在分析活动时，销售人员应该在纸上每隔1周或随机的5天-10天，就画一条线，以空出30分钟的间隔时间。然后如表16-5所示，销售人员可以用记号标出他们在与顾客接触、等待、乘车、服务活动和管理上各花了多少时间。表16-5是一位销售人员一天工作的情况。为了讨论的需要，假设由该表总结出来的数据也代表了1周的平均情况。在这段时间内，该销售人员平均花了175分钟乘车，50分钟等待，185分钟与顾客接洽，105分钟用于服务，还有30分钟用于管理活动。如果这些数字不能令人满意的话，这位销售人员就要回答以下两个问题：1 各项活动的时间分配是否合理？2 每项活动的时间怎样才能更有效地利用？表16-5活动分析图略时间分配对于销售人员是否最优化地分配他们的时间这个问题，很难作出统一的回答。由于活动的要求不同和各自对时间的要求不同，没有两项销售活动是完全一样的。但是，销售人员应该对各项销售活动的轻重缓急有所了解。销售代表必须改变所有活动都同等重要的想法。在安排各项推销任务时，必须建立明确的先后次序。每天晚上，销售人员应该为第二天优先进行的活动列出一份清单。一般说来，与顾客联系的时间享有最高的优先权。因为，如果没有了这一条，什么东西也卖冰出去。按优先权的先后顺序安排推销拜访也是很重要的。一些客户明显的比另一些客户重要，销售人员应该根据重要性的不同，事先打电话预约。在安排好会面之后，销售人员可以再抽出一部分时间用于联络潜在客户、礼节性的拜访或电话问候。接下来，销售人员应该预先安排客户服务事项，包括询问客户满意程度或客户存货情况，培训客户工作人员，安排展览，进行技术维修等。在安排了客户服务事项后，安排时间处理一些管理方面的事务，如完成销售报告，也是很有必要的。在安排商务洽谈时，切记要留有足够的时间用在路上。联系销售人员最大限度地利用每次推销活动的时间，是极其重要的。为了从用于顾客的时间上尽可能多地获利，销售人员应该计划好每次拜访，规划好自己的战略，确定明确的目标。如果销售人员拜访顾客仅仅是为了看看进展如何，他们就只不过是带薪旅游者。明确地知道自己的拜访目的，毫无疑问会增大成功的可能性。然而，在重要的推销业务中，因拜访而导致对销售的拒绝的比例很低（低于10%）。5因此，在这些大额的推销中，很难判断一次拜访是否成功。仅仅答应再次会面是不够的。在同意购买与拒绝之间，存在着一个发展的契机，“此时发生的任何事，不论在拜访过程中还是之后，都会促使交易向最终达成靠拢一步”6。典型的契机包括：l客户同意出席现场展示会。l允许把销售人员引荐给高层决策者。l同意对销售代表的产品或服务进行测试。l允许销售人员进入客户的某些原本不准进入的部门。编制计划表（见表16-6）对于访问计划来说是一项非常有用的练习。请注意，销售人员应该设计一些相互关联的问题，形成必要的发展契机，以建立一种长期的关系。销售人员不但应当找出要问的问题，拜访中应当注意的重要方面，对可能出现的反对意见的回答和可能出现的结果，还应当找出影响交易的主要决策者。销售人员不应浪费自己的努力，这一点是毋庸置疑的。据估计，有60%的销售努力找错了对象。以下是一些辨明决策者身份的技巧：1 如果第一次访问的对象不是有采购决策权的人，那就应该对客户组织的各个层面进行拜访。向不同层面的人进行询问，可以加深对该组织决策过程的了解。如果初次拜访的对象是采购部人员，销售人员应该协助采购员向其他各部门传递消息。2 销售人员可以从采购要求表中了解到许多关于决策过程的信息。如果某个部门特别地指定了供应商，销售人员就应对其格外关注。3 正如第15章阐明的那样，访问使用者是很重要的。即使他们不是最终的决策者，他们也很可能知道谁是决策者，而且，他们对决策通常有重大的影响。4 如果主要决策人难以确认或难以接近的话，销售人员可能通过与下层人员接触，由他们向老板传达信息。销售人员可以坐下来，向这些人员详细介绍购销事项，并让他们去和老板讨论。就每一项推销业务制定访问计划是很有必要的。充分利用有可利用的时间进行推销，可以最大限度地与顾客接触，许多销售人员避免在周一早上或周五下午拜访，借口是这段时间客户太忙，而且不接受销售人员的会见要求。而事实上，在这一时刻，许多有着紧迫需求的顾客非常迫切地想见销售人员。在这个时刻，想见销售代表本身，就表明客户对产品和服务极其感兴趣。由于拒绝违反8：00-12：00、13：00-17：00、的标准工作时间，销售人员就失去了宝贵的接洽的时间。许多生意可以在工作午餐的过程中完成。这时，销售人员有机会把客户带出办公室，这样，客户就可以放松下来，认真考虑他们的需求和销售人员的建议。早餐、晚餐也同样如此，类似的时机可能还有许多。销售人员甚至可以考虑在周六上午与客户会面。许多经理在这段时间也工作，而且由于周围没有什么人，他们会精力集中。如果买方主管太忙，销售人员通常可索取一份存货清单，并写一份建议订单，留给买方主管的下属。随后，他们可以通过电话与买方主管联系，以确认这份订单。在以重复采购为特点的推销中，销售人员都可以采取这种方法。当销售人员和顾客在一起时，他们应该弄清顾客有无达成交易的意图。尽管在关系型推销中，如前面所提到的，最多经过两次磋商就能达成交易，坚持仍是实现转机的关键。近期由一份管理刊物BoardroomReports进行的一项研究，解释了为什么适度的坚持是必要的：坚持就会有回报。在所有的对新客户的推销中，80%是在第五次磋商后成交的。然而，在经历了一次毫无结果的磋商后，48%的销售人员便放弃了新客户。另外25%在磋商了2次以后退出了。由“NotreDame”的研究者进行的一项针对销售人员只努力1次，24%的人2次，14%的人在做了3次努力后才达成交易或放弃了推销，12%的人为促成交易尝试了4次，4%的人尝试了5次。三个最令人印象深刻的发现是：有60%的客户是在第五次磋商时同意成交的，96%的销售人员完成了40%的销售，而40%的销售，而4%能够坚持努力的销售人员完成了60%的销售。8为了最有效地与客户进行磋商，了解你自己的生理周期是很重要的，即了解一天中你的精力的高峰和低谷。有些人早晨精力充沛，有些人却是“夜猫子”。大多灵敏人都知道自己的生理规律，能够判断出自己的最佳状态。利用生理高峰期时段安排与客户的商务磋商是很好的做法。当你效率不高，或处于生理低谷时，可利用这段时间制定销售工作计划，做些案头工作、客户服务、写信或者打电话预约会面。等待所有的销售人员都会在等待上花时间，这是明摆着的事实。平均每位销售人员等待每位客户的时间是12分钟，这样，一年累积下来，就是很长的时间了。成功的销售人员把等待的时间减少到最低限度。他们清楚与客户进行磋商的最佳时间，尽量把会面安排在这些时间内。在经验的销售人员在去会面之前，还会打电话确认一下，这样就不会因为顾客不能守约或被耽搁了而浪费时间。如果约会取消，最好立刻重新安排某个时间。许多销售的机会就在重新约定另一次会面的过程中丢失了。在等待的过程中，销售人员有许多方法利用时间。他们可以再次审核准备好的推销计划、推销策略。他们可以通过电话预约以后的会面，或者确认已经约定的会面。他们也可以利用这段时间做些每个销售人员都必须做的案头工作。他们总有销售报告等着要写，有单据填制，或是对顾客售后服务的要求给予答复，或是与财务部门解决有关问题。等待的时间还可以用来向其他销售人员征询对于客户的看法，那些人可能也正在找事做，打发时间。销售人员还可以看些东西，如新产品的介绍、市场分析文章或是商业刊物。当然，究竟该等顾客多久，是一个很难决定的问题。许多销售人员坚持等待不超过20分钟-30分钟。他们认为。他们认为，等得过久，会严重影响随后进行的商务磋商，还会让客户觉得销售人员无事可做，或是卖方没有其他重要客户。不愿久等的推销员应该告诉接待员，自己要赴另一个约会，然后另约时间或留下口信，说自己会给客户打电话。一些推销员说，客户们会对失去这次会面的机会表示抱歉，并且在下次会面时会更愿意倾听。服务为客户服务（直对存货清单、布置展览、培训交易人员）是推销工作的一个重要组成部分。应通过预先估计和细心规划，排除一些不必要的服务活动。如果存货清单需要每30天查对一次的自豪感，销售人员就该把这一项写入每月的日程安排。如果需要培训，培训日期就应该固定下来，而且应该做好充分的准备，包括图表、视觉教具和完整的讲义。销售人员还应当知道，半途而废的服务等于没有服务。没有彻底完成的任务，会造成全部从头做起和额外的服务。因此，最好是第一次就把事情办好。行政事务许多销售人员最不喜欢的工作就是书面工作，但这些又是必须做的工作，如销售工作报告、商务信函和推销谈判计划。有些可以在等待会面的时候完成，但通常应该把书面工作放在非黄金时间做：在一天结束的时候，抽一些时间做书面工作；趁你的记忆仍然清晰时填一些表格；把顾客资料归档放在文件夹内，制成卡片或储存在电脑内，以便使用时可以及时找到。大多数销售人员不喜欢书面工作，但做好这类工作是有好处的。拖延最终会导致手忙脚乱地完成报告，以应付经理的命令（但愿是客气的）。在最后关头处理书面工作，实际上是一种浪费，它会占用拜访客户的大好时机。有必要在头一天晚上或第二天清早列出一份活动清单。在清单上，销售人员不但要列出这一天必须完成的活动，还应注明各项活动的先后顺序。没有先后顺序的话，很可能是能做多少就做多少，而不管它们的重要性。事实上，多数人都存在着先捡容易的事情做的倾向。另一个常见的错误是，不管重要不重要，从清单的头一项工作起，按顺序做下去。有许多方法可用来区分先后顺序，较简单的一种是A-B-C方法。A代表最优先要完成的工作，C表示最不重要的工作。这些还可以被细分为A-1、A-2等等。进行的步骤是，先做所有的A类工作，完成后再做B类工作，最后是C类。在确定先后顺序时，可用“3D”原则帮助自己制定计划。针对每一项任务自己进行提问，例如：“可以删除它吗（delete）?”如果不是很重要的，就把它删掉。如果必须完成，再问问自己“可以拖延（delay）一下吗？”如果不能拖延，就尽量委派他人去做（delegate）.你能让其他人（如秘书、顾客服务代理）去做吗？明确了先后顺序，你就不必在一天之内完成所有的活动。今天的B类活动，就是明天的A类工作。在本章的后面将会提到，许多销售软件都有活动计划表这一栏目；当某一工作时间到来时，有的程序甚至能用声音和屏幕上的图标给予提示。有些销售人员觉得袖珍型录音机很有用，它可以在1小时内记录下十几封信，让面谈记录的时间减半。例如，某个销售人员在开车时准备与客户的会面，把准备对客户说的话录下来；在第一遍草稿完成后，又倒回去进行修改。全部完成后，他就一遍遍地听、排练，直到可以不看笔记与客户面谈。袖珍型录音机在其他方面也很有用。当销售人员脑中闪过一个主意时，可以立即录下来，然后交给客户或者雇员。另外，袖珍型录音机就好比是一个电子记忆盒，在一定程度上改进了或者雇员。另外，袖珍型录音机就好比是一个电子记忆盒，在一定程度上改进了书面备忘录和手写信函。移动电话、电子邮件和传真机等科技新产品，也减少了销售人行政事务。移动电话作为无线通信与电话科技结合的产物，移动电话使得销售人员把自己的车变成了移动的办公室。在提供这种服务的大城市里，城市的每个角落都有天线，能接收到移动电话发出的信号。这项科技的出现，改变了销售人员每天有两小时或更多时间不能与客户联系的情况。让我们通过一位销售人员上午和下午的行程来看看移动电话的好处。约翰泰克诺芬（JohnTechnophone）是一位电脑销售人员，从早上9：00到下午14：00，共有3位客户要拜访。他早上8：00开车出发，但在州界处遇上了交通堵塞。附近没有公用电话。但这不成问题，约翰通过移动电话与客户的秘书联系，说他可能会晚些到。当约翰到达约会地点时，他关掉电话，并按下一个按钮，这样，在他向客户推销时，所有打进来的电话都会被转到他的办公室，那里有助手会记下留言。完成了第一个拜访之后，约翰得知他的第二个拜访因客户生病而取消了。约翰想打电话给一位计划安排之外的附近的客户，询问安排一次即兴会面的可能。就在此时，约翰收到了第三个拜访客户的电话，说她因有一个紧急会议要开，所以不能在事先约定的时间会面。约翰此时恰好有空，便问道：“把会面提早一个钟头如何？我现在在空。”“好的。哦，我想起来了，有个问题要问问你的老板。他现在有空吗？”于是约翰打电话到老板的办公室，通过移动电话的三项通话功能，老板与客户取得了联系。在得到满意的答复之后，约翰的客户准备与约翰面谈。但不幸的是，约翰发现自己还没有准备好。他忘了带建议书，但这对他的移动电话来说不成问题。通过电话与公司的电脑接通，约翰找到了他的建议书，并在车的前座上通过便携式电脑打印出来。如果约翰愿意的话，他还可以从公司电脑的资料中取出他的下一痊客户的资料，或是在一下个拜访中他可能用到的某个新产品的最产价格和技术资料。电子邮件电子邮件永远也不能取代面对面的会谈或者电话，但它正在飞快地成为建立联络关系的新手段。它在销售机构中有多种用途10：1 提供内外联系。电子邮件使销售人员很容易与总部取得联系。销售人员可以即时调派总部的客户服务人员去处理客户的问题。电子邮件还可以保持销售人员与客户的联系，改善相互之间的关系。2 提高效率。电子邮件可以使销售人员在与客户洽谈时或在洽谈结束后立即输入订单，从而缩短装运时间，降低买卖双方的交易成本。3 提高信息的准确性。与电话和口头订单比起来，电子邮件中的有效期错极少，因为在电子邮件中，订货要求都是清楚简明地写在标准表格上的。4 提高生产力。电子邮件使得销售人员能有足够完整的信息，如求购和库存报告、装运和结算报告等，提供给每天早晨打开销售人员的电子邮件信箱的客户们。这一科技手段的作用很自然地增强了竞争力。5 加快答复时间。在当今的关系推销中，销售人员需要频繁地输入本公司的信息。当销售人员需要得到来自内部（高层管理部门、财务人员、生产人员）的意见或建议时，他可以同时给与建议书有关的每个人发电子邮件，收到电子邮件的人也可以立即给予答复。6 使销售规划变得容易。如今信息可以很快地传到每个相关的人手里。这对涉及两个不同地方的销售人员（如一个纽约，一个在芝加哥）的共同业务的大额销售尤为重要。在这种情况下，显然要求销售人员们能迅速达成一致。7 消除时间和地理因素的限制。有了电子邮件，销售人员不必受限于常规的工作时间，他可以全天拜访客户，下班回家后也可以收到电子由件，然后开始做第二天的重要事情。电子邮件还可以消除时区障碍，销售人员可以不受时区限制地发送电子邮件，因为这些邮件总是在接受者的电子邮箱内排队等候处理。8 与客户建立关系。销售人员可以向客户的公司或个人传送信息。只要简单地按一下，客户就会在电子邮件设备的帮助下收到最新消息。在关系推销中，这成为客户的重要信息来源。9 更快捷的全方位通信。电子邮件可以加速传达价格变化、新产品发布会之类的信息给客户。由于推销员可以立即收到信息，可以及时作出回应，不必先用电话客户联系，所以对于客户信息的回报也就快多了。传真机每个人都可以从各个地方发传真。事实上，许多场合都有传真机）饭店大厅、复印室、家庭办公室、机场，甚至车中。传真机可以完成许多与电子邮件同样的工作，只不过不需要电话，只要有原稿复印和一台传真机就行了。合同、信件、备忘录和其他文件的手写件、打印件都可以传真。对于推销员来说，特别是对于那些“电脑盲”来说，传真机可以在许多方面代替微机和电子邮件。交通一位销售人员近1/4的时间用在毫无产出的路上，任何可以减少乘车时间的方法，都是通往正确目标的方法，销售代表必须尽一切可能，争取增加与客户面谈的时间。一种最典型的方法，就是路线模型分析。用标签在地图上把客户的位置标出来，最好用不同颜色的标签分别代表A、B、C三类客户。同某位目标客户预约好会面后，如果时间允许，销售人员看看地图，就会发现附近的其他客户。随后，可以打移动电话：“我正在附近和你的一位邻居谈话，你能不能抽出几分钟时间与我见个面？”这样，客户也会抓紧时间谈正事。好几种路线模型都被证明是很有用的，包括直线、环线、四叶式交叉、跳跃式等方法。直线法（straightline）销售人员办公室出发后，沿着固定方向到达销售区域的终端，去拜访一个客户。然后，顺着另一个方面，沿直线拜访一些客户。最终，他们沿直线回到了出发点。如图16-3所示。直线法适用于在每条直线的终端有一个客户群的情况。销售人员沿直线到达该客户群，拜访每位客户，然后再沿直线去拜访下一个客户群。环线（circular）销售代表从办公室出发，沿着同心圆路线或螺旋型路线拜访客户；或者从最外围的终点开始，沿途拜访客户，直至回到办公室。环线法适用于在销售区域内客户分布有规律，且拜访频率相近的情况。如图16-4所示。四叶式交叉法（cloverleaf）四叶式交叉法与环线法相似，在区域的每一部分形成一个销售圈，而不是整个区域。走完一个环型路线以后，是下一个邻近区域的环线，如此下去，直至覆盖了整个区域。如果路程很长，销售人员可以在每片叶型的终端选一点作为活动枢纽，第二天再返回家中。这种方法适用于在区域的某一部分有一个相对集中的客户群。那些不需要频繁拜访的客户，可以被安排在两个叶型区之间。如图16-5所示。图16-3直线法安排路线（图略）图16-5四叶式交叉法安排路线（图略）跳跃法（leapfrog）从距离办公室较运的一点开始，销售代表在回来的途中拜访客户。某个销售人员可能直奔区域内最远的一点，然后再回来。下一次则可能选择一个相反的方向。尽管看起来销售人员是在无计划地随机跳来跳去，但事实上，这是他在家中设计好的最佳路线，能够拜访到所有需要拜访的客户。这样能够使销售人员跳过一些沿途的客户，只拜访那些当天需要重要拜访的客户。如图16-6所录图16-6跳跃法安排路线（图略）不论销售人员具体采用哪种方法安排路线，他们都应该首先拜访A类老客户，其次是附近的B类老客户和A类新客户。绕道去拜访C类客户，而不是去拜访附近的更有潜力的新老客户，是毫无意义的。间隔跳停法（skip-stop）沿着一个拜访圈走一次，至少要拜访所有A类客户一次，同时拜访部分B类和C类客户，或是部分其他客户。用一个简化的例子，如图16-7所录，要覆盖这一区域，沿着拜访圈大约需要两星期：第一次经过时（实线部分），拜访了所有的客户；第二次经过这一区域时（虚线部分），再次拜访所有A类客户，但只拜访一小部分B类和C类客户。根据设定路线的不同，销售人员也可以通过电话与漏访的客房联系。这个坟墓称为间隔跳停法，是因为销售人员根据事先安排好的计划跳过某些客户，而停下来拜访另一些客户。图16-7间隔跳停法安排路线（图略）拜访效果分析推销工作的一个独一无二的特点，就是自由和自主。然而，这也使得评价推销工作的效果变得十分困难。毕竟，面谈时参与者只有顾客，没有经理在场，甚至没有一个客观的旁观者，所以销售人员必须自己评判自己。这虽然不是一件容易的工作，却是十分有必要的。要想取得进步，销售人员要以挑剔的眼光看待自己的努力成果，然后决定该做些什么。除此之外，没有别的办法能使推销工作有所进展。不幸的是，如果处理不当，自我分析可能导致破坏性的自我批评，随之而来的是低落的士气和自信心的减退。应该尽量做到客观地分析个人的努力成果，既不自我贬低，也不是自我颂扬。按照表16-7的项目进行自我评判，能够保持客观性，而不会助长上述情绪。一位有创新精神的销售人员，会随身携带一个有大音量功能的迷你型录音机。他建议，至少携带录音机进行5次拜访（在皮带上、肩上或放在公文包里）。录下了销售磋商内容后，销售人员应该在晚上听一遍，审查自己说了什么，错还是对，哪些回答值得肯定，哪些比较差。这样的分析能使销售人员在以后的拜访中取得进步。对每次推销访问进行定性分析（如表16-7所示）是很重要的。从量化的角度评价一段长时期内的努力成果，具有同样的重要性。表16-8提供了量化评判的参考内容，销售人员以对计划和实际发生的情况进行比较，对大量重要拜访中的偏差做进一步的研究。例如，如果完不成每天拜访次数的目标，就应该进行活动分析。缩短路上的时间，减少等待的时间，在会面之前先电话约等方法，都有助于解决这一问题。完不成销售量目标，则应该进行业务分析，对从联系客户到成交的所有环节进行反思，如暂时放下某些推销项目，集中力量做好一些业务，或者重新反省销售技巧等。销售人员评价自己的表现，为的是适时进行调整，以便以后做得更好。表16-7拜访分析客户住址他是我要联络的客户吗？如果不是，为什么不是？这位客户是我要见的吗？我是否得到了我需要的结果（获得订单，说明产品的特点和优点，完成服务性工作等）？如果没有，为什么？我采用的方法是有效的吗？我是否充分了解了客户的需要和存在的问题？如果没有，还需要进一步了解哪些信息？我对产品的介绍是成功的吗？我是否介绍了产品的优点和使用产品的好处而不仅仅是产品的特点？我是否提供了足够的证据？我是否认真听取了客户的要求？我是否说话大庆快或太慢？我是否注意到了那些重要的非语音的行为和动作？是否出现了一些我无法回答的对产品不喜欢的问题？如果有，我应该怎样在下次为此做好准备？我是否在恰当的时候结束了访谈？我结束访谈的方式效果好吗？如果不好，为什么？分析这次拜访的结果，我下一次应该怎样做才能达到我所期望的目标？表16-8执行评判标准评判标准计划完成的实际完成的时间工作日数工作时数拜访花费的平均时间拜访每天拜访的次数示范表演的次数发展的客户数每次销售需要的拜访次数销售销售量（相应的时期）销售的增长（美元、百分比等）平均订单规划实际完成销售定额的百分比新客户购买量利润（毛利、净利等）服务演示的次数友好回访的电话次数回访检查的次数全体销售人员的培训次数个人电脑在自我