浅析谈判对降低采购成本的研究.doc

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浅析谈判对降低采购成本的研究

［摘 要］： 随着中国改革开放力度加大，以及加入世界贸易组织，融入了世界经济一体化，对国内企业带来更多的机遇的同时，也带来了更激烈的市场竞争。许多企业为提高产品利润，增强公司竞争力，在库存成本难以降低的情况下，试图从采购过程中寻找利润源，降低由采购、运输等方面所产生的费用，采购谈判的出现为成本控制提供了不可多得的机遇，顺应了新的竞争环境需要，使企业从资源的约束中解放出来，创造出新的竞争优势。本文结合我国国情及本人所学的一些知识，阐述了我国现代企业如何通过谈判技巧来降低采购成本，分析了采购过程中降低采购成本应该注意的各方面的因素。以供现代企业成本控制和谈判提供参考。

［关键词］：采购成本 谈判定义 谈判因素 谈判技巧

目 录

引 言 3
一、介绍采购成本与采购谈判的背景 4
（一）、采购成本的定义与分类 4
（二）、谈判的定义 4
二、采购谈判降低成本的必要性 5
（一） 节约材料消耗，提高材料的利用率 5
（二）提高劳动生产率，降低人力费用 5
1．进行市场的考察和调研 5
2．一次性采购还是持续性采购 5
3．年需求量与年采购总额 5
4．与供应商之间的关系 6
5．产品所处的生命周期阶段 6
三、如何应用谈判技巧来降低采购成本 7
（一）运用权力迫使对方做出让步 7
（二）依靠文化差异 7
1．重视地位等级 7
2．重视团队规模 7
（三）换位思考、创造双赢，合理解决谈判中出现的问题 8
（四）收集信息 8
结 论 10
致谢词 11
参考文献 12

引 言

从长期的采购模式来看, 采购就是通过双方确定所需购买的原材料的价格，但是这种做法的目的很简单, 就是为了补充库存, 防止在需求量上升的趋势时，而所供应的原材料不足的现状。虽说这种方式可以以一定的库存来应付需求, 保证供应。但是在很大程度上，这种采购模式所需花费的成本是相当高的，不利于企业的长期发展。毕竟，这种传统的简单的买卖关系，无法解决一些涉及全局性、战略性的问题。在现代企业生产组织过程中, 活劳动占成本比重越来越少,原材料和外购件的成本约占产品成本的70~80%, 采购环节每降低1%, 企业利润就增加5~10%。成本比重大、资金占用多的采购和物资管理已经成为企业管理的重要环节, 要想降低成本就必须在购买环节上大大降低采购成本。因此, 重视和研究现代采购谈判也是生产运作管理的一个重要内容。长期以来, 人们在采购中一直在进行不断地探索和努力, 就是能够通过某种方式降低采购，提高企业的利润。在这种背景之下,现代企业供应链管理把采购谈判的管理思想运用到采购中来,目的就是在保证所需采购的商品的质量是合格的前提之下，通过采购谈判来降低采购成本，既满足顾客的需求，又为公司节省成本。由此, 一种新型的采购手段———采购谈判应运而生。采购谈判成为了一种超越企业界限的新的合作关系，为创造新的竞争优势提供了有利条件。采购谈判大大降低了采购成本，最大限度地消除浪费、确保了所采购的产品的合格性,是一种很理想的采购模式。因此,采购谈判也成为现代企业供应链管理上升到一个新的高度.
本文在探讨规划如何通过采购谈判来降低采购成本的同时，分析了采购谈判在降低采购成本时应该考虑的种种因素，进一步完善了在采购时应从多角度考虑问题，以促进双方的合作，从而为企业的长期合作提供了一个平台。

一、介绍采购成本与采购谈判的背景

（一）、采购成本的定义与分类

1、采购成本指与采购原材料部件相关的物流费用，包括采购订单费用、采购计划制订人员的管理费用、采购人员管理费用等.2、商品流通企业购进商品的成本。国内购进的并且用于国内销售以及用于出口销售的商品，其采购成本就是指进货原价;进口商品的采购成本应该由购进商品的国外进价以及进口环节的各种税金构成;委托其他单位代理进口的商品采购成本为实际支付给代理单位的全部价款;企业收购农副产品的采购成本应包括支付的收购价款以及税金等。采购环节所发生的各项运杂费，不计入商品采购成本，而作为企业的经营费用处理。3、整体采购成本又称为战略采购成本，是除采购成本之外考虑到原材料或零部件在本企业产品的全部寿命周期过程中所发生的成本，它包括采购在市场调研、自制或采购决策、产品预开发与开发中供应商的参与、供应商交货、库存、生产、出货测试、售后服务等整体供应链中各环节所产生的费用对成本的影响，概括起来是指在本公司产品的市场研究、开发、生产与售后服务各阶段，因供应商的参与或提供的产品(或服务)所导致的成本，它包括供应商的参与或提供的产品(或服务)没有达到最高水平而造成的二次成本或损失。作为采购人员，其最终目的不仅是要以最低的成本及时采购到质量最好的原材料或零部件，而且要在本公司产品的全部寿命周期过程中，即产品的市场研究、开发、生产与售后服务的各环节，都要将最好的供应商最有效地利用起来，以降低整体采购成本。

（二）、谈判的定义

“谈判”，或有些人称为“协商”或“交涉”，是担任采购工作最吸引人的部分之一。牛津字典将“谈判”定义为：“①试图通过讨论来达成协议，因此而安排一项事务或取得某项结果；②取得或支出现金价值；③克服障碍或困难。”而在韦氏大辞典里定义为“买卖之间商谈或讨论已达成协议”。然而谈判的定义，根据其应用的环境而有所不同。例如，Tracy在1995年时将谈判定义为“在个人、团体、组织、社团、社会以及超过国家系统之家所进行的有动机的信息交流的过程，其目的是对某些联合或互惠的行为达成协议。”然而，各种研究显示，谈判有五个方面的不同特征：①谈判双方之间存在一致的意见和冲突。②议价过程。③信息交换。④影响技巧和说服技巧的过程。⑤各方达成协议的能力。谈判与球赛或战争之间的不同之处在于，在球赛或战争中只有一个赢家，另一个是输家；在成功的谈判里，是一种买卖之间经过计划、检讨、及分析达成互相接受的协议或折中方案。这些协议或折中方案里包含了所有交易的条件，而非只有价格。且双方都是赢家，只有一方比另一方多赢一些，这种情况是商业的常事，也就是说谈判较好的一方理应获得更多的收货。

二、通过采购谈判降低成本的必要性

对于一个企业来说，要想长期的生存、发展下去，就必须获利，因为这是存活的资本，若没有，那企业就只能破产，灭亡。要想从中获得最大的利益，最好的方法就是通过采购谈判来大大降低成本。那为何要通过采购谈判呢？ 因为：（1）通过采购谈判可以确定双方的共同目的和谈判重点至关重要。如“你们如何应对市场不景气时货物的出售和材料的供应？”等之类的问题有助于为议价确定场景，因为这类问题是开放式的，鼓励交换信息；回答时可以提出自己的观点。这样可以的问答有助于更加了解供应商和购买方双方的信息，更容易在谈判桌上达成协议，更容易在价格上做出让步，为购买方在购买材料等物质上节约了成本。（2）通过采购谈判可以是双方达到双赢的结果。人与人的交情往往是在进行长期的互相交流、互相认识的基础上产生的。而采购谈判正是基于这一点，而进行不间断的谈判，随着时间的推移及谈判次数的增加，使得双方对另一方都有进一步的了解和信任，使得每一次谈判的时间不断缩短，这不仅直接降低了时间成本，更是降低了采购成本。而且经过双方的长期接触、信任的基础上，双方总体上都会互相亮出底牌，把价格压到最低，这使得购买方在购买成本上大大节省了开支。（3）
通过采购谈判可以提高市场的预测水平。市场销售预测是采购计划的基础，加强市场调研是进行准确预测的核心所在。通过采购谈判可以对供应商产品、原材料的供应等情况可以进一步加深了解，可以知道供应商最近一段材料等产品的供应是否像往常一样，不增也不减。若在谈判过程中，得知最近一段供应商的材料供应越来越少，且其他同行业也如此。我们就可以分析出接下去一段该产品市场可能出现萧条状态，那么采购方就可以减少采购，节约采购成本，可以提前做好风险防范工作，可以避免因过多采购导致采购成本的浪费。反之，若供应商供不应求，则说明最近一段市场行情很好，购买方可以多采购，避免因供不应求导致采购材料价格的上升，从而导致采购成本的增加。

三、利用谈判来降低采购成本注意的问题
在谈判过程中，很多时候会因为一些问题导致谈判无法进行或者在谈判桌上盘旋，以至于不能对采购成本取到积极的作用。那我们在谈判时应注意什么问题呢？
（一）、文化中的地位等级及团队规模的差异，导致谈判无法进行
随着贸易全球化的发展，国际性的谈判是在所难免，但是国与国之间总会受到一些因素的影响，如文化因素。文化之所以成为谈判中需要考虑的特殊因素是因为供应商与采购商彼此都不了解对方的文化背景正如Hendon说：“当你和具有相同文化背景的人谈判时，可以通过合理的文化假设加速沟通过程。但当两种文化相遇时，情况会发生逆转。”因此，在进行跨文化谈判时，应把地位等级和团队规模考虑在类。为何？
1.地位等级的差异导致谈判无法进行
不同的国家有着不同的文化等级，他们在日常交往过程中都比较注重礼节性问题。有的国家比较看重与地位等级相同的人进行谈判，而不喜欢和那些等级地位高的或低的谈判者进行谈判。如美国，由于这个国家经济发展水平高，在各方面实力都很强，因此在进行谈判时也很看重等级地位。若地位太低显得没诚意，若太高，好像对方要嘲笑我们，以至于在谈判中无法继续进行谈判。
2.团队规模的大小
不同国家在谈判团队规模也有要求，有的要求规模要大，有的要小。因互相不熟悉对方的习俗，导致在谈判中因规模的不同导致互相推卸责任，不愿继续谈判。例如，经济发达的国家在谈判时往往是一个大团队出席，而非洲等发展中国家因自身经济发展不好，且在开支上都有规定出席一次谈判最多人数不超过10人，而发达国家却是带着四五十号人出现在谈判桌上，令发展中国家的谈判人员毛骨悚然，不知所措，感觉有点不尊敬小国的味道，以至于还没坐下谈判，都各自离席而走。
（二）、信息资源不齐全
谈判过程中要求最高部分就是沟通，需要谈判者认真准备和参与，因为做好沟通工作需要广泛的信息资源。且沟通是信息的交换，其目的是建立双方的信任和承诺。采购者与供应商通过频繁沟通和拉近距离来实现增值，这些都是建立在信息资源的集中性。因为信息资源的齐全，有助于加深双方的了解，使双方坦诚相待，为了建立长期的合作关系和实现利益最大化，他们会互相给予对方优惠，即降低采购成本。若信息不齐全，就无法合理判断对方给予的价格底线，在谈判过程中就很容易出于僵持阶段，最终只能以失败告终。例如，广州本田在选择经销商和建立销售网点的过程中，一直本着“公开、公平、公正”的原则。在发展初期，年产量尚未达到10万辆，如果销售网点分布的太多，经销商的投资回报率就会比较差。如何让每个销售店在3年内收回投资，？广州本田在这方面上进行大量信息的收集的基础上，跟中方企业领导进行交流，因我方未能摸清日方的动机，导致在谈判桌上，我方节节败退，最终导致在经销本田的成本的付出是更高。
（三）、双方身份的不了解导致谈判无法进行
每个人因为工作的需要，可能自己不从事谈判这项工作，但是因领导的要求而去做谈判的带队者且在谈判中取决定权。由于双方本来就没见过面，现在却出现一个新面孔，使得对方不敢公开谈判，只能终止其谈判。例如上海通用汽车在选择经销商时，为了能找到适合的战略伙伴，一直在考察是否有一家具备以顾客为中心为经营理念的企业，最终他们找到一家深圳标远，令人遗憾的事。在谈判桌上，标远因为带队的领导者不是这行业谈判的高手且是第一次参加这种谈判，以至于在谈判桌上，因为互相不了解对方的性格取向，也没有互相公开亮相，导致谈判最终失败。

四、如何应用谈判技巧来降低采购成本

（一）运用权力迫使对方做出让步

权力是为取得满意结果而引用的直接或间接压力。换种说法为在你的压力下让对方接受我方的要求并相应作出让步。在采购与供应的环境下，买卖双方都是进行实际业务的交易，这样就导致各方在进行商品买卖过程中产生相互的依赖性或依靠性。谈判者就会通过操纵这种关系，使得双方之间的关系处于平衡或不平衡的状态，从而来影响谈判的结果。例如，BSD公司成立于江苏省，主要生产电脑硬盘零配件、过滤器外壳、灯罩等冲压件是一家集产品研发、设计、生产和销售于一体的大型综合企业。公司会选择2至3家的供应商来提供材料供给，而在进行供给之前，公司都会与各家供应商进行谈判。为了降低采购成本，公司主要会针对一家在势力上比较弱且拥有百分之七十的供应量的供应商进行公关，凭借自身在经济地位上的优势，同时这家供应商为了能让产品出售而不亏本，在谈判过程中只能任人宰割，很少有话语权，从而使该公司在采购原材料上大大降低了采购成本，为企业节省了大量资金。

（二）依靠文化差异

随着经济全球化的发展，贸易开始慢慢踏出国门，面向世界，那么采购谈判也不例外，也开始了进行国际性的谈判。由于各个企业都从属不同的地区并有各自的企业文化和销售理念，各企业的商业服务意识也或多或少受到所在地域文化和传统观念的影响，由于各地区的文化背景和价值观念存在明显的差异，企业谈判者的谈判方式也不尽相同，如果采购谈判人员想在商务谈判中不辱使命、就必须熟悉各地区不同的文化背景和企业理念，针对不同的谈判对手，采用不同的谈判方式，主要有这几点：
1．重视不同国家的地位等级的差异
不同的国家对等级的重视是不一样的，有些国家的文化很重视等级，若派遣地位低的谈判人员前往谈判，往往意味着此次谈判时失败的。大多数情况下，很多人希望坐在谈判桌上的人员的级别是相当的，这样会让双方感觉自如，互相尊重。但是商业利益是无情的，不会从对方的角度考虑问题，都是从自身的利益出发。因为企业都是自私的、贪婪的。例如沃尔玛集团，它是由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿于1962年在美国阿肯色州成立，经过40多年的发展，沃尔玛已经成为世界上最大的连锁零售集团。而重视等级地位在其发展和壮大以至于成为世界零售业巨头的过程中起着举足轻重的作用。沃尔玛凭借自身雄厚实力及极高的地位，在面向全球供应商时，考虑了针对不同国家的地位等级的差异来进行谈判，运用公开谈判的采购模式，选择价格最低的供应商为订单签约方，这使得其他供应商不得不同沃尔玛一样致力于降低成本和价格。这为沃尔玛在采购原材料上节约了大量成本。
2．重视团队规模
俗话说众人拾材火焰高，导致现在的企业都重视团队建设，因为一个团队可以发挥出常人所不能达到的能力，在一个团队中成员可以通过互相影响，取其精华，弃其糟粕，久而久之使得整个团队具有一种凝聚力，各有所长。当遇到个体对团队施压时，团队就会进行阻止，给个体或其他团队一个压力，让其服从团队的意愿。而在现代的国际采购中，采购团队显得越来越重要。采购团队会因本国的文化差异，导致其建设的采购团队有大有小，但是在谈判桌上，若该团队是一个大型团队面对的是一个小型供应团队，可想而知，小型供应团队一般是以失败告终。因为大型团队成员把个人和集体的专业知识带到谈判桌上，谈判任务根据成员的优势分配任务，有利于在谈判过程中，顺利答辩，让对方来个措手不及，无言语对，从而让对方付出沉重的代价，让我方在讨价谈价上占据优势，从而为采购物品等原材料过程中，降低采购成本。例如，20年前，丰田、沃尔沃等公司将团队引人谈判过程中，曾轰动一时。因为一个团队的建设为其在谈判过程中大大降低了原材料的采购成本，为公司节约了大量的投资成本。

（三）换位思考、创造双赢，合理解决谈判中出现的问题

采购谈判过程中，利益的双方可能不按常理出牌，而是从自身的想法出发。往往形成谈判双方各执己见，都是按照自己的思维方式去考虑间题，这时谈判往往出现一些尴尬的局面，以至于谈判不能正常进行下去。所以在谈判中，如果出现双方意见不一致的情况，可以尝试以下几种方法来处理问题：
（1）从对方的角度上考虑问题，而不是以我为中心
（2）互相亮出底牌，不要进行互相猜测
（3）进行互相交流与沟通
（4）要让对方感觉到自己希望达成协议的诚意
如北京某区一位党委书记在同外商谈判时，发现对方对自己的身份持有强烈的戒备心理。这种状态妨碍了谈判的进行。于是，这位党委书记当机立断，站起来对对方说道：“我是党委书记，但也懂经济、搞经济，并且拥有决策权。我们摊子小，并且实力不大，但本人实在，愿意真诚与贵方合作。咱们谈得成也好，谈不成也好，至少你这个外来的‘洋’先生可以交一个我这样的‘土’朋友。”寥寥几句肺腑之言，打消了对方的疑惑，使谈判顺利地向纵深发展。
综上所述，由于在采购谈判中，涉及到各自的身份、与对方的关系、当时的谈判形势等因素时，使得在谈判过程中出现种种尴尬的局面，不能继续谈判等等。若不能及时处理互相对立的局面，可能导致这次谈判的失败，不紧筹备会议的费用得不偿失，而且也失去一位能够带来经济增长的好伙伴，这样的成本是不可估量的，所以站在对方上考虑问题，从而避免尴尬的局面，从而为我方在此次谈判赢得主动权，也为日后双方的合作降低成本。

（四）收集信息

供应商指的是向买方提供产品或服务并相应收取货币报酬的实体，为公司或企业提供原材料、设备、工具等其他资源。而供应商作为买方货源的主要来源者，其地位是不容忽视的，但是买方作为消费者来说，商品的好坏是关键的，决定着供应商的命运。因此要针对不同的供应商，采用不同的标准对供应商进行评估：评估供应商的财务状况和成本结构；供应商的生产和设计能力；供应商的管理能力等等。评估出来的结果进行分析，企业进一步讨论，尽管企业不可能掌握与供应商有关的所有信息，但是已有信息可以帮助采购企业在采购谈判桌上发挥重大优势。因为买方可以通过掌握的信息可以清晰的了解对方要出什么牌？从而在他们亮出底牌前我们已经制定好了应对的策略，使得供应商在谈判过程中处于劣势，我方则可以穷追慢打，让对方节节败退。为我方在采购中占据优势，从而降低采购成本。例如日商举办的农业加工机械展销会上，展出的正是国内几家工厂急需的关键性设备。于是某公司代表与日方代表开始谈判。
按惯例，卖方首先报价：1000万日元，我方马上判断出其价格的“水分”并且对这类产品的性能、成本及在国际市场上销售行情了如指掌，暗示生产厂家并非你独此一家。最终中方主动提出休会，给对方一个台阶。当双方重又坐在谈判桌旁时，日方主动削价10％，我方据该产品近期在其他国家行情，认为750万日元较合适，日商不同意，最后我方根据掌握的信息及准备的一些资料，让对方清楚，除他外还有其他一些合作伙伴，在我方坦诚、有理有据的说服下，双方最终握手成交。这种信息的收集在谈判过程中经常使用，对于掌握主动权的一方往往是缝谈必胜。为企业降低了大量成本。

结 论

总而言之，对于企业来说，获得最大的利益是他们追求的目标，而本文就是通过论述采购谈判来降低采购成本来增加企业的利润，且在如何降低采购成本过程中提供了一些例子来论证这些方法是正确的。同时实施采购谈判是企业降低成本,提高竞争能力的一种方式，但同时应该认识到，对于管理水平不高的企业,应该慎重采用这个策略,毕竟不是每个企业都有经验丰富的采购人员，以防止风险发生.
本人查阅了大量有关采购方面的资料，特别是谈判方面的资料，结合当前我国部分企业谈判采购的特征，终于完成了采购谈判对降低采购成本过程中应考虑的因素和实施的技巧的研究。由于本人知识面浅薄、实践经验缺乏，研究结果难免有不足之处，恳请导师批评、指正。

致谢词

在写此文的过程中参考了一些文献和浏览了一些网站,获得了一些的相关知识和资料。在编写的过程中得到了导师王登清的大力帮助，为我指引思路。从课题的选择，论文大纲的确定，中期论文的修改，文章格式的规范，王老师都对我们严格的要求。可以说论文的完成离不开王老师孜孜不倦的指导，在此对王老师说声谢谢。
同时，我还要感谢在一起度过三年大学的采购与供应链管理的同窗，正是由于你们的帮助与支持，我才能克服一个一个的困难和疑惑，直至本文的顺利完成。

参考文献

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[3] 宋贤卓. 商务谈判[M]. 北京:科学出版社,2004
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