生产作业管理案例.doc

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Integrated Manufacturing System，计算机集成制造系统）应用与开发的“工业领先奖”（该奖被誉为“制造业的诺贝尔奖”）授予北京A厂，标志着我国在VIMS技术应用上达到了国际领先水平。一、CIMS的内容与应用CIMS是国外企业在激烈的市场竞争中创造的一种自动化经营模式，即在产品的开发、制造和经营的全过程中采用计算机技术，并把计算机单元技术集成起来，发挥整体优势，提高企业对市场的快速反应能力。CIMS通常由管理信息系统、产品设计和工艺设计自动化系统、制造自动化系统、质量保证系统4个功能分系统，以及计算机网络系统和数据库系统2个支撑分系统组成。实现管理信息系统的技术通常有制定资源计划、准时生产、最优生产技术、网络计划法等，不同类型的企业可根据企业的特点选择相应的技术。北京A厂根据企业的需要。1989年就从加拿大引进了MRP 软件包，随后结合厂情做了进一步开发，从1991年起，在厂内陆续投入使用。在库存实现计算机管理的基础上，逐步实现由计算机编制经营计划、厂级生产计划和车间作业计划的优化排序。然后根据计算机打印的凭证，按产品成套计划对原材料和零部件进行收发控制和资金核算。工程设计集成系统由一台服务器和18台CAD（计算机辅助设计）工作站组成，它集成了CAD、CAPP（计算机辅助工艺设计）和CAM（计算机辅助制造）的功能。实施该系统后，可以按照用户的要求，进行新产品的方案设计。该系统强化了总体方案设计功能，设计人员可以和用户一起在CAD工作站前确认产品功能、结构乃至外观。由于在零件图设计时就考虑到可加工性，对新产品进行模拟装配和运动检查，减少了按部件设计投产后的返工现象。制造自动化系统中的两条FMS柔性线和一台柔性单元投产后，实行两班作业，在生产中发挥了重要作用。特别是复杂箱体的加工，不仅加工效率提高8倍，而且由于加工一致性高，节省了装配时间。质量管理控制系统是贯彻ISO9000质量体系的辅助手段，它包括质量信息管理、计量器具管理和检验卡自动生成三个子系统。该系统与其他分系统是紧密结合的。CIMS环境中的管理信息系统是信息集成的核心，它不仅要覆盖企业的市场战略规划、工厂计划、车间作业计划、销售与供应计划、人力资源与财务管理等，还要能够与产品设计和工艺设计自动化系统、制造自动化系统和质量管理控制系统进行数据通信和信息共享。北京A厂的具体做法是，设计部门在完成图纸设计后，向MRP主机输入物料记录和产品设计结构；随后工艺人员通过网络查到产品设计数据，补充工艺数据并调整数据结构；劳资处补充工时定额；供应处、生产处决定外购、自制等生产管理信息。这样，各相关部门直接通过网络输入数据，做到了数出一家，全局共享。实现了产品设计完成到哪一步， MRP系统就能管到哪一步，真正做到了产品数据的无纸传递。在制造系统中，北京A厂根据国情、厂情，不追求全盘自动化，而是对多数车间和FMS柔性线分别采取两种不同的方法。对多数车间进行低成本CIMS集成，这些车间的底层设备以普通机床为主，各机床加工进度由人工从车间的计算机终端汇报给MRP系统，对FMS柔性制造线则实行从设计、工艺制定、数控编程到生产的自动无纸加工，以保证某些关键性的设计和加工时间，而且通过关键技术的攻关，可以带动整个CIMS系统信息集成的工作。在质量管理系统中，制造现场的质量数据采集与Mpp系统的车间管理子系统使用同一个数据源，质量信息管理系统通过MRP系统进行成品情况的汇报，同时汇报废品情况及废品原因，经质量问题统计分析后，反馈给工程设计系统，为改进设计提供参考。根据Mpp系统中的材料费、工时费等信息，计算废品带来的经济损失，为加强管理提供依据。二、实施CIMS取得的效益北京A厂实施CIMS工程后，提高了各个环节的工作效率，使企业的信息进一步畅通、企业的整体运行效率显著提高。如产品开发技术准备周期缩短了1/31/2；制造周期缩短1020%；按计划控制库存，减少资金占用10以上。实施CIMS工程后，企业几种主要产品设计、开发所需要的时间缩短了50以上，其中，复杂箱体加工所需要的时间从70小时减少到了8小时，缩短了89。在时间就是金钱的今天，效率就成了企业在市场上能否成功的关键。19891990年北京A厂在参加铁道部轨道岔铣国际招标中，该厂的五坐标数控铣床的性能价格比优于国外产品，但由于交货期要22个月，比外国企业多5个月，致使投标失败，1000多万元的生意被日本企业抢走。实施CIMS工程以后，情况发生了根本性的变化。1995年，在三峡工程对500吨超重型龙门铣进行国际招标中，北京A厂以高性能价格比和18个月的交货期中标。这充分说明CIMS工程在提高企业竞争力方面的作用是不可忽视的。三、CIMS的管理与运行CIMS工程涉及企业主要经营活动的各个方面，它不仅是生产技术，更是管理技术，所以，没有企业最高主管的决策和支持是无法成功的。为了实施CIMS工程，北京A厂成立了以厂长为首的领导小组，还成立了以总工程师为首的总师组，把CIMS计划与技改计划、双加工程计划、工艺突破口计划等有机结合起来，结合企业的经营目标统一考虑。主管生产的厂长负责MRP的实施工作，将产品数据库的建立工作纳入企业生产技术准备计划的考核范围。每年由CIMS总师组切割任务，以承包方式下达到各部门，各部门指定专人落实项目的实施，由CIMS办公室会同企业计划处、财务处等有关部门按计划考核。在产品开发方面，改变了传统的由技术部门负责、以填补国内空白为目标的做祛。形成以用户需求为核心，由企业家（厂长、主管销售的厂长、总工程师）亲自挂帅，销售、技术、生产、管理等部门参与的综合开发体制。这是一种立足于市场、着眼于企业经营全局的技术营用体系，符合市场经济运行规律。1994年以来，用户对交货期的要求越来越苛刻，对产品的特殊要求也越来越多，能否缩短新产品开发周期已成为能否拿到定单的关键。为了应付这一挑战，北京A厂改变了传统的从设计工艺制造的按部门的串行开发过程，运用国外并行工程的思想，进行了新产品开发队伍的重组和开发过程的重构。具体方法就是按工程组（Teamwork）的方式，以开发某一新产品为目标，打破部门界限，组织多功能的项目承包组，对新产品从技术开发到样机完成的全过程负责。承包组是在厂部管理下的无直接行政主管的临时开发实体，是满足新产品开发需要的动态组合。由于其成品来自设计、工艺、销售、生产、供应各部门，因此从一开始，特别是在设计过程中，就充分考虑了可制造性和可销售情况，并且按照并行交叉的原则安排产品设计、工艺设计、采购和生产制造。几年来，按这种方式组织新产品开发，使产品的开发周期缩短了一半。评点：（CIMS）计算机集成制造系统是当今国际上较为流行的计算机与生产相结合高新技术，它的突出特点是在生产的各个环节与计算机技术紧密结合，使整个生产过程的效率大为提高，从管理信息系统、产品设计和工艺设计自动化系统、制造自动化系统，质量保证系统4个方面全面保证企业生产的质量和快速反应市场的变化，使得企业的竞争力大大加强。有条件的企业应尽快把CIMS应用到企业的经营管理上，如果受条件限制。在部分环节实行也是可行的。宏观经济学博士：李文德日本A企业提高工人协调技能汽车零部件市场的特点是需求多样化、变化快。为了适应这种市场环境，汽车零部件企业通过学用多品种、订货生产的生产方式，要使多品种、订货生产的生产方式真正成为企业竞争的有效手段，劳动组织内部各部门之间的协调生产是不可缺少的条件，而要满足这个条件，工人不仅要具备多样化技能，而且还要具备一定程度的决策能力。请看日本A汽车电池制造公司（简称日本A社）的具体实践。一、组装车间面临的难题汽车电池为一个盒子，内有数十张放置在电解液中的极板。汽车电池生产包括极板铸造、极板涂铅和电池组装三个部分。它们分别由三个独立的车间承担。这里主要考察其中的电池组装车间。由于电池种类不同，批量参差不齐，组装线刚性运作，物流在组装线之间、工序之间时常无法保持均衡流动，导致了组装线之间、工序之间高低峰不均、忙闲不均的局面。如果不尽快解决这一问题，将会延误某种产品的交货期，甚至导致某种产品的生产根本无法进行。这样，一个如何协调组装线之间、工序之间的二、寻找协调途径组装车间认为，缓解这种局面的最佳办法是利用因低峰而闲置的力量去填补因高峰而引起的力量空缺，具体来讲，就是让“闲着”的工人去“支援”“忙着”的工人。通过工人在工序之间、组装线之间的移动，使物流在工序之间、组装线之间保持均衡流动，达到均衡化生产，这就是协调生产的内涵。很显然，协调生产要求工人具备多样化的技能，同时，当生产量变化频繁、出现生产计划外的忙闲情况时，还要求工人能够不依靠上级指派，根据自己的判断，主动而及时地“支援”生产。胜任多种作业、能够自我协调生产是对工人技能的具体要求。三、培养协调技能组装车间认为，丰富的经验是培养协调技能的土壤，因此，要让工人尽可能地多从事不同类型、不同技术难度的作业。为此，组装车间结合每月的生产计划，系统地安排工人到不同岗位“支援”生产。车间管理者首先对每个工人的技能种类、技能水平、技能积累过程作出书面评价，以此为依据，精心设计每个工人每天的作业种类、轮换顺序以及轮换频率。通过对工人的协调技能与优化生产资源配置达到了有机的结合。让我们以第三组装线为例，考察工人是如何在岗位移动中提高协调技能的。1992年l2月期间，组装车间第三组装线上共有59人工作过，其中22人是这条组装线的工人，占37，其他37人则是从其他组装线或车间前来“支援”生产的工人，占63。同一时期，第三组装线派出15人到其他组装线或车间“支援”生产，平均“支援”次数为1.9次。有30的工人在第三组装线工作不到10天。岗位轮换的方式因人的技能水平而异，但都遵循以下原则：从最简单的工序出发，进而轮换到技术较复杂的关联工序。仅就组装线工序之间的移动而言，就有以下几种移动方式：在22名属于第三组装线的工人中，2人（其中一位是新工人）只在第一和第四道最简单的工序之间移动；5人在前四道工序之间均匀移动；2人以前四道工序为主，在前四道工序与后四道工序之间移动；另有3人在前四道工序与后四道工序之间均匀移动；5人以后四道工序为主，在后四道工序与前四道工序之间移动；5人只在后四道工序之间移动。这样，所有工人至少在两道以上工序之间轮换岗位，至少要做2个以上难易不同的工作。从以上数据纪录中可以看到，第一，岗位移动者多。所有工人参加了工序之间的移动，2/3的工人参加了组装线之间、车间之间的移动。这说明日本A社的技能培训面向全体工人，而不是局限于个别优秀工人。第二，岗位移动频繁。第三，岗位移动范围大，不仅有工序之间的移动，而且还有组装线之间的移动，甚至还有车间之间的移动。这说明协调技能以技能的全面发展为基础。第四，岗位移动原则统一，但方式多样化。这说明日本A社在选择岗位移动方式时既考虑了工人技能积累的可能性，又兼顾了生产效率实现的可能性。通过如此大范围、高频率、大规模的岗位移动，工人逐步掌握了多种不同类型、不同技术难度的作业的操作方法，技能的领域得到了拓宽，技能的深度得到了提高。同时，随着经验的丰富，工人对各种情况、各种作业以及各种作业之间的关系的了解也逐步加深，为提高自我协调能力形成了良好的基础。四、创建协调环境实施大范围、大规模的岗位移动，必须以能给工人提供完成岗位移动所需条件的劳动组织为环境支持。为此，日本A社在劳动分工、劳动规范化以及决策权分布方面作出了改革，形成了以低度分工、适度规范化和决策权下放为特点的劳动组织结构。第一，不实行岗位之间、工种之间的严格分工。具体来讲，就是不设岗位工，不将工人固定在某个岗位，不严格区分各工种的任务，让一个工种的任务适当延伸到另一个工种，比如，操作工人要适当做一些维修工人的工作。第二，公司不对车间提供具体的人员配置和工人技能培训计划，车间的生产协调、工人的技能培训基本由车间管理者的“现场干预”来进行。第三，将部分决策权下放到车间及工人。比如，工人有权自动协调生产、进行设备预防维修、解决机器故障等。评点：从日本A社提高工人协调技能的具体实践中，我们可以得到以下启示：1、当企业需要运有多品种、小批量、订货生产的生产方式去适应市场变化时，工人的协调能力就显得格外重要。特别是在产品技术成熟的市场，企业之间的竞争不是依靠技术突破，而是依靠增加品种种类、降低成本和提高质量来取胜的情况下，工人的协调能力高低直接决定企业的应变能力。因此，企业必须认识到积极培育工人的协调能力的必要性和重要性。2、技能培训方式、劳动组织结构对于提高工人的协调技能有重要影响。日本A社的实践表明，系统地实施岗位移动是提高工人协调技能的有效方法，而要顺利地实施岗位移动，需要有低度分工、适度规范化以及决策权下放的劳动组织作为支持。3、当培训以边干边学为主要形式时，由现场管理者来组织人能培训、培训效果可会更好。这是因为现场管理者对工人的实际技能水平、学习能力以及技能培训与实际生产的协调关系更加了解，从而能够实施更加合理的培训。宏观经济学博士：李文德东北制药集团VC项目分析背景资料：VC项目的特点是参与国际竞争，由于确定项目时VC产品价格高，约每公斤110元，厂家可以得到50%的利润，所以，中国各地纷纷上马VC项目，生产厂家从10家增长到29家，生产能力从1990年的4300吨增长到1996年的2万吨，从而打破了原来的生产格局。从1990年到1996年短短6年的时间里，中国VC生产能力增长了好几倍，出口虽也有一定的增长，但没有生产能力增长得快，供过于求是必然的。由于企业间竞相压价，挑起了全世界范围的“VC大战”，打破了原来的世界VC格局。于是，瑞士罗氏公司被迫应战，1995年开始第一次降价，以每公斤12美元降到每公斤7美元。1996年又进行了第二次降价，降到每公斤5美元再到4.6美元。日本武田公司关闭了其在美国的工厂。在这种情况下，国际与国内企业都被迫进行调整，国际上许多企业已经不生产了，国内也从29家减少到6家，生产能力从5万吨下降到2.5万吨。可以看出，VC项目特点是直接参与国际竞争，当中国的产量只有2000吨或3000吨时，外国企业还不害怕，因为那在5万6万吨的国际市场中算不了什么。但是，当中国出口量达1万吨时，国际名牌企业也坐不住了。1995年10月18日，就在东北制药正式投产的当天，罗氏公司宣布降价，每公斤价格从12美元降低到7美元，后来盯住中国企业的价格一直降低到5美元。这就使得东北制药一年损失近2亿元，连银行利息都还不起。目前，沈阳东北制药集团的VC生产能力约为每年12万吨，是国内第一大厂家，在世界排名第三。由于在东北制药集团的负债中，VC项目占有相当大的比重，因此，东北制药集团发生亏损与后来的加强管理、走出困境都与这1万吨VC项目有关，用企业人士的话来说就是“成也VC，败也VC”。另一方面，从世界市场范围看，华北制药的青霉素与东北制药的VC是中国参与世界市场竞争的两大战略产品，其中，VC项目又堪称是中国企业参与国际市场竞争的一个经典之作。因此，下面就专门研究一下VC项目的情况：1、立项建设。VC项目于1993年立项，l993年4月15日动工，到1995年10月18日投产，时经两年六个月，耗资5.6亿元。之所以要上VC项目，是因为有盈利前景。到90年代为止，瑞士的罗氏公司一直控制着国际VC市场的份额与价格，当然有淹不薄的垄断利润。按照每公斤110元计算，由于成本才每公斤50元，每公斤可赚60元。正是由于VC价格高，利润率高，而国内生产能力偏低，所以使得国内许多地方上VC项目，生产能力很快地达到了4万吨，造成了生产能力的过剩。东北制药也是在“上VC肯定赚大钱”这样一个背景下争取到了VC项目。本来这种项目的性质应属于基本建设，但是，考虑到当时国家对此控制得很紧，按照基建项目难以得到批准。沈阳市政府决教尽量不让国家知道。一开始市里准备拿钱支持，或是靠银行贷款，但一直没能落实。在万般无奈的情况下，企业方面只好想到与外商合资。1993年6月，企业与香港商人黄鸿年“私定终身”，由黄打入300万美元到账。后来，这一情况被人告到国务院，说是“有人卖厂”。其结果，双方“结婚”不到一个月便“离婚”了。作为解决措施，国家经贸委决定立一个“双加工程”项目，计划由国家贷款投入56个亿、这样，一个基建项目就按技改项目报了，而企业则增加了债务负担。2、投产竣工。从建设本身看，VC项目是成功的：项目总投资没有超过预算、按期竣工、一次试车成功，1996年1月份生产了506吨。问题在于市场形势发生了剧烈的变化。目前全世界总需求量大约在7万吨左右，罗氏公司生产能力约3万吨；德国的巴斯夫与日本的武田公司等的生产能力为2.2万吨，中国生产能力约2.5万吨。总需求量以每年5的速度增长。现在西欧、美国等市场已经基本饱和，各国所占市场份额也基本上趋于稳定。现在，东北制药集团的VC价位暂时保持不变的状态，因为如果再降价，势必引起罗氏公司的回应，不仅不一定抢占到多少市场份额，自己也会减少收益。另一方面，如果提高价格的话，那么，原来国内已经停产的企业就会立刻“死灰复燃”，因为许多设备仍然封存着，一有机会，谁都可能迅速地进入，所以，再提价的可能性也不大。3、上市剥离。1996年东药集团公司争取到了股票上市的指标。于是VC项目随同东北制药总厂的资产一起包装上市了。在这一过程中：担保公司起到了很大的作用。他们跑财政部、经贸委，加快了进程。以前国务院研究，企业在下边递了一年也没有上去。这次“前门不行走后门”，从国务院二处送上去，结果，在有关首长去罗马尼亚之前批了下来。由于发行股票仅仅筹集到2.5亿元，并没有多少效果，再加上国际市场竞争激烈，造成VC项目没有效益，结果成了股份公司的一大负担。于是，1997年底，股份公司再将VC项目以及其他若干项目共12亿多元的资产与相应的负债一起从公司中剥离出来，转到了集团公司。4、改革转制。1997年共生产了3800吨，成本大约为每公斤60元，按当时的销售价格计算，每公斤要亏12元，总共要亏50006000万元。如果按照万吨能力计算，那还要亏损得更多。1997年3月，VC车间停产了，因为万吨VC能源、折旧负担太重，5.2亿元固定资产的折旧每年5000万元，另外，4个亿的贷款利息每年也要5000万到6000万元。因此，一些人认为，是万吨VC项目把东药给搞垮了。到1997年下半年，市场价格开始反弹，逐步上涨到每公斤5.2美元到5.3美元。国内有一些厂家也已经复苏。这时的东药到底是应该保持“休眠”还是应该再上马，众说纷坛。这时，被调到东药担任领导职务的陈钢同志与其他人一起研究VC项目问题，认为当时生产能力每个月400吨不够，需要进一步提高。原厂领导认为如果提高到500吨需要再投入1亿元，陈钢同志经过调研，认为进一步提高产量用不了几千万元，结果只投入了200300万元将设备修一下就可以了。到1998年1月，VC车间开始转制，成立了“VC公司”，原来的1300人全部“下岗”，再由干部进行选聘，最后上岗者为805人。此外，再加上原材料能源的节约等，成本直线下降，达到每公斤41元甚至39元。例如，降低原材料采购成本一年可达9000万元；能源产值率增加了30，在产量增加的情况下，能源消耗没有增加（在企业总的能源消耗中VC项目占一半）；修理费大幅度降低；财务费用也减少了1700万元；管理费用也从6000万元降低到5000万元。实践证明，当时提高产量的决定是完全正确的。产量也直线上升，从每月450吨、500吨、600吨、700吨一直到1998年底达到了850吨。5、地位能力。如前所述， 1998年改制后，成本有了大幅度的降低，目前可达到每公斤4.5美元甚至于4.0美元。由于东北制药“红五星”产品比较有名，所以，资金从国外回收情况很好，1998年1月资金回笼4800万元，而1999年1月回笼9000万元。生产能力方面，东药1999年五月生产了1008吨，2月包括春节才28天，东药也生产了1000吨。因此，实际上，东药每月生产900吨到1000吨VC的规模已经达到。在技术方面，东药从西安一科研院所买入技术，使得回收率从50提高到58，使得国内其他厂为之一惊。作为国家名牌，VC出口享受25年免检，1999年计划生产1.21.5万吨。由于VC生产厂家从国际上的8家、国内30家通过19951998年的3年竞争只余下国际上的3家和国内的4家，因此。竞争进入了相对平稳的阶段。现在，国际上各个生产方面基本上达成默契，价格稳定在每公斤5.3美元（中方）和6美元（外方），市场具体分配情况是：中国不超过2万吨，所占比例小于30，武田占35，罗氏占35。评点：在发展方向、深化改革上下功夫，主要表现以下几个方面：向下游发展。在VC的用途方面，还存在着较大的向最终产品调整的空间。美国VC用于食品添加剂与药品方面的比例大体上为80和20，而目前中国正好倒过来，用于食品添加剂与药品的比例为20和80。因此，在国内向产品下游发展还有很大的余地。增加出口配额。在国际竞争力方面，东北制药集团既有优势又有劣势。优势主要是成本低，劣势是品种较少与服务较差。所谓品种少是指以原料粉为主，VC钙、VC钠等很少。另外一个问题是运输成本高。为了开拓国际市场，应进一步增加东药的出口配额。治标治本。目前集团公司本部已经是处于资不抵债的状态，但是，并没有任何人对此表示关心，“无老板现象”仍然十分明显。国家有关部门与集团公司以及总厂的关系还没有理顺。降低债务负担为治标，解决体制问题为治本。宏观经济学博士：李文德企业家：技术创新的主角浙江海正药业股份公司的前身浙江海门制药厂，是一家始建于1957年的国有企业。由于长期依靠政府计划安排生产，只能生产天然樟脑粉等低档产品，企业缺乏发展朝气。1981年白桦走马上任，坚信企业要发展必须走技术创新之路。在他的领导下，浙江海正药业股份公司踏上了技术创新之路。1987年开始试制抗生素抗肿瘤药阿霉素，在试制过程中，面对各种困难，他与技术人员一起，跑国内重点大学、研究所，请教专家教授，常年蹲在车间与实验室，与技术员们一起解决一道一道难题。经过45年的努力，终于批量生产出阿霉素，填补了国内空白，产品7080出口国际市场。海正公司非常重视科技开发工作，重视科技人员。企业不仅每年投入上千万元用于科研经费，对科技人员进行培训和深造，而且每年拨出一笔资金对有突出贡献的科技人员进行奖励。1997年，公司新建200多套宿舍，优先安排技术人员的住宿，极大地调动了科技人员的积极性，使科技人员全身心投入到新产品开发研究之中。海正公司在技术创新上永不满足，不断追求新产品、新技术，先后与中科院上海药物研究所、上海有机研究所、北京微生物研究所等20多家科研单位建立紧密联系，走产学研合作的技术创新之路，即企业出资，科研单位研究，再由企业转化成生产力。10年来，海正公司相继开发成功阿霉素、丝裂霉素、依维霉素、阿佛菌霉素等40多个高科技、高难度的新产品。技术创新给海正公司创造了发展的契机。1992年以来，公司连续7年平均产值递增53.7，利税递增92.60%防。1996年跌身全国医药行业50强，1998年海正H股在香港成功上市，企业经济效益名列浙江省医药行业第二。白桦上任后抓的第一件事是技术创新。从企业的具体情况出发，他把海正集团的技术创新工作总结为：抓两头、促中间。抓两头就是：一头抓信息，一头抓市场。促中间就是：以企业为主体，以激励机制为动力，内外结合，上下协作，迅速将科研成果转化为生产力，创出了技术创新成功之路。抓信息也好，抓市场也好，企业家是核心。优秀的企业经营者对市场信息有特殊的敏感性。白桦上任以后，跑市场、去研究所，收集市场技术信息。1986年，白桦获知上海药物研究所正在招聘“七五”科技攻关项目阿霉素产品的试制企业，当一些企业还在犹豫、怀疑技术的可行性，另一些企业期望国家成功以后再由企业来实施时，他立即意识到这是一个千载难逢的机遇，先人一步想到，先人一步行动，立即作出决策参加投标竞选，并首选中标，从而赢得时间，获得竞争优势。1987年阿霉素工程开工。但是，事情并非一帆风顺，连续试制多年，投入资金两千多万元，产品仍然生产不出来，“阿霉素创新项目”一度被人说成是不会下蛋的“铁公鸡”。企业承担了高额的贷款利息，资金周转困难，企业处于非常困难的时期。这时各处压力纷至沓来，企业内部意见也开始分歧，有人主张尽早下马。是停止试制，还是坚持不懈，是摆在白桦面前的一个严峻选择。在关键时刻，优秀企业家总是表现出坚强的毅力和高人一筹的见解，白桦选择了后者。但是，企业缺乏科研人员，技术力量不足，怎么办？白桦选择了“蜜蜂采花”的策略，取百家之长，集多家优势。为此，他四处奔走，聘请国内有关专家教授来厂指导，利用多个科研单位的某一专长为己所用，形成集智力、凝聚力、“组装”的优势，指导技术创新工作。该厂没有研究所，他们就把生产车间与实验、试制结合起来，生产车间负责人又是科研开发的负责人。从原料采购、设备安装到工艺配方全部由车间负责到底，克服了试制过程中一道道难关，终于取得成功。1992年“铁公鸡”开始下蛋了，不何结束了我国阿霉素只能依赖进口的局面，而且成为我国抗生素抗肿瘤药生产基地和国内最大的西药出口基地之一。企业家的思维总是领先别人。白桦有个说法：每个产品在市场上都要走“抛物线”的轨迹，每一个成功的产品都有顶峰期和低谷期。企业如果只顾眼前利益，死抱一个产品不放，迟早会跌入低谷，被市场淘汰。因此，1992年以来，他先后与20多家科研单位建立密切联系，企业出资、出项目请科研单位开发，10年来有7个产品填补了国内空白，2个被评为国家级新产品，阿霉素和阿佛菌霉素被列入国家级火炬计划。评点：1、企业家是企业的经营者，但并不是所有的厂长、经理都是企业家。企业家之所以不同于普通经营者，就在于他能够预见普通经营者不能预见的投资机会和创新项目，并且把设想付诸于行动，因此，企业家是技术创新的倡导者和实干者。2、技术创新是企业发展的动力。市场经济是竞争机制，企业如何在市场中提高竞争力，关键是开发新产品，出路在技术创新。海正公司原先条件不好、技术力量不强，然而由于白桦选择了技术创新之路，开发了阿霉素等抗癌药，使企业迅速发展成为我国西药出口基地企业之一。3、技术创新是企业家毕生追求的事业。技术创新是有风险的，没有创新精神的企业经营者总是求稳、害怕风险，因此，很难承担此项工作。由于具有强烈的创新精神，白桦厂长总是千方百计寻找技术创新项目，把技术创新工作作为毕生追求的事业。4、企业家是技术创新的中坚力量。