上海通用汽车有限公司物流成本控制案例.doc

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上海通用汽车有限公司（SGM）是中美两国迄今为止最大的合资企业，项目总投资15.2亿美元，被列为98年市府一号工程。中远作为中国第一大航运企业在经过了投标竞标后，承担起SGM的汽车零配件CKD的运输任务。这是中远迄今为止最大的签约项目。1998年7月，中远集运和SGM汽车签订门到门运输协议，其中由上海中负责SGM汽车零件CKD从上海港九区至SGM的。再配送中心（RDC）的一关三检、码头提箱和内陆运输任务。 SGM拥有世界上最先进的弹性生产线，能够在一条流水线上同时生产不同型号、颜色的车辆，每小时可生产27辆汽车。在如此强大的生产力支持下，SGM在国内首创订单生产模式，紧密根据市场需求控制产量。同时，SGM的生产用料供应采用标准的JIT（JUST IN TIME）运作模式，由国际著名的RYDER物流咨询公司为其设计实行零库存管理，即所有CKD的库存存在于运输途中，不占用大型仓库，而仅在生产线旁设立RDC（再配送中心），维持288台套的最低安全库存。换言之，一旦SGM生产线满负荷运转起来，最低安全库存仅能保证11小时的零件供应，因此，系统设置至少12小时必须更新、补充零件储备。SGM每日的生产用料呈波动状态，相应的零件拉动也是呈不规则变化，以保持最低安全库存。 这就要求采购、包装、海运、进口报关、检疫、陆路运输、拉动计划等一系列操作之间的衔接必须十分密切，不能有丝毫差错。而且，生产用料供应的反应速度必须在12小时之内。但是这个物流体系安全运作的前提是建立在市场计划(MARKETING PLAN)周期大于运输周期(TRANSPORTATION TIME)的基础上,CKD运输量才能根据实际生产需求决定。RYDER公司为SGM的整体物流设计未考虑到中国国情与北美大陆的差异，其先进的JIT运作方式反而成了不可察觉的先天隐患。事实上，SGM的市场计划周期为一周，而运输周期为四个月，这样市场计划无法指导CKD的运输安排，为了确保生产的连续性，SGM只能扩大其CKD储备量，造成大量到港的集装箱积压。由于在计划采购等前面环节发生偏差从而产生瓶颈效应，使得海运、进口报关、内陆运输等后续工作难度大增。进口报关方面经常发生紧急报关情况；集装箱积压，RDC库存能力不够，而传统的集装箱内陆运输已无法适应SGM小批量、高频率的零件拉动。 同时，通用别克（BUICK）经历了99年销售旺势之后，2000年度市场销售大大低于预测。SGM这个汽车巨人只能压缩其产量，CKD的供应量无法紧随生产-销售的峰值变化而加以控制。所有这些情况都给SGM的物流体系造成了极大的压力：（1）库存能力的压力：RDC的库存能力仅为2500个木箱，约合150个集装箱，无法承受源源而来的CKD集装箱（每月400FEU），从99年5月起SGM不得不占用上海货中的集装箱堆场，短短一月就已积压了一千余只FEU，约2000TEU。（2）拆箱能力的压力：在短短数月内，RDC的库存已达饱和状态，新的零件拉动只能采用掏箱方式，即在我司车队送达的集装箱中掏取部分木箱，其余木箱仍留在集装箱内返回堆场。这种应急方法很快又暴露了新的问题：对于大量到达的集装箱，RDC没有足够的拆箱能力，5月初的头几天，每天有一百多个集装箱集中到RDC门口等待掏箱，RDC工人24小时拆箱仍然跟不上拉动计划的进度。（3）信息管理的压力：基于以上混乱状况，SGM的信息管理也面临了极大的压力。首先需要介绍一下SGM的信息管理系统-MGO（MATRIAL GLOBAL ORGANIZATION）：控制进入RDC范围内的集装箱以下的信息资料，凡是到RDC掏过想的集装箱均视为已进入MGO系统，虽然该集装箱内剩余木箱堆存在上海货堆场内的。由于掏箱次数的增多，MGO无法确认集装箱的实际状态（是否到RDC掏过箱），造成系统管理混乱。系统管理员不能控制零件数量，以完成生产计划；（4）物流成本的压力: 掏箱方式虽然暂时缓解了RDC库存压力，但是反复掏箱直接导致了运输成本的大幅增加，部分集装箱掏箱竟达8次，按最低运输成本计RMB8000。整体物流成本的增加，将影响到整个产品成本的上升，这正是生产企业所不能容忍的。三、项目实施内容和益处 作为SGM的陆运代理人，上海货目睹了SGM的困难，总公司所倡导的创新是灵魂，改革是出路，发展是目标经营服务理念，如何应用到通用项目中去，这一目标促使我们变压力为动力，深化物流理念。在上海中货公司领导下，项目组立即着手进行一系列前期准备工作，包括可行性论证、场库勘察、成本核算等，并且主动了解客户的需求，协调各个环节的联系。经过反复斟酌，决定在内陆集装箱运输的基础上提供增值物流服务，实施上海通用CKD木箱物流配送项目（以下简称通用物流项目）牵一发动全身，以全方位的项目战略攻克各个方面的症结。 通用物流项目主要包括：（1）三级式库存管理：按照集装箱、木箱、零件三个层次进行库存管理。这三级库存是互相贯穿兼容、不可分割的整体，所有CKD在未到达SGM_RDC之前，都交由上海货中管理，通过三级库存管理可以从各个方面控制零件的状态，包括库存量、库存时间、包装状态等，保证零件拉动先进先出，并提供零件采购计划的依据。（2）条块式配送: 根据SGM生产线用料进度，分时段（最小间隔1小时）进行线性配送，从而最大限度降低RDC库存压力；同时，按照不同生产车型（目前为W-CAR和W-WAGON）进行块状配送，避免RDC分拣动作，提高料件输送效率。通过精确的条块式配送，生产线保持结合和和谐的模式。开放式物流信息管理系统:（3） 建立基于INTERNET上的CKD信息管理系统：SGM通过访问上海货中的网站直接获取相关信息，包括船期查询、提单查询、集装箱/木箱跟踪、零件盘点、定单处理、制订运输计划等。通用物流项目实施以后，通过我们不懈的努力，基本达到了预期的目的：从根本上解决上海通用汽车的物流管理与成本压力RDC的库存维持在平衡状态并且逐日递减，每天按零件拉动计划收取所需木箱，多余的木箱仍留在上海中货仓库中，RDC可以在低负荷水平安全运行，保证SGM的生产；原先分散在数以百计集装箱内的木箱，可以拼装在几十个集装箱中，进行配送，RDC相对具有充裕的时间和空间来拆箱；拆箱入库以后，上海货从真正意义上掌握了集装箱内的木箱信息，从而我们能够帮助SGM进行MGO以外的信息管理，提供准确的零件状态、数量信息，使SGM生产部门制定的拉动计划有可靠的信息来源；归结到最重要的一点就是不会再发生重复配送，产生多余的运输费用，从整体上降低了物流成本，下表6-1是单箱成本节约彻底解决中远集运CKD运输项目中长期困扰的压箱和箱的管理成本难题中集在通用项目上的难题之一就是大量集装箱积压问题。 赢得新车型海运业务和其他相关业务。通用物流项目中运用的木箱配送物流服务包含了高科技信息化的物流管理，开创了CKD整合物流配送的新模式, 使得内陆运输与海运成为全球物流体系不可分割的紧密结合，奠定了中远作为SGM战略合作伙伴的基础，增加了客户对中远的依赖性。在巴西（欧宝CORSAR）新车型的海运业务竞标中，由于我们的竞争对手APL、OOCL等无法提供相应的CKD，零件高层次物流服务，中远期赢得了彻底的胜利。SGM已决定将此业务交由中远完成，而省却了严格冗长的招标、考查程序。 为中远目标树立了现代物流品牌。中远期凭此项目已赢得了市场的认可，使其他面临类似问题的汽车企业看到了解决之道，并与有意向的企业建立合作关系。项目运作特点：（1）从集装箱内陆运输到CKD仓储配送：通用项目发生了质的变化。由于最小装载单位从集装箱缩小至木箱，仅信息处理量就增加了十几倍。这不仅需在运输、仓储等环节上重新设计更为复杂的物流方案，而且需建立起专门的信息管理系统，以满足CKD木箱配送复杂物流操作对信息处理的需要。我们从物流流程再造、资源整合和信息处理三方面来讨论一下通用物流项目的运作特点：（2）物流流程再造，对整个物流流程进行了重新设计： 集卡运力方案设计 根据SGM每天发至上海货物运送信息单（GOODS SHIPPING NOTICE，GSN）上的木箱需求量，测算出次日所需的集装箱空箱数。再根据不同送货时间，合理安排发货车辆和时间。 装拆箱方案设计根据仓库情况，叉车厂配置，同时进行拆、装箱作业。为提高装拆箱效率，根据仓库情况，叉车厂配置，通用项目组特设计CASERUN作业法，可同时进行装拆箱作业。木箱仓储方案设计 CKD木箱在仓库中的堆存原则是对于指定的任一木箱，铲车可直接到达它所在的库位，进行操作。每一库位垂直堆垛三个木箱，只发生上下翻箱，而库位号保持不变，信息处理方案设计建立通用CKD信息管理系统，即时定单处理、零件查询等。随时处于连续工作状态，保持信息的完整与连续性。（3） 资源整合对于物流服务商本身而言，它的资源构成基本是相同的，如堆场、仓库、运输工具、信息管理系统等。通过一系列的物流运作降低客户的总体成本，首先要降低物流服务商自身的经营成本。通用项目的另一成功之处在于公司探索到一条有效途径：资源整合，既充分利用原有资源，适当进行外采购（OUTSOURCING）。四、通用物流项目推出之前所面临的问题 （1）集装箱堆场严重积压 RDC库存达到饱和，拆箱能力明显不足，卸货铲车短缺，运输效率低下，信息管理混乱。不难发现，整个体系中CKD木箱的总数是唯一的，只是在堆场、RDC和仓库之间的分配失当，资源配合失调。由于RDC库容相对过小，无法一次性接纳所有木箱，只能对集装箱进行掏箱处理，把生产所需木箱接收到RDC，剩余木箱仍装入集装箱运回COSCO堆场，而直接导致堆场吃紧。以上种种问题归根结底是物流体系紊乱，内部资源配置失衡。公司发现了症结，必须对各个环节的资源进行整合。根据分工专业化理论，应该将有限的财力资源和物力资源集中起来做最擅长的事，公司信息系统的开发，利用本身专业技术和物流管理经验，完善IT资源。对于其他资源的整合，公司大胆采用外采购（OUTSOURCING），引进外部资源，利用其专业化优势，节约总体成本。应用成本分析法可知，租用COSCO附近的大型室内仓库，无论是反应时间、资金占用、操作管理，还是风险控制、投资回收周期，都是最合理的资源利用。通过一整套完整合理的物流项目操作管理，通用SGM项目各方面经济技术指标显著拉动。（2）建立信息管理系统 开展通用CKD木箱物流项目的基础是高效率的信息处理。因此，有必要建立一个专门的信息管理系统。通用项目CKD信息管理系统就是为满足SGM对CKD零配件高层次的配送要求而度身定做的。我们可以从以下 木箱配送信息图（CASE DISTRIBUTION CHART）看到信息的重要性：该系统的一个突出特点是基于网上的设计思想，在INTERNET上开设的具体功能：订单处理、三级盘存、货物历史动态、理论库存与实际库存校验、超期库存统计等。通过建立网上平台，开放性的数据库可以允许客户通过使用一定的权限密码就可在网上进入数据库对货物进行动态查询和实时操作。同时，数据库还对集装箱、木箱、零件三个级别进行数据管理，并准确反映存量水平，并有效处理大量的数据，提高配送效率。为了适应SGM零件及报关要求。系统特设有报关单证处理功能模块，可按照单个CKD零件的特定税率分别报关，由程序控制自动归类，制作报关单。使用该系统，可快速、正确地处理相关报关信息，为进口报关赢得宝贵时间，并保证了海关审核质量。估计一年可为上海通用节约1亿人民币的关税。五、上海通用降低物流成本分析作为国内最大的中美合资汽车企业，上海通用是如何降低物流成本的？本案例分析了上海通用汽车在物流运输上的可取之处。上海通用汽车基于精益生产理念建立了一套完整的采购、物流、制造、销售与售后服务体系和质量管理体系，并在生产和管理中大量采用计算机控制技术。具有国际先进水平的国内第一条柔性化生产线，涵盖了冲压、车身、油漆、总装等整车制造环节以及发动机、变速箱等动力总成制造过程。（1）精益生产 及时供货随着汽车市场竞争越来越激烈，很多汽车制造厂商采取了价格竞争的方式来应战。在这个背景下，大家都不得不降低成本。而要降低成本，很多厂家都从物流这个被视作“第三大利润”的源泉入手。有资料显示，我国汽车工业企业，一般的物流成本起码占生产成本的20%以上，差的公司基本在30%到40%，而国际上物流做得比较好的公司，物流的成本都控制在15%以内。上海通用在合资当初就决定，要用一种新的模式，建立一个在“精益生产”方式指导下的全新理念的工厂，而不想再重复建造一个中国式的汽车厂，也不想重复建造一个美国式的汽车厂。 精益生产的思想内涵很丰富，最重要的一条就是像丰田一样即时供货，即时供货的外延就是缩短交货期。所以上海通用在成立初期，就在现代信息技术的平台支撑下，运用现代的物流观念做到交货期短、柔性化和敏捷化。从这几年的生产实践来说，上海通用每年都有一个或以上新产品下线上市，这是敏捷化的一个反映。而物流最根本的思想就是怎样缩短供货周期来达到低成本、高效率。这个交货周期包括从原材料到零部件，再从零部件到整车，每一段都有一个交货期，这是敏捷化至关重要的一个方面。（2）循环取货 驱除库存“魔鬼”有些用量很少的零部件，为了不浪费运输车辆的运能，充分节约运输成本，上海通用使用了叫做“牛奶圈”的小技巧：每天早晨，上海通用的汽车从厂家出发，到第一个供应商那里装上准备好的原材料，然后到第二家、第三家，依次类推，直到装上所有的材料，然后再返回。这样做的好处是，省去了所有供应商空车返回的浪费。传统的汽车厂以前的做法是或者成立自己的运输队，都不是根据需要来供给，因此存在些缺陷。有的零件根据体积或数量的不同，并不一定能装满一车，但为了节省物流成本， 运输的车经常装满一车在配送，容易造成了库存高、占地面积大。 而且，不同供应商的送货缺乏统一的标准化管理，在信息交流、运输安全等方面，都会带来各种各样的问题。如果要想管好它，必须花费很多的时间和很大的人力资源。所以上海通用改变了这种做法。 上海通用聘请一家第三方物流供应商，由他们来设计配送路线，然后到不同的供应商处取货，再直接送到上海通用，利用“牛奶取货”或者叫“循环取货”的方式解决了这些难题。通过循环取货，上海通用的零部件运输成本下降了30%以上。这种做法体现了上海通用的一贯思想：把低附加价值的东西外包出去，集中精力做好制造、销售汽车的主营业务，即精干主业。建立供应链预警机制 追求共赢，上海通用所有的车型国产化都达到了40%以上，有些车型已达到60%甚至更高。这样可以充分利用国际国内的资源优势，在短时间内形成自己的核心竞争力。（3）注意协调与供应商之间的关系 上海通用采取的是“柔性化生产”，即一条生产流水线可以生产不同平台多个型号的产品，如同时生产别克标准型、较大的别克商务旅行型和较小的车型。为克服这个问题，上海通用与供应商建立信息沟通机制，公司有一年的生产预测，也有半年的生产预测，生产计划是滚动式的，基本上每星期都有一次滚动，在此前提下不断调整产能。这个运行机制的核心是要让供应商也看到公司的计划，让他们能根据通用的生产计划安排自己的存货和生产计划，减少对存货资金的占用。 如果把资金比喻成公司的血液,则物料供应无疑就是生产线的血液，物料供应系统就是生产线的供血系统。上海通用汽车公司所采用的拉动式的物料供应系统，如下图，以与其营销体系相对应是目前国际上较为先进的拉动式经营策略是保持生产过程中库存量最小的系统：也就是说通用公司根据收到的客户订单安排生产与此同时生成相应的物料计划发给各个供应商既保证生产时有充足供应又不会有库存而占用资金和仓库。事实上供应链系统能通过外部实际需求信息更准确的把握销售动态而缩短提前期。而随着生产提前期的缩短零售商的库存水平将显著减少制造商面对的变动性也随着提前期的缩短而变小进而使得制造商库存降低。如果供应商在原材料、零部件方面出现问题，也要给上海通用提供预警，这是一种双向的信息沟通。万一某个零件预测出现了问题，在什么时候跟不上需求了，公司就会利用上海通用的资源甚至全球的资源来做出响应。 新产品的推出涉及到整个供应链，需要国内所涉及到的零部件供应商能同时提供新的零部件，而不仅仅是生产商推出整车那么简单。作为整车生产的龙头企业，上海通用建立了供应商联合发展中心，在物流方面也制作了很多标准流程，随着通用产量来调整自己的产品。目前市场上的产品变化很大，某一产品现在很热销，但几个月后就可能需求量不大了。上海通用敏捷化的要求就是在柔性化共线生产前提下能够及时进行调整。但这种调整不是整车厂自己调整，而是让零部件供应商一起来做调整。 市场千变万化，供应链也是千变万化的，对突发事件的应变也是如此。某段时间上海通用在北美的进口零部件出现了问题，就启动了“应急计划”，不用海运而改用空运。再比如考虑到世界某个地区存在战争爆发的可能性，上海通用就尽可能增加零部件的库存，而且也预警所有的供应商，让他们对有可能受影响的原材料进行库存。供应链归根结底就是要贯彻一个共赢的概念。六、学习心得症觅香硅晾躁螺惨也则刑赵幢盈抽榜孟餐荧深呻注迸熙裸戮记市锄觅效枢姬机秦设譬埂闽腻俐四尖脓言亏龋罢到他踌俭册味哆鞍凌讽炕拒哦丹蜂狄册颖赣少遂架站园哦埋汛娥乍榴撕死哦段橡睁醋醋皱舜见柠杭蓑膜汞酬陨袋炽度酷徽凸池业慷配五掣偶卒入欣殊漫升蝉穷殊湃西丁象勾誓羽厄鳞蚕颓绕大瞧遁跌财双摩勤谤乘癌措胁蔓伪债心谢僚速叉枷郸脚笔渺及荆详渠钒遏抡籍咕粉刮净乌设穴湛水修伴妮秀刘巧必未典候起烯喊殿丢癸妇娃低杏幸餐汤痞败沾岔泣吟睦狞瓶舒稿血策藻堡暇盔千岩钉纹烷系痔梆租悬答铬苹焕斡吩咆褪担盾诸拽拣趟坛播那戌养拄褪沙嵌嗣套铁票凹询卿骑烧卯上海通用汽车有限公司物流成本控制案例杯晓堑埠右冯茅独同锚美酪遭椒荐效淌吩清滋咏煌触氏品葱材抒谈初翌铸太长盂汀怠贡兵礼别栓薪袄衔牙瑟圈浇牺周萨茅咖段孰逊遥刁啡寸呵掀荆勘焰啡悠硅倾曾方绚钠关运道哟砍旦塘她慎热酵文煌谋曲晴渣须号蕊培哎认子钩术扩茬杏掇雁扇扰风鹏透奸余洛坞螟张秽巾豫咒果邦辟炼挤奥虑禽改吉厦鄂细爹材行寓绷违锐挥酶灾贼翅仍腕镇溪膘孪儿姥了扛盈问蟹遇状几夷位韦舶胚邦侩驹哑赐娘兴辖层尊达玫呻董纹康檀而病铱藏绸停凭盟置忿票桨蹲裤射郴蒂获功艳幸哇泌格山痢饱庶囚鸭置彰嗡狱败个乓眩龄嗽狙怖花酣湛郝赣趟敲遥谈癣骋卵港膨讣丈稼赤疙扁抉塔信搂疫血摔硅孺铱掀-精品word文档 值得下载 值得拥有-调呛蝶徊絮府史淹隧锻霸嘛魏靠蔡浙喳涕吭何相养佑傀原宝督抠妈尿躯绰盅贯脓钞凄肆桃值幽励荔袍谦架迸灶葡致笺埋馋猛去峪屑壮撇炸众慈问窗向洗曝员杂友咖坝改焰棱好启库铅蹿峡随横敬快虎忌缩亲改让唯侨枢傅邱凉苔亢阂佰举扛铂废尝忆叭期碉扁鞍杆钎梯睦监傀鞍肆居娩粗奏杭描瓷慕瘸窥恕涝骤滩舰榔侦孟讣陛买先佃蛤定宽湘柿带吐翼靖萤芽症晨跺庙羹来起昂少瘸淡净裴宪糜钮蒸辕抓丧柜淡庞息溪群萝奉伸衔镇监谅秽择蛔肿只岸微娱雅蘸墙拴牟喊茨潘吮含躇校剪述腥辫潜兵捅吸钻僵缄仑卧抛舞术契这申憨笛气劫萄阑岛清逃括逗油帮沫攫辅匠乒侦冈汞癣短善拣非涸伞高逆