实操演练：绩效考核指标存在问题及解决办法.doc

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企业实战演练——考核指标优化

检视一下自身企业现行的考核指标体系，是否需要改善或优化？一起来探讨解决吧，请问：

1、目前你们公司的考核指标存在哪些问题？ 
2、你会怎么来改善或优化？请具体分享。
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解答一：公司的考核指标存在如下问题：
一、考核指标设置不尽合理，KPI指标提炼不到位
      关于这方面的所思来自于风少在本周一的帖子，在打卡学习中他说到，KPI指标的设置问题主要可以考虑从三方面着手进行：
1、组织战略层面——即KPI是战略导向的。老板最关心什么，企业现阶段最重要的发展方向和经营战略是什么，我们的KPI就应是什么。
2、岗位自身层面——只从组织战略层来提取KPI，高层岗位容易做到，但往往越到基层岗位，其工作性质和内容与企业的战略关联度就越不紧密，战略性KPI指标很难提取或太少。此时，就必须从岗位自身工作职责出发，在工作分析的基础上，结合岗位说明书来提取其KPI指标。筛选KPI指标的原则为”对工作业绩产生重大影响的工作职责和内容“以及“占用大量工作时间的工作职责和内容”就是我们关注的重点。
3、业务流程层面——必须借助于“业务流程”这个中间桥梁来完善KPI。于是，从与岗位关联的企业核心业务流程中去提取KPI指标，是对前面两项提取方式的补充和完善修正。
      在上述3个要点中，我们公司做的还不甚到位，在精准筛选与定位KPI重点指标上的精确度不足。
具体的优化想法可为：
1、层层分解企业战略，利用BSC平衡记分卡思想，从财务、客户、内部流程、学习成长等四个方面入手，采用多种科学方法，找出影响企业成功的关键因素或制约企业发展的主要障碍，去分析和提炼我们的战略性KPI指标。
2、虽然已经根据岗位说明书，按岗位工作职责去提炼相关考核指标，但不能有机结合企业战略分解与业务流程梳理，以不重合筛选KPI指标。在这方面亟待改进，期待能通过学习在今后能更好优化并筛选出最终想要的KPI指标。
二、各相关部门就指标KPI指标设置重点或存有不同异议
      无论造成这个问题的主客观原因究竟是什么，分析得再透彻，不去做或者做不到还是等于零。既然公司要做绩效考核，无可回避的情况下，即便仅出自自身角度出发，各部门仍然是不能真去消极或者被动对待此项工作的。一旦KPI指标设计提炼通过并签订相关考核协议，我们都要各自承担最终的考核结果并对考核结果负责。所以，尽力沟通、求同存异、逐步改进，积极去应对才是正确的做法。

解答二： 首先，我们公司的绩效考核指标存在的问题概括如下：
      1、在权重设置上还需要进一步摸索，目前的考核模式里面对员工和部门经理的区分不是很明显，很多时候是把员工当成经理来考核了，这是不应该的，虽然老板也是一直说要把每一个员工当成部门经理来培养。
      2、对部门经理的考核指标还需要进一步细化，把其考核方式与部门员工区分开来，这样才可以做到公平、公正。
      总的来说，每一项工作都不可能做到十分完美，因为“不是我不明白，这世界变化快”。作为一把双刃剑，绩效考核的指标也是需要与时俱进，不断适应社会的变化和员工层次、素质的变化，也需要随着企业业务模式的变化而及时做出调整。
       管理的方式、方法和工具会有好多，而且，随着时间的推移，势必有些会被淘汰，新鲜的事物也会层出不穷。但是，我们需要时刻牢记的是：我们之所以采用这些工具、方法，之所以设计这些指标，是为了更好的促进企业和员工的发展，是为了实现奖勤罚懒、按劳分配这样的目的。
      千万不要把工作做到最后，是为了做工作而工作，这样就会人浮于事、舍本逐末、缘木求鱼了。
      Know why 比know how 重要。

解答三：所在公司最早从07年就开始实行了绩效考核，但一直以来效果不佳，今年开始实行所有部门、员工的KPI考核，虽有不足，但总的来说效果正在显现。 
一、现存在问题：
1、指标为了求全，导致失去重点，未有突出，
2、各部门之间指标有雷同，未能突出部门差异性，
3、指标多年未变，未适应新情况精善删减，
4、指标考核难度过高，员工失去信心，
5、指标权重分配有缺陷。

二、个人分析我所在的公司（一家私营制造兼贸易公司）之前绩效考核效果不佳的原因许多中小企业同样存在：
1、忽视考核指标体系建立缺乏基础数据配套
　指标好建，数据难寻。而数据支持的前提，企业已建立了一套数据采集的系统。 

2、由人治向法制的转变是长期过程
　　国内企业的成长，很多是依靠企业主个人的魅力和对市场判断的准确而成功的。而企业家本身如没有意识到授权管理，那离场管理也就无从谈起。

3、缺乏过程控制
　　会议是企业的特点，往往会议很多，会后大部分也是议而不决，决而不动。对过程的控制缺乏有力的检查的督促，这也是目前很多企业执行力不强的原因。

4、未能坚持：
正如在日之中写的一样，世上万事贵在坚持，尤其对于绩效考核更是如此，刚开始时切忌急功近利，指望能立竿见影，要知道“冰冻三尺非一日之寒”，我们应该坚持“PDCA”方法，制定目标，跟进执行，及时改进，贵在坚持。

三、I提取、分解、筛选与赋权方法
　　KPI的目的在于将企业战略目标转化为内部过程和活动，建立一种不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益的机制。因此，KPI既是一种绩效考核的工具与方法，又是一种战略绩效管理思想。
　　　1、KPI提取方法
　　我们可以将KPI提取的思考过程归纳总结为：四问四答。
　　一问：企业管理工作和其他各项工作做的好坏，绩效怎么衡量？
　　回答：找到衡量的标准。其实这种衡量的标准就是“指标”，其中比较关键和重要的就是KPI.找到这种衡量标准是绩效管理的基础。
　　二问：KPI怎么来的？
　　回答：
　　（1）企业想干什么？→怎么样才能干好？→干好的标准是什么？→KPI；
　　（2）企业日常主要需要做什么？→做好的标准是什么？→KPI；（3）企业哪些工作做得
　　不好？→怎样做好？ →做好的标准是什么？→KPI
　　三问：绩效如何光靠财务指标衡量行不行？准不准？好不好？
　　回答：可以。但是不准也不好。光靠财务指标即使发现问题了，可能已经来不及改进了，或者时间已经滞后了，而且光靠财务指标不见得能够找到问题，更谈不上及时改进。
　　四问：除了财务指标之外，还需要哪些指标才能比较全面和比较准确的衡量企业工作做的怎么样、发展潜力如何、方向偏没有偏？
　　回答：还需要其他几个方面指标：客户层面、内部运营层面、员工学习与成长层面。
　　通过上述四问四答的思考过程，并结合企业战略目标提取企业/部门/员工的KPI，从而构建企业/部门/员工的KPI指标库。

　　2、KPI分解的方法
　　KPI分解应坚持三项基本原则：对员工有激励作用；员工有足够控制能力；指标有较强的可测量性。
　　KPI一个重要的思想是建立上下级之间的绩效伙伴关系，上下级之间的充分讨论是KPI分解落实过程中必要关键环节。我们总结了KPI讨论中经常遇到的问题及其解决办法。
　　KPI讨论中经常遇到的问题
　　解决办法
　　上级领导的某些指标没有部门承接列出指标、流程，寻找相关部门承担该指标
　　一个指标涉及多个部门，责任划分不合理
　　通过权重的横向比较，用大权重体现主要责任，小权重体现次要责任
　　下级承担多个指标，上级如果全部承担则导致指标过多抓住最主要的指标由上级承担，从而界定部门的工作重点
　　权重分配无法体现企业长短期目标调整相应指标的权重

　　3、KPI筛选的方法
　　KPI筛选必须首先建立与明确KPI筛选标准，然后对各个KPI进行筛选，最后选择对完成企业/部门绩效目标最有影响的几个KPI作为企业/部门/员工的考核指标。
　　KPI筛选标准可以总结为六个方面：
　　（1）指标是重要的，能代表业绩的显著驱动因素，对目标的完成起重要作用；
　　（2）指标是可衡量的/可定量分析的，可以及时的进行衡量并得到确切的结果；
　　（3）指标是确切的，对负责的人员/部门而言明确而具体，与考核意图统一；
　　（4）指标是可控制/可影响的，在合理的时间内，可以受到负责人员/部门的影响，得到可衡量的改善；
　　（5）指标是有重点的，数量有限，集中于负责人员/部门最主要的职责；
　　（6）指标是有很大的改善潜力，波动性较大、 与最佳做法之间的差距较大。

　　4、KPI权重确定的方法
　　KPI权重设置方法：根据指标的重要程度，利用两两比对法进行排序和权重分配。
　　KPI权重设置原则：对公司战略重要性高的指标权重高，责任人影响直接且显著的指标权重高，综合性强的指标（利润指标、成本指标等）权重高，权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性。
　　KPI权重设计的成功经验：
　　（1）指标数控制在5-10个，原因在于过多的指标会使责任人分散注意力，且容易重复；
　　（2）每个指标的权重一般不超过30％，原因在于过高的权重容易导致责任人“抓大头放小头”，对其他影响工作质量指标不加关注，且过高的权重会使考核风险过于集中；
　　（3）每个指标的权重一般不低于5％，原因在于过低的权重对考核影响力不足，也容易导致责任人“抓大头放小头”现象。
总之，绩效考核需要量化，越是量化就容易考核，因为可衡量、因为可以用数字说话，而指标的本义也是用数字的对比，来反应趋势的变化，绩效考核也是把“双刃剑”，需要把握好尺度与对象。

解答四：  前面已经不同程度的分析过我们的具体情况，问题还是比较多，并且相对比较低级，主要体现在以下几个方面：
    1、整体学历太低，人员综合素质较低，导致考核指标大都处于比较低级的阶段，对应真正专业的、职业的人员体现不出来其优秀；
    2、“皇亲国戚”太多，随意弄权干政，插手别的部门或岗位的事情，所以导致相应岗位的积极性下降，考核得分低或者不通过，但不接受结果，原因是“皇亲国戚”插手太多，严重影响了他们自己的工作进程；
    3、“皇亲国戚”太多，老龄化严重，导致这批人都对考核当儿戏，将自己置身于考核之外，考核对他们也没有约束力和影响力；导致考核的仅仅是那些年轻的、综合素质较高的，平时认真做事的岗位，从根本上出现了严重的不平衡，使得考核意义无法完全体现；
    4、老板考核思路尚不清晰，观念上不正确，导致考核处于进退两难境地！老板也处于矛盾之中，想考，自己那些家人、亲戚、朋友、邻居都是习惯性违反规定的群体，但是这群人又没有考核的实际意义，考核了也是无济于事，只考其他人，从心理上就有排斥力；不考，又感觉经常那些不怎么干活的、到处煽风点火的、不负责任的、驾驭不了的来要工资的概率远远大于那些认认真真、兢兢业业、可称之为企业发展实际驱动力的员工，造成了企业未来发展的内力不足，后劲不足。
    5、其他细节的问题。
    针对以上的问题，初步和老板在沟通：树立“王子犯法与庶民同罪”的制度原则，希望老板能抗住压力，一切以企业未来发展为前提。基本形成了解决方案的初稿：
    1、“换血计划”。通过必要的途径，进行企业人员结构的调整，加大投入比例，诚聘年轻化的、高学历的、专业对口的人员加入，以此达到提高整体水平的目的，完善考核的实际意义；
    2、约谈与控制相结合、释权与空权相结合方式，规范“皇亲国戚”的监管。我部门通过规范岗位职责、明确岗位工作内容等手段，进行岗位明确，从制度上避免随意干政弄权的发生，为考核提供一个安静的环境；老板亲自出面约谈这群人，让他们各自收敛，做好本职工作即可；对于习惯干涉、员工非议比较多的个别人士采用“留而不用”、“养而不用”的方式处理。以此为考核扫清人为障碍；
    3、通过适当手段和方法，柔性“释权”、“空位”。对于个别年龄过大员工， 处于自身安全、公司发展等两方面因素考虑，采取“杯酒释兵权”的方式，进行劝退；当然是在积极的经济补偿及感谢金伴行的情况下，以此来为后备力量进入让出岗位；
    4、处理以上2、3两点，就是需要老板自己下决心、下恒心、下狠心完成。对于这些盘根错节的、根深蒂固的顽症，老板如果自己不出面的话，那将永远无法树立“公平、公正、公开”的考核形象，无法最终构建“科学、专业、有效、久远”的考核体系！
    5、其它相应对策。

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