成本管理问题研究.doc

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摘要随着房地产行业的发展，其竞争也随之过渡到了内部管理竞争的阶段。在这个新的竞争环境之下，房地产企业也逐渐发现了开发的关键因素以及核心内容就是加强自身的成本管理。在能够保证质量的前提之下，最大程度地减少成本，从而才能够创造出更大的经济利润。本文以绿地房地产成本管理为例进行研究，对于上海绿地房地产公司的成本管理现状进行了阐述，通过对于现状的分析提炼出了绿地集团成本管理方面存在的问题，并提出了相应的对策，旨在为绿地集团成本管理提供改善的对策借鉴和理论依据。关键词：房地产企业；成本管理；成本控制研究目的在房地产企业在向集团化趋势发展的情况下，原来的成本控制的相关研究成果己经不能够满足现在的市场形势的要求了。在这种背景之下，房地产企业更应该从自身的成本管理特点入手，对自身的成本构成要素进行简要的分析并加以研究，从总部和项目在成本控制的职责方面开始研究，通过对自身的成本控制措施以及控制的重点环节的研究，从而使得成本管理的理念以及方法得以更新，为提高房地产业的成本管理水平进行简单的探索，并提供一定的借鉴。研究意义首先，能够帮助企业提高其成本管理的水平，从而更为合理地控制成本，最终提高房地产企业的市场竞争力。其次，可以让企业更加深入地对项目的开发成本进行了解，并且积累一定数量的准确的成本数据，这样就有利于企业在土地竞拍的时候能够更为准确地把握自身的成本状况。再次，可以加强企业在项目的开发过程中对于成本进行管理的能力，从而进一步优化成本，做到“开源”“节流”，为项目的开发提供更大的利润空间促进企业的发展。最后，可以让企业及其项目在应对复杂多变的局面时更加游刃有余，从而提高企业的经济效益。研究内容第一部分是绪论，主要阐述了文章研究的目的意义，整体分析了具体研究房地产成本管理的的一些情况。第二部分阐述了一些关于房地产的一些理论，介绍了房地产企业的含义以及特征并且简要地介绍了成本管理，包括了概念、内容以及方法，这一部分是全文的基础。第三部分主要阐述的是关于绿地的成本管理存在的问题，首先简要介绍了一下绿地集团，并说明其原本的流程，最后阐述这其中存在的问题。第四部分则主要是针对之前阐述存在的问题，分析出可以解决这些问题的措施，给予房地产企业一定的借鉴以及建议。研究方法主要采取了以下几种方法：（1）文献研究法：根据对成本管理研究的目的，寻找了大量相关的文献，从而全面地、正确地了解掌握文章所要研究的问题。（2）图表分析法：依据研究的主要方向，采取图表的方式对成本管理进行表现，从而达到使得探究能够更为清晰地进行，并将结果准确而又简明地表现出来的效果。成本管理相关理论所谓房地产企业，是指从事房地产的开发、经营、管理以及服务活动的企业，它同样是以营利为目的，是一个进行自主经营并且进行独立核算的经济组织。房地产则是指土地、建筑物以及固着在土地或者是建筑物上不可分离的那部分以及其附带相关的各种权益。因为受到了房地产企业自身的进行经营的产品以及服务的特殊性影响，房地产企业有着以下的特征：（1）经营对象的不可移动性，房地产企业的经营对象都是不动产，不像一般资产具有流动性，主要经营的对象就是本地市场。（2）经营活动的资金和人才的密集型，房地产是资金密集型的企业，需要大量的资金运筹，另外房地产行业对于专业人才的需求量十分大。（）业务形态的服务性，房地产企业主要的业务活动就是提供服务，房地产的经营活动主要的部分都是和服务哟组合十分密切的关系。（）经营活动过程的行业限制性，主要表现在市场规模大，对企业的发展有很大的影响作用。竞争范围主要位于本地，竞争者的数量很大，对资金的需求量大再加上进入行业的障碍很大，转移成本很高，风险较大，所以行业限制较为严重。成本管理是指对企业生产经营过程中发生的成本、费用通过一系列方法进行预测、决策、计划、核算、控制、分析和考核等的科学管理工作。其主要目的是降低成本费用，提高企业的经济效益。同时也是企业进行生产经营管理的一个十分重要的组成部分，它是以成本作为对象并且借助着管理会计的方法，以提供成本信息为主要内容的一个会计的分支。成本管理并不是单纯只是为了节约而节约，但是也同样并不等同于降低成本，这是为了建立并且保持企业的长期竞争优势而采取的一种有效措施。根据成本管理概念其内容包括了成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析以及成本考核。其中事前的管理包括了成本预测、成本决策以及成本计划，而成本控制、成本核算则是属于事中管理的，这两者共同为属于事后管理的成本分析与成本考核提供一定的依据，然后企业再根据分析的结果来重新对成本决策、成本计划进行一些调整，进而完成现代成本管理的一个完整的循环。成本管理的方法体现在开发的各个阶段，其中包括立项策划阶段的成本管理、各设计阶段的成本管理和招标阶段、施工阶段的成本管理。在立项与策划阶段，需要充分做好市场调研，计算所能公司承受的最高地价；利用规划条件提高容积率，不分开交包干费用，拖后并采取多次支付的方法等。在个设计阶段，需要做好项目指标运算，做好方案评审，加强方案优化，对于施工图的技术、合理性负责，对于施工图的经济性进行慎重论证。在招标阶段，应该在招标会议之前明确价格的合理性，对于设施费用进行严格控制，对于三通一平费用、组织设计审查等进行控制。应该重视对于工期节点的付款、每月的报表、相关的索赔报表等获取的及时性。成本管理的问题分析在成本管理程序上看是比较完整的，但是其企业及其员工在成本管理的认识上都存在着误区。很长一段时间以来，绿地集团单纯地认为企业的成本管理就是财务部门一个部门的责任，甚至有些工程的项目经理更是简单地把项目成本管理的责任单纯地归咎于项目成本管理主管甚至是财务人员。这样的结果就是导致了其技术人员只负责技术与工程质量，工程的组织人员只负责到了施工生产与工程进度。虽然这样从表面上看的确是分工明确、各司其职、职责清晰，但是这一切唯独没有了成本管理的责任。在开发的项目的具体实施中，技术人员为了保证工程的整体质量，设计的功能过剩，采用了可行但不够经济的技术措施，使得成本大大增加，与成本计划相悖。从这点就可以看出，绿地如果无法走出这个认识上的误区，就永远没办法做好企业的成本管理。部分高层虽然都很重视成本管理。但因为实际操作的人员缺乏经验公司内部也一直没有一种较为规范的成本管理体系，这个体系应当包括了各类的规章制度、岗位职责以及控制的流程等等。绿地集团现行的成本管理体系是以每个项目的负责人为主，负责人根据设计图对成本进行一个简要的计划，计划包括施工各个方面的成本，再以此由小组对项目进行成本管理。从绿地现行的成本管理制度来看，虽然在初期有成本计划这一步骤，但是对于成本的计划却没有真正地得到实行，往往会因为各种事情随意对计划进行改变。再加上惩恶不能没有细分，只有一个大致的方向，更没有办法保证执行的力度。此外，虽然施工项目当中也有成本管理，但是因为某些时候为了保证某些要求质量或者是因为设计方面的缺陷，往往会不顾成本。在最后的审核成本的阶段，小组因为人情或者是一些其他方面的原因，很多审核要求的步骤也没有进行，就直接完成了所谓的审核阶段，以上的一系列的表现都是执行制度不够完善的表现。有时候绿地集团为了降低成本，一味地压低了工程的整体造价。而与此同时，参加绿地项目的施工单位为争取能够中标竞相不断压低价格，这就导致了很大一部分的工程造价偏离了合理的水平。但是在施工的时候因为自身没办法做到降低成本，这就只有在施工过程中不断提高成本。这其中海珀旭晖项目就有这种情况，因为绿地集团对成本管理没有全面地进行，等到海珀旭晖项目的整体大致完成之后才核算出项目的实际成本远大于当初计划的成本，主要的原因就是因为施工方为了中标偷工减料，导致了返工，反而是增加了建造的成本。这种情况的产生就是因为绿地自身没办法在项目的开发周期之内随时了解项目施工方最新的动态成本状况，这样也就难以在项目开发过程中及时发现成本管理上存在的问题，就不能够及时地解决，而在项目完成后才发现问题已经于事无补了。另外在成本的计算方面，绿地集团也有很大的问题存在。以湖北荆州项目为例，在这个项目中，实际成本和绿地的计划成本有较大的偏差，施工方以成本计算方法不同为由解释这一问题，最终此问题不了了之。这主要还是因为绿地集团没有重视全面地成本管理，没有把自身成本计算的方法和施工方进行计算的方法进行统一，这就导致了双方存在成本管理的隐患，使得有漏洞存在，导致成本管理很难继续进行下去，即使进行也没有得到重视。 解决对策首先绿地集团本身要树立起一种成本的意识，加强对于旗下项目的全面成本管理。人员的素质以及技能是一个房地产企业发展的核心因素。所以如果绿地能够打造出一种以人为本的房地产企业自身的文化，培养出员工的成本意识，是形成其内部的员工自主参与成本管理的一个关键措施。为了加强成本管理，首先绿地集团的领导就必须要对成本管理的意识进行强化，要高度地重视成本管理的各项工作，把成本管理的工作真正落到实处，并且调动全体员工的主动性以及积极性。其次，还应培养专业成本管理人员。成本管理人员应结合绿地集团自身的生产流程和组织特点，对比同行业先进的成本管理方案，通过项目后评估等，不断发现自身问题，并加强完善成本控制。从财务部门、总师室、商务部、项目公司、配套部、销售公司、物业部门、建筑装饰公司根据每个项目的特点，编制组织方案，实施方案，并由此制定相应的成本预算。每位职工应根据部门相应的目标成本，从身边的小事做起减少不必要的浪费，精益求精，只有这样才能抓出成效来。绿地集团还需要建立有效的成本管理执行体制。房地产企业应该立足于宏观与微观环境，建立并逐步完善成本管理体系。鉴于前文所提到的绿地集团成本管理实行方面的不负责，很重要的一点就是要建立起一套完整的成本管理执行以及考核的制度。以绿地集团为例，为了搞好项目成本管理工作并且提高项目成本管理水平，建立执行制度很重要的就是完善一套固定的程序：在项目最开始的阶段就要做好项目成本预测工作，并且根据预测的结果设立项目成本目标；在项目的实施当中进行完善的监督，确保施工按照成本的计划；在结束阶段，对已完项目进行一定的评估，并且和同行业相关的项目进行比较，最终通过科学的方法加以归纳总结，对予好的方法和成本形成一套完整的措施体系加以推广。将以上的方法形成一套固定的制度，每当决定某个项目时，根据已有项目的经验，运用以上的执行程序，选择最有效的成本决策，然后根据成本决策的具体内容，编制成本计划，作为成本控制的依据。组织成本核算工作，同时加强成本审核监督，建立健全成本核算制度，最终提高房地产企业整体成本管理水平。以绿地集团的采购部门为例，集团要加强对其内部的控制，实施战略采购控制成本。采购作为绿地生产经营的第一道工序，是其成功进行成本控制的第一道关口。目前在房地产企业采购管理中存在问题，例如采购环节中的人为欺诈行为屡见不鲜，采购的价格和质量也直接影响着产品成本和品质等。要想降低绿地集团这一房地产企业的成本，使自身企业能够有效地适应外部持续变化的环境，就应该做到“择优，择近，择廉”的采购原则。不仅要了解自身的价值链，还要了解整个社会的价值链。可根据自身的一些集体情况来采取诸如集中采购、扩大供应商基础、优化采购流程和方式等方法实施战略采购控制项目成本。绿地只有做到加强对于其内部的整体控制，才能够更好地进行成本管理。绿地集团要建立成本管理责任进行分配就必须要进行目标成本的分解。目标成本的横向分解指的是企业在开发项目目标成本纵向分解的基础上，按照各部门业务和管理职能的不同，将目标成本纵向分解的末级科目具体分解落实到各个相应的责任主体，横向分解的过程实质就是目标成本的责任分解的过程。例如，绿地集团把甲供材的成本划归到采购部，就是横向分解的二级分解，同时分解之后甲供材的目标成本就成了采购部的责任成本。目标成本的分解应根据绿地开发项目的总规划指标、分期规划指标及工程概况，把各控制指标分解到各个责任部门，并明确各部门的目标、控制要点和控制手段。为了达到成本管理的目的，绿地就要实行成本管理的责任制，也即所有工程相关事宜由负责人带领一个部门统一负责，从项目的施工方面到最后的决算方面整体成本管理都由企业部门内不同的人负责，负责人在处理以往的工程的管理以及其他事宜外，还要增添其对应的成本管理。部门最高的负责人还要积极做好考察的工作，从而保证成本管理落到了实处，并最后总结此次成本管理的总体情况并上交。这样期间任何一个环节的成本管理出了问题都可以寻找负责人。再加上在这个基础上并提高负责人的待遇，能降低一定的成本以嘉奖，这样大大提高了负责人成本管理的积极性，也保证了成本管理的责任范围。在内部的每个人都能做到成本管理，为成本管理奉献出自己的力量的时候，绿地的成本管理必将会获得更大的成果。结论本文通过简要阐述成本管理的概念、方法以及作用，分析了成本管理的作用，再对房地产企业做了一个简单的分析，最终说明了成本管理对于现阶段我国的房地产企业有十分重要的作用，可以帮助房地产企业在因为政策因素导致的竞争激烈的阶段得到更强的竞争力。得出了以下的结论：（1）绿地集团基本建立起了一种较为系统的成本管理体系，基本形成了最基础的成本控制管理流程和成本控制制度。但是在目标成本的预警机制、事前控制、事中控制、事后反馈以及责任与激励方面管理机制还有很大的欠缺。还有很多例如成本管理的观念落后、执行制度不完善以及施工成本管理不重视的问题。这是我国的房地产企业的一种通病，而唯一能够解决这个毛病的办法就是进行成本管理的改革。（2）进行成本管理的改革需要以绿地为例的我国房地产企业通过全面的预算成本管理控制，从而形成较为清晰的成本结构，采取一系列的制度以及体系上的措施，如完善责任人制度、划分责任范围等等，从制度上加强对成本管理的执行，再加上思想上面对成本管理的重视。这样就必然能够扭转当前房地产企业成本管理不力的局面，在项目以及各项环节当中完善自身的制度，从而在房地产企业林立的当今脱颖而出。参考文献1 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