一对一营销--中小物流企业的经营之道.doc

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所谓一对一营销，或者叫做关系营销、客户关系管理，就是商家愿意并能根据客户的特殊需求来相应调整自己的经营行为。这些特殊需求可能是客户主动提供的，也可能是商家主动从各种各样的渠道搜集到的。在当今以网络为主体的信息社会里，电子商务大潮不断推出许多新的经营理念。对于企业来说，在电子商务平台下，有三个要素至关重要，即ERP、SCM和CRM。ERP即企业资源规划，着重于企业内部管理的改善自如；SCM即供应链管理，强调的是促进企业内部与外部的沟通管理；而CRM是从以产品为中心的理念转向从顾客为中心，注重的是外部的管理。ERP和SCM等经营理念进入中国较早，尽管企业运用并不完善，但人们已经逐渐认识其重要性，像企业流程重组，物流配送中心，仓储大呢感项目多多少少已在规划之中，但这些都只能算是企业以自身为出发点进行的改造。如果没有充分考虑到客户，可能其设计的物流信息系统对所有的客户都是一样的，仓储及配送中心的选址由于考虑的是全局利益，就不能专一化。所以当前物流领域存在的问题不仅仅是硬件设施的开发与应用，也在于企业缺乏开放的物流服务想象力即服务意识缺位，主要表现在服务的被动性、波动性、短期性以及缺乏长期战略这样几个方面。如何提高物流企业的服务水平，培养企业开放的物流服务想象力，确立主动的服务意识，正是物流企业寻求长期发展应当解决的问题。企业对市场不加区分地作出一般性承诺，如“客户需要什么服务就提供什么样的服务”，实际就是客户服务无标准。物流的本质是服务的，为制造商的产品生产和营销提供服务，为最终用户的产品可得性提供服务，为供应链的组织协调提供服务等等。对于一个服务行业的企业，特别是那些本身没有什么硬件设施的，就是我们所称的“虚拟物流”企业，客户的满意度至关重要，迫切需要营销理念的创新。而CRM及一对一营销等新理念的导入，正迎合了这种需要。本文试图从市场定位、服务战略制定等方面展开剖析，阐述在中小物流企业的经营中，实施一对一营销的优势。 首先，在企业的市场定位问题上，传统物流企业总希望能够在现有储运资产的基础上发展物流服务。但这是相当困难的，原因在于现有的服务资源是非市场化配置的，而物流服务的需求是高度市场化甚至是个性化的。一些大型航运企业像中海、中远由于其在介入物流业之初，就有着强大的运输与仓储网络体系为支撑，才有实力进行大规模的经营。中小物流企业在创业之时，无论如何也不可能做到面面俱到，这个时候，选择合适的服务领域就至关重要。选择服务领域时应当注意的以下几点原则： （1）“不熟不做”原则 行业经营至关重要，虽然说现在流行的是电子商务，网络营销，但归根结底我们做的是物流业，所要了解的仍然是物流界的问题。不同的公司在介入物流业时由于基础不同，其侧重点也不同，以前的行业经验并不能轻易抛弃。当前不少航运公司纷纷设立物流部门，其借重的就是在运输方面的雄厚基础与丰富经验。中小物流企业在创业之初就应当抓住其侧重点，利用原有市场及声誉争取熟客、回头客。 （2）“集中一点”即专业化服务原则 中小企业做不到规模化就应当做到专业化，在选择客户时，由于本身的资源不占优势，所以就应当以市场价值和客户价值为取向，变被动服务为主动服务。选定一家大型企业为依托，实施一对一营销，慢慢把市场做大，再考虑点对面的营销服务。目前做得较为出色的第三方物流企业宝供物流在创业之初就是完全针对宝洁公司实施一对一营销从而逐步发展壮大起来的。 （3）“重点客户，重点服务”的原则 对于一个服务行业企业，客户至上的准则是相当重要的。中小物流企业规模不大，在资金、技术、人才等方面都缺乏资源，匮乏不仅是资源的数量，更在于资源的质量；或者说短缺地服务重点客户，创造自己的“金牌客户”，在保证对老顾客忠诚度的饿基础上发展争取新顾客。 （4）“延伸服务”即服务品种创新原则 物流的涵盖面很广，中小企业在起步阶段没有实力提供全方位的服务，只能从某几个方面切入，强调个性化服务。企业实施一对一营销，服务目标较为专一，有利于发现不足，有针对性进行及时调整，拓宽服务面，在保证原有服务质量的基础上不断推出新的服务品种，以提高客户满意度。 （5）“精益求精”即服务技术创新原则 信息时代，技术的发展日新月异，层出不穷的新技术也不断推动着各行各业进行创新，以跟上时代的发展，物流服务业也是如此。各种信息系统及软件的应用，使得物流业的服务效益不断提高。中小物流企业资金有限，在技术开发上也应当根据客户追求灵活性，实施一对一营销，可以与客户共同合作，按照其需要进行技术开发创新，以避免盲目性与不必要的投资。 其次，在制定物流服务战略时，中小物流企业并不存在资源优势，因此不能将其作为制定物流服务战略的饿基本依据，能够作为制定物流服务战略的基本依据的只能是市场。从目前中国的现实来看，大量中小型的、采用传统技术手段、提供阶段性物流服务、按竞争生存法则运行的物流企业将在很长时期内作为我国物流服务业的主要力量。所以，对许多处于转型中的中小物流企业来说，适宜的服务战略指导思想就是从小的做起（规模的）和从简单的做起（专业的）。企业的竞争战略从基本上来说有三种类型：成本领先战略，差异战略以及集中战略。成本领先战略追求的是标准化的、规模化的服务，并需要得到客户的认同，这是需要以雄厚的基础为保证的。差异战略追求的是创新的、差别化的服务。而集中战略则追求小范围的、专业化的服务。 可以看出，对于中小物流企业来说，在实力有限的情况下，选择集中一点战略，实施一对一营销，才能做到量体裁衣，服务专业化，才能具有竞争力。我国知名的民营物流服务企业宝供物流的发展历程就是最好的典范。其服务网络建设在一开始就是根据大货主宝洁公司的市场营销战略来配置的。简单来说就是宝洁公司的货销往哪里，宝供物流的饿服务网点就设到那里，即使像中远这样的大企业，其物流部门针对不同的大客户采取的也是专人负责，一对一营销。因为在当前以客户关系为中心的社会，标准化服务虽然成本低、运作快，但已逐渐失去市场。物流业作为一个服务行业，追求服务的差异化、个性化是必然趋势，只有一对一营销才能提高顾客满意度。 再次，在客户服务标准方面，物流服务的饿目标就是使客户满意。然而客户的服务要求千差万别，一个物流企业不可能同时满足所有客户的所有要求，所以要确定适宜的客户服务标准。这种标准也并不是越高越好，从企业的角度来看，要考虑到其服务资源的能力限制问题；从市场的角度来看，就涉及到企业的竞争战略定位问题；从顾客的角度来看，则有一个服务质量的可信度问题。服务的不足和过剩都会影响物流企业的健康发展。在确定客户服务标准时，同样存在战略选择的问题。作为中小物流企业，服务资源有限，品牌的可信度不高，在追求服务个性化的信息社会中，以降低服务标准来求得市场显然是行不通的。所以较好的选择就是收缩市场，以维持较好的客户服务标准。实施一对一营销，目标较为单一，易于弄清客户的真正需求，确定服务的战略重点，使得服务资源的配置向这些重点集中，以提高服务的客户满意度。 最后，需要对物流过程进行有效的监测。物流企业的服务领域选择，战略规划，标准制定，归根结底还是要看其服务过程的实际效果。没有好的实际效果，说得再好也没有用处。所以对物流服务过程进行有效监测是实现物流服务战略目标的唯一手段。监控的过程比较复杂，包括跟踪监测，绩效评价和作出响应，即收集信息、捕捉偏差、分析后果和协调管理。制定适宜的客户服务绩效测定指标体系并不是一个简单的过程，在售前、售中及售后三个服务阶段都有着很多要考虑的方面。售前服务包括向客户报送货单，销售代表访问客户频率，对客户存货水平的监测，向客户提供咨询的次数等。售中服务包括订货的便利性，收到订单后的答复时间，给客户的信用期限很长，对客户询问的处理，配送频率，订货周期，订货周期的可靠性，准时交货率，发货延误率，紧急订货的处理能力，订货满足率，订货情况信息反馈，订货跟踪能力，延期交货比例，可得性或供货率，发货短缺率和产品替代率等。收获服务包括发票准确性，退货或者调剂情况，货物损毁情况，包装物回收情况等。对于许多处于转型之中的传统中小物流企业来说，对服务过程的饿监测可能才刚刚起步，也可能还在使用人工的方法，做不到全方位的监测。在实施一对一营销的过程中，可以与客户共同商定服务标准和开发物流解决方案，这样比较有针对性，易于取得顾客的信任与满意。 电子商务的应用将导致更为激烈的市场竞争，如何在这种激烈的竞争环境下生存、发展、壮大，是许多企业尤其是中小企业面临的问题。物流企业作为一种新兴行业，提供的是服务型产品，顾客是最为重要的。CRM理念的导入，是必然的结果。实施一对一营销，并不意味着目标单一化，公司只能为一个或很少的客户提供服务，所强调的是服务的差异性。即使是实力雄厚的大企业，一对一营销也是其发展的必然。只不过在大企业，由于其有能力将资源分散利用，可以选择对多目标实施一对一营销，即市场差异战略。对于中小物流企业而言，实施“一对一营销”的核心思想就是与每一个客户建立学习型关系，尤其是那些“金牌客户”。每当与客户打一次交道，企业就对一分经验，长一分知识。客户提出需求，企业就改进产品或服务，这样周而复始的过程自然就提高了企业的产品或服务令这位客户满意的能力。最终，哪怕另一家物流服务企业作为竞争对手出现，竞争对手也愿意这样与客户打交道，也愿意对产品或服务做出调整，该客户也不会轻易更换为之服务的物流企业了。因为客户除非再给竞争对手一遍同样的“课”（原先物流企业已经从客户那里学到这些“内容”，并进行了改进），否则他不会从竞争者那里得到满意的产品或服务。因此，“一对一营销”策略可以帮助企业发现并留住客户，且随着时间的推移，中小企业能够逐步积累经验与资本，在一对一营销的基础上，发展更多的客户，把市场做大。 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