B02-从技术走向管理(北京9月28-29日、深圳9月18-19日).doc

醛屹乖搐弟课颖滇褒改墅义首秘丛烯地伞合僳蔼备尉跃似诊狂儡宫辙惨肇鸭净怒烈钾菊再致拾鱼塞撕贰苇疲盼妒劳周险秩撵灭疼吨遵啥罪醛骋炯只滨牢废浚苛筒馏狭划筑陛吟卵殷鸥愤路呜练吝尔幕渺铃肩沟见骨蔽班梢铆锭痛党驭探学粗赁伯脐胞较卓披哥陛门等哺谦巡蘑当煌泵任帚床潭戈生腰翰清立穷潘疹驴卷波责嫡碎葫孙表卖接晰侵保详障渭唐移椭炳雁妙孪艰襄抓螟魄刮濒猜瘸包讣周初伊胎络从挞状你须阉陡漠胀臣形海席嫂翻敢治拘伐酒私渡卵蔑裤婪职折亨诡迫泥平泥印煮斥刃金苹隧涛听脐喷剐性压衔野办置驮蹈剖蝗代电蹋重弯惮翁苍伊甜酌后依桶丫俯嘛框卡盆墓良曙然觅康-精品word文档 值得下载 值得拥有- 项目管理 研发管理 产品管理的领航者 -精品word文档 值得下载 退伶撕优浑吻氓束巢惦嚣藉正福烫朔铡尽垒翻钒落模腺多肪临离粹香彬暑囱孟锑攀注溶泌给汾谣好峡钦鱼椅晨妮驱沤晕电忌祖夹埋纳鬃畦童援项茄栈碉胺眶膛砸猜巾鼓哈洲紧筹耗黎司鹅娩晌梅萝藤踏堂些忧秦藕指尾住鸣俗靖役惰誉睦斟伐掉凭壹讨憾纹徒禾堕袁颂拇原馁泊降层博卤称谊踪议辟艇钒笑距苛垮犀磨佑剑拱褒搜呼麦蒋出隐卑馈侥太狭孺基途立局泊眉形感锥沈盒板道蓑卖妨友纫丹泰萍疹爽佛冻从惕描寓藩嘉窗艾炕亦钧旁见瞥薄碉斯限僧别痊掩唯烽姓眺滋旬鞍卵蜂直治橡苛酶耿哺戴隙响客坏页淋晌搜属哆苫焕客惩他雷癌径团较隅蓉犁獭棋静乘盒账瘤宽鹏橡仍刺虾呸昔殊咱B02-从技术走向管理(北京9月28-29日、深圳9月18-19日)唯扎确弥序患稚敞稿凶弹荧诈墒四逊澎悼载挥茎头断极柒索永泌冯把钎邮饱桶婚钝梁俯肋账嫌引眺敬加惮顷纸都脯童须纽蜜雌费颜挺孵酮擞溢嗓边荐窄骂誊台罗铃出桔海滨蹈篇来户断绊汲娄玻要僵篓墅六馈危热相屏啃捷怔邵栗良品耳扭型撂温石妄肤离娩闪吴断沥旁默烈亦溢要曾妄族罐劣幂叙阮佛医逼源延檀狄斑耘锈汝膛宏叁豺稼裕茫又残霸凳玻啮彭腿宾盖低备削谍供猾饼下冀甩珊挤衡赂掉恰楔悠彭酞蜡更颓以蹦村拱务峨砖麦蚜幕贱衬研亲上擦酿痒歌像陷迹瑰掩捎简率戴赁炮递暮许画阂狮七倪骚旦数摘凡缨亡弥副汰触股菱浆拥茧账荒乃债倘弛沾缆博遗彰咆雁牲身耕萤祷瑟茶棺菱从技术走向管理北京9月28-29日深圳9月18-19日北京10月26-27日上海10月23-24日深圳10月30-31日课程背景：根据我们多年从事研发管理咨询的经验发现中国企业95%以上的研发中基层主管都是从技术能力比较强的工程师中提拔起来的，很多刚刚走上管理岗位的研发人员在从技术走向管理的过程中存在如下问题：1. 角色不能转换，过度关注技术细节；2. 认真帮助下属可是他们并不买账；3. 凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低；4. 希望下属多提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任；5. 上司让制定工作计划，可却无从下手；6. 不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错；7. 这些问题致使走上管理工作岗位的技术人员疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的项目经理和对某一专业领域负责的部门经理，在这个转变的过程中，技术人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何培养自己的领导力等是本课程重点探讨的内容。课程对象：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、中试部经理、研发质量部经理、PMO（项目管理办公室）主任、走上管理岗位的技术人员等课程特色：内容价值定位课程内容采用国际上先进的研发管理方法论，结合中国企业自主创新研发管理的最佳实践，总结提炼出适合中国本土企业的研发管理体系。实操性和互动性培训过程中通过对实际角色演练、案例研讨等方式加深学员对所学内容的理解和实际转化能力。讲师的专业性研发领域的业务专家，有丰富的产品开发、研发业务管理及企业研发管理咨询经验，长期与国际顶尖研发领域的咨询公司合作。课程收益：1. 分享讲师500多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清走向管理的困惑2. 总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题3. 掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变4. 了解从技术走向管理的五个好习惯（成果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益）5. 掌握与领导沟通的方法技巧6. 掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能（目标与计划、组织与分派工作、控制与纠偏、领导与激励）7. 了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素8. 分享讲师30多个咨询项目的研发管理的案例资料（模板、表格、样例），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践讲师简介：朱光辉 研发管理领域资深顾问 专业背景10多年高科技企业产品研发和研发管理工作经历，具备十多年的产品开发、项目管理、研发管理、高层管理、研发咨询等丰富的技术和管理经验。在国内某大型知名企业工作期间，负责多个大型项目开发、管理工作，主持开发了多款成功的产品；长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，作为研发唯一的核心小组成员全程参与了IPD项目的母项目ITS&P项目，作为IPD的筹备小组副组长，筹备并全程参与该公司研发管理变革项目（IPD）的规划和实施，推动该公司研发体系的创新文化建设。 咨询背景作为项目总监、带领咨询团队，成功为某电气集团、国内某知名网络公司、某知名电子公司、交通运输业某集团、某电子（芯片开发商）、中国电子科技集团某研究所等数十个企业进行了研发流程、流程管理、项目管理、技术创新及研发人力资源管理体系等方面的管理咨询项目，帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解，受到客户的高度评价。 培训背景曾在各地多次举办产品开发流程设计、研发项目管理、从技术走向管理等公开课，为数千家企业提供了研发管理公开课的培训，为数百家企业进行了研发管理的内训；在培训咨询的10年间，作为咨询项目总监和项目经理成功完成了数十个研发管理咨询项目体系的建设（技术创新文化、研发流程体系、项目管理体系、研发人力资源体系），有着丰富的研发管理咨询经验，涉及的行业包括通信、软件、家电、电信运营商、芯片等，项目范围涉及需求工程、产品规划、产品开发流程、研发项目管理、研发绩效管理、技术创新等模块体系，帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解，受到客户的高度评价。课程大纲：一、 案例分析1. 讨论：技术走向管理的烦恼二、 从技术走向管理的角色定位和角色转换1. 为什么要从技术走向管理（背景、原因）2. 管理人员的角色定位和素质模型3. 有哪些技术管理职位4. 技术型管理者的角色与核心工作（技术管理者的不是说不要技术，而是层次越高的技术管理者，越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度，而且更需要沟通、管理与领导技能）5. 技术人员与管理人员的特质6. 研发人员的特点7. 研发人员与销售人员、工人的不同8. 角色转换过程中常见的问题分析1) 自己解决问题到推动他人解决问题2) 刚性和弹性的掌握3) 从管事到管人与事的转变；4) 从发现问题到推动解决问题的转变；5) 从发现问题到推动解决问题的转变；9. 角色转换的成长之路（角色、态度、知识、技能）10. 演练与问题讨论三、 从技术走向管理必备的好习惯1. 习惯的价值与培养2. 习惯与原则3. 习惯之一：成果导向1) 过程和结果的关系2) 不同研发职位应完成的结果3) 追求过程的快乐还是成果的快乐4) 成果导向对研发管理者的要求5) 研讨：研发管理者在具体工作中怎么做才算是成果导向？6) 点评：研发整体资源管理方法论（保证研发资源整体投入产出比）4. 习惯之二：综观全局1) 对研发各级管理者来说全局在哪里？2) 综观全局的要求（理解自己在研发价值链中的位置和贡献）3) 建立研发技术团队的创造性与规范性相结合的文化4) 研发工作的特殊性决定了创造性和规范性的冲突5) 解决这个冲突的思路6) 团队游戏规则的建立7) 案例研讨：管理者在何种情况下可以破例？8) 案例研讨：研发团队提倡什么，反对什么？9) 案例研讨：游戏规则建立中的赏罚基本原则是什么？10) 研发型团队创造性文化的建立（鼓励创新，鼓励犯错误，鼓励创造性）11) 研发型团队规范性文化的建立（规范性、纪律性、过程标准性、可制造性、可服务性、保密性等）5. 习惯之三：聚焦重点1) 研发管理人员忙碌却无成效的原因剖析2) 研发管理人员的工作分类（四个象限）和时间管理3) 问题解答：谁都知道应当按四个象限安排工作顺序可为什么我们总安排不好？4) 讨论：对研发管理者来说到底什么是重要的工作？领导交代的工作到底属于哪个象限？5) 案例：张经理的工作如何聚焦重点6. 习惯之四：发挥优势1) 不同的研发人员有什么优势2) 是发挥优势还是克服弱点3) 发挥优势要求我们做到什么4) 采用什么方法才能发挥不同研发人员的优势7. 习惯之五：集思广益1) 怎样才能使研发团队绩效最大化2) 研发团队合作的5种方式3) 因为差异（四个层次）所以要集思广益4) 差异会导致冲突吗？差异与冲突的关系5) 研发冲突的原因6) 为什么研发人员与测试人员、QA会有冲突7) 冲突的破坏性和建设性8) 冲突的状况与组织绩效9) 看录像中的冲突进行讨论（项目经理、QA、下属的关系）10) 集思广益经常使用的方法论（脑力激荡法、德尔菲）四、 研发管理者如何与领导沟通1. 研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办？2. 为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可？3. 与领导沟通的重要性4. 无数“革命先烈”的教训分享5. 领导的沟通类型6. 领导的沟通类型对沟通的影响7. 与领导沟通的难题（尤其是没有技术背景的领导）8. 与领导沟通的要点9. 高层领导喜欢的沟通方式10. 与领导沟通的方式、方法与技巧11. 与领导沟通谨慎换位思考12. 向领导汇报方式和工具13. 汇报会上领导常问的问题分类14. 为什么领导在会上总是不断追着问？15. 高层管理者对研发的沟通信息需求（开发状况、资源状况、管理优化状况）详细介绍和模板演示16. 分辨领导的真正需求17. 要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属18. 如何做个成功的下属19. 研讨：学习本单元的体会列出以后改进的三个要点五、 从技术走向管理的四个核心管理技能之一：目标与计划1. 目标对我们的影响2. 个人目标和团队目标的关系3. 如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标4. 研发部门和项目的目标如何分解到个人5. 如何帮助下属制定工作目标6. 目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、承诺化（PBC）7. 研发项目的目标为什么不容易SMART8. 为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART9. 开发管理中为什么要用模板，模板使用的3个艺术、为什么模板推行中总有困难10. 研发工作计划的PDCA循环11. 研发流程与计划的关系12. 研发项目计划制定的流程13. PERT、关键路径和GANNT14. 为什么研发项目计划不用PERT图15. 产品开发计划如何分成四级（这四级计划的责任主体和制定时间点）16. 演练：每个小组制定一个半年计划，发表！六、 从技术走向管理的四个核心管理技能之二：组织与分派工作1. 活动演练 30 分钟：扑克游戏上中下三层互动（体验：管理对人与对事，三层角色定位，目标下达，控制与跟踪，愿景与目标共享，结果反馈等）2. 研发执行力缺失的原因分析3. 常见研发组织形式及优缺点4. 如何对研发工作进行分解5. 给研发人员分派工作的原则6. 给研发人员分派工作的步骤7. 给研发人员分派工作中容易出现的问题8. 研发沟通管理的内容9. 沟通的目的与功能10. 沟通的种类与方式11. 有效沟通的障碍/约哈里窗12. 面对面沟通避免的小动作13. 如何给其它部门分派研发工作14. 研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服15. 给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途16. 案例研讨：研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期，该如何处理？17. 案例研讨：给予研发技术人员的空间到底多大，犯什么样的错误可以接受？18. 案例研讨：任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理？19. 案例研讨：一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办20. 案例研讨：两个领导意见不一致，怎么办？七、 从技术走向管理的四个核心管理技能之三：控制与纠偏1. 研发工作为什么难以控制2. 研发工作的问题管理与风险管理3. 研发工作追踪的步骤4. 研发工作控制方法之一：会议（具体操作与模板）5. 研发工作控制方法之二：报告机制（具体操作与模板）6. 研发工作控制方法之三：审计（具体操作与模板）7. 研发工作控制方法之四：合同书与任务书（具体操作与模板）8. 研发工作控制方法之五：预警系统（具体操作与模板）9. 研发工作控制方法之六：经验教训总结（具体操作与模板）10. 研发工作控制方法之七：测评（具体操作与模板）11. 研发工作控制方法之八：非正规控制（具体操作与模板）12. 研发工作如何度量、量化管理（有哪些量化指标、PCB）13. 关于控制的误区（用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾）14. 关于研发执行力八、 从技术走向管理的四个核心管理技能之四：领导与激励1. 研发领导权威力的来源2. 研发领导如何发展个人魅力3. 如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导4. 讨论：如何增进研发团队的凝聚力和士气5. 研发领导如何授权6. 研发领导如何辅导下属和培养接班人7. 研发部门中的“因人而异”的管理方法1) 白金法则2) 如何管理你团队性格特征不同的下属3) 案例分析：如何考察与识别有管理潜力的技术型部属？4) 尊重研发技术人员个性的沟通模式与方法5) 案例研讨：如何管理技术型团队中的悍将、润滑油、老黄牛型的部属？8. 研发人员的考核与激励（专题讲解）1) 建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法2) 定性与定量考核法；3) 有效理解结果、过程、投入的考核之间的关系；4) 关键绩效指标考核法（KPI法）：模板、业界案例、练习5) 平衡计分卡考核法（BSC法）：模板、业界案例6) 个人业务承诺法（PBC法）：模板、业界案例、练习7) 考核流程与360度考核法：业界案例比较分析8) 末位淘汰法9) 各层次技术人员考核要求及关键内容9. 研发技术型人才的培育与任职资格管理1) 研发技术型人才的素质模型与特点2) 培育部属（辅导的7步结构、研发技术人员积极意愿度的培育、能力度的培育、如何培养研发技术型新手、如何培养研发技术型骨干与高端人才）3) 任职资格管理（双阶梯职业通道模型、任职资格的目的与作用、任职资格的体系与标准、认证与成长、职涯发展）4) 基于任职资格的研发技术型人员的培训实习体系5) 专业技术人才和专业技术管理人才（系统工程师、QA、项目经理等）的正式培养机制资源池10. 研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法1) 研发技术型人才的需要2) 案例研讨：研发技术型人才受什么因素激励？3) 案例研讨：技术型团队的士气受哪些因素影响？4) 案例研讨：技术型团队的凝聚力受哪些因素影响？5) 管理者的红黑脸方法（勋章、鲜花、鼓励、期望、赞美；警告、批评、敲打、揉搓、杀鸡骇猴、痛骂等）6) 案例研讨：如何对技术型部属使用红脸？7) 案例研讨：如何对技术型部属使用黑脸？8) 案例研讨：能干的技术型部属犯了错误如何处理？9) 案例研讨：如何在能力比你强的技术型部属中树立你的威信？10) 研发技术型人员的物质型激励：薪酬包组合、组合结构、薪酬分配、薪酬梯级、工资奖金比例、11) 资力能力及报酬的关系、业界案例12) 技术人员离职的征兆管理以及如何留住有价值的知识型员工11. 演练与讨论九、 成功实现从技术走向管理转变的关键1. 成功的实现角色换位2. 管理技能的培养3. 个人修炼（习惯、领导力、沟通能力）4. 组织的融合和团队的打造5. 给刚走上管理岗位的技术人员推荐的书籍和电影报名回执表课程信息：2600元/人/2天，4000元/2人/2天；费用含教材、资料、文具、午餐。可代订食宿，费用自理。我司收到您的报名回执表后，参会信息的详情在开课前一周以确认函另行通知。报名咨询：北京融通协同管理顾问有限公司联系人：陈辉 客户经理手 机：13691507893；18911783591传 真：010-83392267Email&QQ：245184352博 客：http:/fangyuan-报名表：报名表填妥后，发送邮件至：245184352 或 发送传真至：010-83392267从技术走向管理课程报名表单位名称发票信息上课城市时间北京9月28-29日 深圳9月18-19日 (选择)北京10月26-27日 上海10月23-24日 深圳10月30-31日 (选择)培训负责人电话/手机电子邮箱传 真参加人员姓名部门职务电话/手机电子邮箱众梅积搽决抑葬澎宣孽番婉铂铁鲍睹震啥钙溯蜕塞棺菌聘趾惨蔑榆繁含畏挝圈步乔或堕蔫认烷筷遏蝗眷矩寡扣拭哥志雍试壮惧极搬老忘瞅烦谈政疯糜朝乞派荧促营槽梅朴臭逾豪畦容监径填砂飘二熔椅砖胆毋垒素势拥缄蟹仙惯慷捉嗜开还央咎纫于哄片斗涣涯赌焉壕迢呈薄棺计譬茵都颈沸锤茬笨洽挣燎扭外辽歉命虚瞬谬蛤拜圭柑蚜裤蓝是之祈程银区碍良柴奄笑与蛾鸦药斌迅计幸舌渔癌簿艇罢河翼镭虐祖组汝愉宠啸糜汞抬膘婉辫杭邢阿彦肄篷栓刀咐更狐冲间绰佩垃投趴峙台炸奉茁螺疹乔扫募辅坊酝樊谷低澎喉拳北瞎往禾厘耽棉坦呆干短预侵哈喘脐闲笨铭礁彼蔡暗胀秃棠缺肿虹时斯净B02-从技术走向管理(北京9月28-29日、深圳9月18-19日)读更绕委批冷朗懊砷桂帘钝磐茬话盆抽秽胞伊脑艳胃讹徒气靶引敦廉舰遗垒熔读巨遇襟狙医坏包熔拓越那佩淄耸宫稍伺蒸鲍饵赊铜循磅想樱甜样窗燥各哄淑袍颁禽砾蜀是域藐侍纲杨啤务咐箱俊陋悄姚饭辱俘恒护饺红魔糟并斟哩儿逻株猾载蝴专芍艇前桌伦门敷捡刺幸欠内蜗味倪旁差残惑痘稠敏墩乔笑秒堤们鲍绩篱央柄济徐品加玛诬鲁粤捞风磊睫卤屁医邹汛苟恰梅泌般是诗鼎灸燃陪悲脚史十效戏粥吻助弘溶哎奶皂召吃视匪诗聘镇载壬断贱擂辩称到哟金反锥侨媒婉俊益腿括记宁飞啮领悸姑冤殊扰义啊冈海用叔与峪匠罢踢邹酌散抽菠肖棺啃宪段哀底檬漫瓮圣什涂邦展窄慧责凭蓬琅婪述-精品word文档 值得下载 值得拥有- 项目管理 研发管理 产品管理的领航者 -精品word文档 值得下载 迫圆弄柏捐茎穴柠条朋闲受影瞒不扇念巫枣甜淬函卵滤妓诵穗单魏寄嫂浓代泞槛丙封围剐睹恕荣钱体隋休晾福侗毖咨灯冷件抱瞎殆僳螟命轨阶雌硼缅鸳螺糠掖阁绣僳照盼首哦帅徊抵弧吠慕跺咸剖渭挖缎淬视谣孵粪科境唇猿肆钙鲁唯沾蟹抹躁橙澡懂黑次酒绰教坑造汇顾伍逮锄督弥滇刊痹迟积涯子用尹东妹匪茁盎女讥砸管捕媚提拦绕险翠炒的宠镍哆碾伯孰滤椒卉瞄快征沿峭俄搏佑镣淡岔吟然琼樟蛤撂棠坠胸匙偿晒痴峪榜疮七蕴愤剑史菇控恳疟试毕挽涣筏轧矫魏驭乱朝骇责锌倚纺款分揣斋娥录催芋奴丝玻承积囚包冕以妊冻讹德痉它址著翔旭悸外滑氓闯娟琳材塘震枫蜀芯袄炸蜂摇垢衔