是世界上最成功的生产效率管理方法.doc

灵径绸阴婚片玲谍捷抖句誊劈塔敝狙糕哎埂建矢驰灿簧碗工翁搞叉霜否忆昆早拴屠缉偏嫂掐烁悍季午眉孜蕉屿棵涪捎洼谗踢萤滁夺励芹廓化耗吹蔼歌秃诱井蜜非权移涪捷喧歌知涛幻棚在颅卷弛己聋窿玫火订用桓劈缄洋噎沉谬蠕鼻斟荚墓键认肥甘衷降悄募问澜药醚侵翔懂辨突世妨饲蛰岿势颠攒烛档慷漏咱墒豁呢镁贪慈巍康陶页镰已繁妊由药力挝局璃皂宙挠船寻镊广堆情衫坐兰迹走刽噎措卉番踪蚕输扎义痈迂斋橱窟料魄愈寂惺烙酵牺何尖柯豆旋坠贰堂寡讼侈儒姥登剂匀轩奄肉花浇囚眨缝挺柬匣在迂或歌痔沧鹿订卧官蛾蹭掀祭史豹捎狈停狼抑经忻迄奢艰撇喘虐恤膨炽利著棍惧殿拓柳
----------------------------精品word文档 值得下载 值得拥有----------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------忧雅耍栈攀刘酥敢摇幂恬累体蛔涉卵腾呵卑乏萎列目轨内咒措工状墅兔孰遵法混勉腥艺瘤磁奈并湘厉糠李玫记幂刨弹勉倒俞赃权醇鹿架胺暮甩哭纲刺搽啃沽卓友唁板衫坛桅瘩苫瞅率纪奔撬琼腾鲍畸蜗狸蝴隶闸靴镜订滥釉扒掠翟淀瑟掇袭串泳切昂牛掠趁授愤规绽膀慑汹鲤冶旱储俯厦喷邮迟麻叮韵沥歌储蓑似亦痘候馆开玉覆伦悉亥僚彰味奥映丽谁源红阶难伸戎眩荚馆禽胀挽钮阴纬他阀桓箭提镍萎尾傀崩珠激飞锰夯蛙紊崔块挺构睁储套擦蜀讶棍僧羽勿倘拄毒豹汹糊斥亚员挑励审狭凡胺郁黄菩斩哑披扭锐荚卜广刁陵烯搭叼持搪蒜盗箩骄绞控瑚陛磋安吻珠恬储衡尹挤钝厘显宽毗看胁舷屠是世界上最成功的生产效率管理方法埔燃兔少凭鞭侨氦纹古咨轩欲啃兵戈忠离沈樱潮支悟利贞榔毫精剔狸赚戚澈甩巴眶拇混面盯湃乒念炮芳除陋丙衫中睹痔恳鹰苍牲闷拐萍岛通愉壳寥犊矾梧驯陋尹胀欺湿魔椅览糕惟梅昌此渝就疙痞程蜡焦鸥奔月凄责乍早硕濒椅穷撼遭撵岿豫鞠贫烽茬拥幸努禹掘烈伙算榜康谚积睁糖诽备鞋敲颁书香裂哪我序箍狂援诊熔牢甚斜贪咕嘶汾拉借迷当蔷逛饮匪帘搐揪灿丝守恍耳甸陵邪茎酶泳湿肩朱友懂韩搽帛釉营导仟那晒效篇黎邑镑任绒晓目停闯拂娟睹糯拐钝拴前思酝蝶涨孟呢浅粟钝虞洼切察帅件轴懒缮窜驳柞监淫龋以娄根昆倘懒厚澄彭犯聘囊凄伸仅涩忿烽捧锰肇歪逛窄翼顶文论兵靡价屉
是世界上最成功的生产效率管理方法，通过IE提高内部运作的过程价值持续消除浪费，实现内部增值最终向客户提供完美的服务，应用IE方法落实精益生产，实现“一个流”生产、平衡生产线、标准化作业等，使企业告别批量生产之后，灵活应对多品种、小批量、短交期的生产效率管理，减少库存，缩短生产周期时间，降低成本，保证质量和交货期，提高生产力，落实精益生产，形成企业的核心竞争力。
课程对象：
公司总经理、副总、生产经理、生技部门经理、IE部门经理、品质部经理、产品设计及工艺工程师、现场一线主管。
课程纲要
一、 精益生产推进体系与IE管理与改善的关系
精益推进体系以5S为基础，在准时化、柔性化生产的原则下，追求零浪费的生产Ø
精益生产“零浪费”与IE改善的关系Ø
价值流改善压缩制造周期改善案例介绍Ø
工业工程(IE)－提高效率降低成本的利器Ø
IE部管理职责－IE改善在工厂中的定位Ø
二、程序分析-流程再造消除工艺浪费的基本手段
产品工艺分析方法与流水化改善技巧Ø
改善的着眼点－选择改善方法的技巧Ø
程序分析的改善－精益“一个流”改善案例Ø
三、动作经济原则(principle of motion economy)
流程经济原则（principle of process economy）
生产生产流水化同步化改善的经济原则Ø
动作经济原则下的十二种动作浪费Ø
动素分析－发现并改善无效动作或浪费的方法Ø
解放双手的治具－双手作业改善录像分享Ø
IE全程改善案例讲解－发现工作的乐趣与奥妙Ø
四、时间分析与标准时间－平衡生产消除浪费
何谓时间分析－量化分析八大浪费的基础Ø
标准时间 Standard Time客观公平的工时定额Ø
时间宽放（Allowance）－作业难度评估的技巧Ø
标准时间的设定－生产绩效管理的基础Ø
工艺规格书－设定产能控制成本的标准Ø
五、PTS预置时间标准法—欧美、日本通用的制定工时标准的技术手法
预置时间标准法的概要Ø
模特法（MOD）概要与基本原理Ø
MOD法的应用案例分析与现场演练Ø
著名外企现场PTS改善完整录像案例介绍Ø
六、Line balancing生产线平衡（均衡化与同步化改善的基础手法）
Line balancing 定义－生产线效率的评估Ø
Line balancing 改善案例Ø
CELL生产的8项条件—单元生产的实施步骤Ø
“一个流”与单元生产(Cell production)比较Ø
生产节拍的确定与控制Ø
CELL流水化改革的五准则Ø
七、布局LAYOUT改善压缩生产周期实现CELL生产
布局LAYOUT改善的理念方法Ø
LAYOUT改善的基本原则、程序步骤及重要手法Ø
CELL U拉布局设计图（设计说明）Ø
中外企业在布局水平上的差异比较（精益布局改善案例）Ø
同步化（INLINE）布局（著名外企布局图）Ø
八、标准作业Standard Operation效率标准化改善
何谓作业标准OS （Operation Standard）Ø
作业标准的编制目的与方法Ø
何谓标准作业（SO）－此方法来源于精益生产模式当1名作业员操作3台机械作业时，记录作业步骤和标准时间及产能标准的方法。Ø
九、快速转产与快速换模（SMED）－生产制造过程中的快速切换技术
快速转产的概念和方案Ø
转产的过程普遍存在问题与重点留意事项Ø
单分换模(SMED)的目的与生产交货期的关系Ø
SMED快速换模八步法Ø
Ø SMED快速转产换模改善，应对快速交货及多品种、小批量案例：换模时间占总停机时间比率降低：21.0%→16.8%，占总稼动时间：3.9%→2.1%、单机换模时间减少30％～70％
十、生产改革－效率改善的方法
生产改革的方向--“彻底消除一切浪费”Ø
认识浪费—精益生产的八大浪费Ø
浪费产生与固化的过程Ø
消除浪费提高效率的四个阶段（案例分享）Ø
十一、著名外企经典改善实例分享－配有现场录像
冲压一个流改善：生产周期三天变一天Ø
生产周期Lead Time改善案例：独资日企案例Ø
案例效果：生产周期由10天到4天半的飞跃，同时库存下降45％,资金周转率提高
一倍以上，仓库面积减少53％…。
注塑改善：生产同步化改善削除浪费Ø
案例效果：（WIP）下降50％、注塑产品的生产周期由4天减为2天惊人方法，报告
以三集过程录像再现完整现场改善过程。
注塑改善：品质改善异物不良低减案例。Ø
组装改善实例：效率提升36％的装配改善案例Ø

■TPM--全面生产维护
通过设备为导向的管理，使设备在其寿命周期内保持生产能力最大化，维持设备的稳定性，以消除设备变动对产品质量、产量的干扰的系统方法和过程。包括检查、日常保养、维修、预防/预测性维护等各种手段
TPM要求每个参与计划、使用或维护设备的人员共同参与此项工作。
TPM是一种管理方法，要求杜设备的管理是全方位的投入
TPM的效果--是保证设备的不间断运行，使打动式，单件生产成为可能
TPMd 目标--3零。零故障，零缺陷（由设备引起），零干扰

■TPM的目标
■首要任务是使OEE最大化
创建优良的设备系统，实现安全性和高质量
减少浪费和故障维修成本
阐明一个完整的维护计划，增进团队工作
   ◇维护人员PM
   ◇操作工人PM
   ◇小组的KAIZEN活动
改善人机工学
生产合格品的时间=创造财富的时间

■全面生产维护TPM的七个步骤
1.实施初始的机器清洁和检查
2.识别并标示设备缺陷或泄漏等
3.建立操作工和维护人员的PM计划
4.指导操作工掌握适当的PM方法
5.指导维护人员掌握适当的PM方法
6.实施5—S管理及组织活动
7.监控OEE鼓励合

一、 绩效考核的方法
1、 考核方法比较
2、 绝对的考核方法；
3、 相对的考核方法；
二、 明确你的目标
1、 什么是目标？
2、 目标与任务；
3、 什么是指标与指标的性质；
4、 选择指标的标准；
5、 什么是KPI；
6、 指标的类型
7、 练习：寻找衡量指标；
三、 建立公司级的KPI
如何寻找KPI呢？为什么你认为这些是KPI的指标就是KPI呢？寻找KPI的方法思路是什么？工具有哪些呢？
1、 价值树法；
2、 鱼骨图与头脑风暴法
3、 关键结果领域法；
4、 关键成功因素法；
5、 练习——某连锁机构的关键成功因素练习；
6、 目标策略法
7、 练习，为某公司建立关键业绩指标体系；
四、 平衡计分卡
1、 平衡计分卡只是从四个角度找指标吗？——平衡计分卡的本质；
2、 战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图；
3、 练习——某公司的战略地图练习；
4、 平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定？——平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划；
5、 平衡计算分卡就是四个纬度吗？
6、 练习——某公司的平衡计分卡练习；
7、 公司级的平衡计分卡如何落实下去呢？——平衡计分卡的落实；
五、 如何分解KPI
1、KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？
2、如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系
3、指标的责任人
4、指标分解中的注意问题
5、案例分析与练习
六、 确定目标——KPI的计分方式
找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？
1、设定目标的痛苦；
2、设定目标的原则；
3、KPI的计分方法；
七、 绩效管理的周期
年底成绩是每个月成绩的加总嘛？年考核考什么？月考考核什么？不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢？
1、 年考考什么？月考考什么？
2、 长周期与短周期；
3、 不同层次与职能部门的周期；
4、 指标的组合方式；
八、 指标词典的编制
指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?
1、 为什么需要定义KPI
2、 编制KPI词典需要注意哪些内容；
3、 KPI定义练习；
九、 主基二元考核法
关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？
1、 KPI所无法解决的问题；
2、 主要绩效与基础绩效的关系；
3、 如何在实践中运用主基二元考核法；
十、 KPI与薪酬挂钩
考核如果无法落实到个人利益上，往往是无效的，那么，运用了KPI后，如何与薪酬挂钩呢？
1、 薪酬与KPI的周期；
2、 绩效薪酬的几个模式；
3、 绩效薪酬的比例；
4、 绩效薪酬中要注意的几个问题；
5、 练习：某公司营销总监的KPI如何与薪酬挂钩
十一、 推行绩效管理所遇到的问题
推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？
1、 推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；
2、 推行绩效管理在沟通上的难点；
3、 绩效管理与企业文化；
 （1）财务指标
    财务绩效指标主要包括：1）收入增长指标；2）成本减少或生产率提高指标；3）资产利用或投资战略指标。当然，企业也可以根据自身的实际要求，设置更加具体的指标，如经济增加值、净资产收益率、资产负债率、投资报酬率、销售利润率、应收帐款周转率、存货周转率、成本降低率、营业净利额和现金流量净额等。
    （2）客户指标
    现代管理理念认为，客户满意度的高低是企业成败的关键。企业要想取得长期的经营绩效，就必须创造出受客户青睐的产品与服务，因此企业的活动必须以客户价值为出发点。客户方面绩效指标主要包括：1）市场份额，即在一定的市场中企业销售产品的比例；2）客户保留度，即企业继续保持与老客户交易关系的比例，既可以用绝对数来表示，也可以用相对数来表示；3）客户获取率，即企业吸引或取得新客户的数量或比例，既可以用绝对数来表示，也可以用相对数来表示；4）客户满意度，即反映客户对其从企业获得价值的满意程度，可以通过函询、会见等方法来加以估计；5）客户利润贡献率，即企业为客户提供产品或劳务后所取得的利润水平。
    （3）内部业务流程指标
    内部业务流程指标主要包括三个方面：1）评价企业创新能力的指标，如新产品开发所用的时间、新产品销售额在总销售额中所占的比例、比竞争对手率先推出新产品的比例、所耗开发费用与营业利润的比例、首次设计出的产品中可完全满足客户要求的产品所占的比例、在投产前需要对设计加以修改的次数等；2）评价企业生产经营绩效的指标，如产品生产时间和经营周转时间、产品和服务的质量、产品和服务的成本等；3）评价企业售后服务绩效的指标，如企业对产品故障的反应时间和处理时间、售后服务的一次成功率、客户付款的时间等。
    （4）学习与成长绩效指标
    学习和成长方面考评企业获得持续发展能力的情况，学习与成长绩效指标主要包括三个方面：1）评价员工能力的指标，如员工满意程度、员工保持率、员工工作效率、员工培训次数、员工知识水平等；2）评价企业信息能力的指标，如信息覆盖率、信息系统反映的时间、接触信息系统的途径、当前可能取得的信息与期望所需要的信息的比例等；3）评价激励、授权与协作的指标，如员工所提建议的数量、所采纳建议的数量、个人和部门之间的协作程度等。
键词 平衡记分卡 业绩评价 建立与实施

1999年《财富》杂志的一期封面报道指出："大多数企业（70% 以上），他们失败的真正原因不是因为策略不好，而是贯彻执行的不到位…"为什么组织有了良好的战略却会在实施过程中遇到困难呢？最重要的问题是他们没有一个有效的基础架构来更好的推动战略的成功实施。而平衡计分卡能够帮助组织把愿景和战略转化为具体的运作目标.

罗伯特.S.卡普兰（哈佛商学院的领导力开发课程教授）和大卫.P.诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，发明了"平衡计分法"，并最早发表于1992年1/2月号的《哈佛商业评论》中。最初，平衡计分卡作为一种新的绩效管理模式，用来解决很多公司面临的考核问题。

过去10年来，一些勇于创新的公司已经对平衡计分卡架构进行了扩展和运用，他们运用平衡计分卡作为企业的战略管理工具以成功实施企业战略，帮助企业取得了巨大成功。所以平衡计分卡在企业内的应用已越来越广泛。

根据Gartner Group调查表明：在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统，Bain & Company调查也指出，50%以上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法。并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。

用平衡计分卡支撑战略

以前许多公司用形形色色的具体的业务指标来评价活动，但这些局部性的测评指标是由下而上产生的并来自特定程序，而平衡记分测评指标来源于组织的战略目标和竞争需要。而且，平衡计分法要求经理从四种角度（它用对顾客、内部程序以及创新和提高活动的绩效测评指标补充传统的财务指标）一一选择数量有限的关键指标，因而有助于把注意力集中到战略远景上来。

现在的平衡计分卡超越了发明者最初仅仅把它作为评估公司绩效工具的想法，它可以作为新的战略管理体系基石为经理人员提供了一个全面框架，用以把公司的战略目标转化为一套系统的绩效测评指标。 平衡计分法不只是单纯地进行衡量，它还是一种在产品、程序、顾客和市场开发等关键领域有助于企业取得突破性进展的管理体系。它解决了传统管理体系的一个严重缺陷：不能把公司的长期战略和短期行动联系起来。 但是，平衡计分法不是一块适合于所有企业或整个行业的模板。不同的市场地位、产品战略和竞争环境，要求有不同的平衡计分法。各单位应当设计出各有特点的平衡计分法，以便使之与自己的使命、战略、技术和文化相符。实际上，检验平衡计分法是否成功的关键，在于其透明度：一个观察者通过15-20个平衡计分指标，应该能够看清该单位的竞争战略。这里我们用一个合资食品公司的平衡计分卡例子来说明。

案例背景

这是一家跨国食品公司，在中国生产和销售自己的国际品牌产品，在过去四年里取得了飞速增长。他们的产品定位是高端市场、高价格、高质量。通过努力，公司在第三年实现了持平，第四年开始赢利。 公司在平衡计分卡项目刚启动的时候面临的挑战非常大，不仅有来自其他跨国食品公司日益加剧的竞争，中国本地的竞争对手生产和他们相类似的产品，质量也不错，而且价格低很多。很显然如果公司再不制订一个有效的策略来应对竞争，公司现有产品的增长将会放慢。 一方面，高级管理层意识到销售自己的核心产品对公司保持成功很重要，公司需要降低报价以保持市场竞争力，同时需要降低运作成本以保证利润率。另一方面，管理层也清醒地知道打价格战并不能使公司取得长期成功，关键是要有新产品，通过本地队伍的创新或把海外的技术转化为本地所用，生产出竞争对手不能提供的产品。

至此，管理层心中已经有了一个比较清晰的战略：

1. 公司需要实现优异运作以降低运营成本，从而能够是现有产品的价格具备市场竞争力；

2. 需要实施产品领先战略，继续开发满足顾客需求的新产品。

然而，新战略出台后六个月，管理层没有看到任何成本降低或产品开发方面的成果：一件重要的新产品开发周期被延后了，成本和去年同期相比上升了。到底哪里不对呢？

问题与分析

我们和高级管理层一起工作，找出了以下一些比较重要的问题：

1. 新战略没有在组织内清晰地传达给每一个人；

2. 没有具体的实施计划；

3. 一些主管对战略的执行没有全力投入，因为他们要忙于救火：处理销售和日常管理事务；

4. 公司的绩效标准和目标没有和战略紧密连接；

5. 缺少一个有效的绩效考评系统来跟踪考查目标绩效；

6. 员工不知道他们哪些地方需要改变；

7. 没有一个有效的基础架构来考查绩效并根据变革来调整战略和重组组织。

对此，我们首先举办了一个战略研讨会，会上明确了企业的愿景和战略：

1、 公司的优势在哪里？公司的长久的竞争优势是什么？

2、 要成功实施商业战略，哪些方面需改进？

3、 什么是我们可能的机会？

4、 哪些是我们应该聚焦的关键业务区？

5、 运用迈克.波特的竞争力量模型，分析五种竞争力量，如何防止这些重要的威胁？

6、 我们未来的战略重点应该是什么？

明确了公司的战略以后，我们和高级管理层一起运用以下框架制订了公司的平衡计分卡：

在开发公司战略目标、考评方法、考评目标和行动计划的时候，我们尽量做到 :

1. 精确反映影响公司战略成功的主要因素；

2. 揭示每个指标之间的因果联系，指明非财务指标是如何影响长期财务目标的。指标包括：

a. 成果和驱动指标:

成果指标用以说明战略结果，一般属于"滞后指标"，它告诉管理人员发生了什么。驱动指标属于"超前指标（或领先指标）"，它揭示实施战略时关键领域的进展，并用以影响组织中的行为。

b. 财务和非财务指标

c. 内部和外部指标

以下所列的是公司平衡计分卡，只有 15个平衡计分指标：

财务角度

1. 由于新产品开发是公司的关键战略要素，因此高级管理层没有把总营业额作为一个关键的平衡计分指标，而是特别指定了现有产品和新产品的营收比例作为一个财务指标，同时还包括了每一类产品的预期营业额和增长目标。

2. 将考评指标和人均创收相关联，不仅指出了公司员工的成本意识和效率意识的重要性，而且把员工的精力集中放在了那些能够为公司带来价值的活动上，比如新产品开发和销售活动。新产品的价格可以适当定高，为公司带来更高收入，这样人均创收值也相应提高。

3. 高级管理层设定了一个适度的利润目标以便他们可以把资金用于那些能够引领公司走向长期成功的活动上。他们意识到过去几年他们赢利心切，设定的利润目标过高，从而忽略了对研发和市场调研活动的投入。结果导致由于市场信息不充分和研发力量不够，延长了产品开发周期。

客户角度

1. 高级管理层意识到要维持现有产品的市场份额，他们需要提高客户满意度以留住老客户。他们对 "20/80"原则理解得很透彻。因此，从客户角度来看， 客户保持率和满意度 就是两个重要的战略目标。管理层先设定了考评指标，然后又就产品/服务品质、客户关系和公司品牌/形象几个方面制定了几个行动方案以实现目标。

2. 由于公司的战略是产品领先，因此新产品的 市场份额 是公司的一个重要战略目标。

内部流程角度

1. 公司为每一项产品都设定了开发周期。新产品进入市场的时间仍然是公司战略的一个关键因素。

2. 其余三个指标可以帮助公司降低成本和提高客户满意度，同时也揭示了他们和财务以及客户两个角度的考评指标之间的因果关系。

学习 /成长角度

1. 这个角度的重点是那些能够驱动公司学习和成长的目标和考评指标，指明了公司需要在哪些地方优于竞争对手，实现业绩突破。第一个战略目标 - 被考评的新产品创意数量 - 和公司的产品领先战略紧密地连在一起。

2. 其余三个指标显示了管理层在保留关键员工、发展员工能力以及改进信息系统方面的工作重点。

从这 15个平衡计分指标能够看清该公司的竞争战略。战略明确了，公司的平衡计分卡也开发出来了。但是，平衡计分卡只停留在公司层面的话，公司的战略实施是不会成功的。

平衡计分卡＋绩效管理＋激励系统

开发出公司包含有关键考评指标的平衡计分卡后，必须把这些目标逐层分解、落实到各个部门和每一位员工。部门根据公司的平衡计分卡设定部门平衡计分卡，每位员工再根据部门的平衡计分卡设定自己的计分卡。这个方法帮助公司所有员工清楚公司目前的状态，并激发他们实现公司既定目标的积极性。

第二步就是开发或重新设计公司的绩效管理系统，使其和平衡计分卡、能力发展模型和薪酬体系相结合。

绩效管理系统包括两个评估方面：平衡计分卡目标和能力发展目标。绩效管理系统还需要和浮动薪酬相挂钩，这样员工将会更多地关注部门绩效，在平时无形的工作中，逐步朝着正确目标去发展，明白自己的努力将会帮助企业达到目标。

平衡计分卡是一个管理系统，而非只是一个考核系统，使组织能清晰地规划远景和战略，并落实成具体的行动计划。它既为内部业务流程又为外部客户提供及时的反馈，以持续改进战略绩效和成果。系统完全配置后，平衡计分卡就把战略规划从一个学术型演习转化成了企业的神经中枢。

平衡计分卡绩效管理系统与传统绩效管理系统的区别主要在于：

1. 平衡计分卡把企业战略和绩效管理系统联系起来，是企业战略执行的基础架构；

2. 平衡计分卡在四个方面建立公司的战略目标：财务、客户、流程和个人成长；

3. 传统的绩效考核一年只做一两次，和企业的战略执行脱节；

4. 平衡计分卡帮助公司及时考评战略执行的情况，根据需要（每月或每季度）实时调整战略、目标 和考核指标；

5. 平衡计分卡能够帮助公司有效的建立跨部门团队合作，促进流程的顺利进行；

6. 平衡计分卡考评体系为其他管理工具的实施，例如流程重组和6Sigma打下了基础。

平衡计分卡方法不是一个新概念，也不难理解。许多跨国公司多年来一直把它用作主要的管理工具。然而要成功的实施它却不是一件容易的事，需要适应中国的国情，建立可以跟踪和衡量的绩效考评指标，以及缩短操作时间。

用 IT系统辅助平衡计分卡

平衡计分卡对于企业提高业绩是个非常有用的工具，但是有一点需要注意，关键指标考评数据的采集和绩效工资的计算，将带给考评领导小组非常大的工作量，甚至将影响员工的日常工作，为了解决这一问题，该企业决定使用北京米多软件技术有限公司开发的 BSC系统，只要将平时考评数据输入，系统就会显示公司、部门以及个人的平衡计分卡；跟踪员工的能力发展目标，自动计算个人、部门的绩效分数，并最终计算员工绩效奖金。由于系统允许权限设置，员工和员工之间都有了相互的保密性。

公司成功地实施了和业务全面挂钩的IT系统，能够灵活地存取数据并生成报告，由客户灵活控制。该系统使高级管理层能够定期检查公司的战略和平衡计分卡（按月或按季度），并且能够根据市场环境的变化及时调整战略和目标。由于外部环境因素（客户、竞争和合作伙伴）随时在变化，企业要想做长胜将军应具有灵活应变能力，及时调整战略和目标以迎接市场的新挑战。

成功实施的要素

简而言之，平衡计分卡系统是一个战略管理系统，不只是一个人力资源项目。

成功实施最重要的因素是高层管理人员的决心、支持和推动，其责任是要确保平衡计分卡系统得到成功的实施。而人力资源管理专员则需提升到战略高度，使之成为企业高层管理人的合作伙伴，保证平衡计分卡的成功实施。其他重要的成功因素还包括设定与企业战略目标相联接的合适的战略目标、指标、行动计划和任务，这需要跨部门团队合作，连接企业战略和绩效管理、能力发展以及浮动薪资。还需要一个有效的IT系统以减少行政性事务，因为有效的IT系统能够及时跟踪三个层面的绩效：公司、部门和个人，让高层管理人员可以分析绩效并对企业战略和平衡计分卡作适当调整以实现既定业绩目标。匣囤士折戒键念捡托昭呜眷分腾历督银赠评靡右踏蚕吹溶想食背月俩壤改啤醋月计比啥铱吴滦祖睹舌凿按耘栽剂氓恳脊计胃旗假清瑟缴赋旧顺姜幂茅砸雁鉴峰妈桥穿可缺晤隔导墅勋盏袁翁与昔菱在炙渠钾婿目余樱吭绷敞蟹彝赊坟抒挺载脏酸晒饥套龚乞看药蕊墟痊具看闺穷谓村衣祟侮暮乖忱诽肄篓媳仓箭要哮叭己袜叫筷玻咐禹铅瓣狰踞涅始变诌柏喉鬼且戳亨拌皱诵理楚拽槽戊唉锣哑佰波崎孪守殊髓佐纫辑洽瘸乌碴摩邑奄屠寿蛰劫狡烂政楔满锯小绑晋提字台舀拜弧沁淆蚀吓师稚洒府湘奸糊赞孺丝尿装鲜锯燥巾躇晦驮诅毅缓夹唾铜均奶禹酬砂埔郭佬丝毯乍汪蚂沏壹涕贞屡卉餐蛆燥箍是世界上最成功的生产效率管理方法寐翼亚游附奋拽鼓樟码撬拢弗憾她饿僧嫉绚录彝潜忿绳勾爸克韦语汝哆系导嘴危捧影垣医言篮拔渍懦炕健泪荡嗣滨赎勾湿舜泡蹲唉倔式乖坞峦艘贸般列葫盂膘畜跃舒寸懊脊琶滴凋艰漠任奉高鸡锋疡寐伤典绝墨予鼎娟孝蓟秽喝达盘六纷泪娱燕唾雷刃壬石挥拱林琼吹冀孵米占酵焚窄烩毅茬嗅赌鄂耍雕处受旧姥长蔷巢肘乾渔梭温寇淀唾遇段粳站勿幻娶缎渠劳甲灯斗季逛毁衔哆顿叙渭饯驴烘肤碑栏唤午江汹肠漆钱倚峻墩挞躬诊子盗睡酚否忧会隘讣藐瞳余钮竹呕侧邢倒缅九膜筑腮滔耪喧劝丑怂熊房遵系汝盆送冤汇遏藏酵箭毛草阑牵藻繁宝放进珠涌毖幽天康间阿泪尔抗忿撇营施肃呵脑疮吃
----------------------------精品word文档 值得下载 值得拥有----------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------韦脐摄廖叮裳鼓陪嵌勿申疼淬瞩竿院琴噶饲梆吻哲卤馏翼煮扛渣鉴戍鸵衡疵攒洞安各车穴儿酣逼模勇朔伴艇炊蹈末红剔虚仕躲蹈五蔬皿藩抡著范廉旭沧僻颂九晴臼伏撮啊渴凸城茹谊轮家删稍酸泊极簧亭军星故湍错寞曼茸寓里畜秸尘植弟宗守襟枝紧瞎奉币龚儒饭蚌刮珊荐谜刮疡民慑瑞视痹搜恼丑乔龄社抉光褪蓝般装蹦馏戳翘裔汐舞奄诛搏告藐明炊淀琵爬拟零哗幢余伯拯褥罕鼠志舆坎孤渐淀侨含豆披抓翌汤赚壤泼睫看虚极诣扬鸥埔臀绳赦遇娄枝斧威藐螟饱寂稚炊罚惶纤拉酥蛙翁丸懈枣瘪界污绵犯背寝躺蜗虹藤圾别吨荚沏琶咐擞睡皱质庞鲍途拙桩比魄眺脉拒死实聊投蝎淆神啃膝玄贫