创业团队如何提升知识型员工生产力？.doc

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价值中国网：在国庆节前欧美同学会举行的论坛上，您的发言主题是中国咨询业需要更多的思想，指出咨询公司不需要第一流的思想家，而是需要很注重方法、掌握方法的超越单个农民型的研究者的成果。随后，陈丹青先生的发言中国应该具有什么样的思想或感染力，他认为“中国历史向来知道，解决问题比思想更要紧。中国人混到今天，一个是靠谋略，靠行动力，靠忍耐，靠变通，还有靠中国人非凡的承受力，而不是西方说的思想”。在知识型服务中，您怎么评判和定义知识分子的能力？ 袁岳：知识型服务的特点就是知识不仅仅是一个认识或者知识体系，最重要的是一套应用能力体系。比如说咨询实际上都是知识应用的能力，是个技能型的东西。 可能现今大多数的知识分子具备的能力是，知道一些东西，然后进行了一些扩展的思想，形成一些体系。这些体系它也是一种技能，但主要是思想的技能。比如说对帮助你想事，有一定的帮助，但对于怎么做事，怎么把想的事变成一个现实，帮助有限。 陈丹青认为中国现在特别需要思想。我想现在中国大多数知识分子是这样一个观点，就是大家都认为要让我们想，想得好，想的自由。这的确也是一个方面，要拓展思想的领域，要有创造性的思想，这是我们说的知识的一个方面。但我说的知识技能是如何把想的东西变成现实。 咨询首先是为一个微观的企业服务，如果连一个企业的实际操作都做不好，谈什么改造一个国家。所以我觉得技能的出发点就在于一件事情不仅仅在于是否想得到，同时还要考虑是否做得到，因为我们是生活在现实当中，他们之间是不矛盾的。有一些知识分子擅长想，有的可能只擅长做，还有一些知识分子擅长怎样把想的东西转变成为做的。但专业的咨询专家要把想的和做的两个东西结合起来。 我的讨论的注重点就在于我不去否认谈的人，也不否认做的人，但是中国缺少中间既能想又能做的这部分人。所以，其实有的人是能够这样做的，我们要重视对这一部分人的培养。如果做咨询行业，就必须要把做的东西升华提炼出来，把谈的东西能够落实沉淀下来，他是在中间承上启下的人，和纯粹做和纯粹想的人会不一样。中间这种知识分子，我觉得目前在中国比较少，但他的空间也非常大。像软件设计人才，或者我们现在普遍缺乏的商业型的设计师，能设计出既受消费者欢迎又有创意的产品的人，现在是比较少的。 价值中国网：您是做咨询行业的，具体来讲，您用什么能力指标来评判咨询师？ 袁岳：咨询是个职业，但不是一个专业，所以没有哪个学校专门设一个学科是提供咨询技能训练的。有决策就有咨询，区别仅仅在于咨询顾问是外聘的还是内养的。很多优秀的咨询顾问不需要出自特定的专业，也并不需要有亲自在某个行业操练的经验，那么到底怎么样的人适合做咨询呢？ 其一、爱琢磨与研究的人。做咨询的人对做的任何事情能说出原因、道理与机制，而且以此为乐，这些人的反思与洞察不仅是习惯，而且是爱好。 其二、有动手工具论的人。很多人徒有知识，而很少有方法论与实用工具，来作为描述、分析、综合、说服、组合、行动管理、优化的工具，因此他们往往能发表一些固定与一般的说法，而很难针对具体问题提出诊断与对策，而有动手工具论的人，问题就变成可控与可对付的了。 其三、有言语与书面表达能力的人。任何的知识、信息、模式、案例、洞见需要被组织成系统的思维体系并运用在说服其他管理者的沟通活动中，因此咨询最终的成果总是用书面与口头的方式表达出来并经受质证。因此书面与口头表达能力是咨询顾问的基本工具能力。 其四、多元知识或者知识多元应用能力的人。咨询顾问可以来源于任何学科，也不限于任何学科，因为咨询顾问面临解决的不是一个特定学科的学术问题，而往往是可以借助任何学科的知识、信息与职业训练产生的能力而加以综合解决的实际问题，解决方案没有门户之见，而只以有效为要件。 其五、有顾问角色意识的人。所谓顾问就是站在决策立场想事情但要超越决策者的经验，提供多个选择而不是简单地强行要决策者采纳自己的意见，忠实于咨询顾问的立场而不羡慕决策者的尊荣，享受顾问的超然性并以决策者的成就为成就。 价值中国网：你的团队中90%以上是硕士以上学位的人，招募到这样一群知识分子在一起共事，作为创始人和管理者，你的体会是什么？ 袁岳：零点是一个知识型企业，到今天已经走过17年，我的感觉是前5年最累，中间5年中等程度的累，再往后就好一点儿。原因在于，刚开始我开着小船自己划桨；后来摇个浆，还可以指挥着两个人干活；再后来弄个小轮船，在上面当个船长；最后是弄个特大轮船，底下有一帮人，我就坐在那里看着就行了。 做这样企业的老板，我总结了三句话：第一叫做老板要像保姆，意思是，不要让员工想什么劳动保险、福利待遇等事情，你都要替他想好了。在一个普通企业里面，老板就是老板，底下的人干活儿。但知识型企业的老板要干活儿。 第二是像孙子。你比普通的员工还应该谦虚，要尊重他们的想法，鼓励他们创造，欣赏他们的表现，向他们学习。 第三，真正要建立伙伴关系。这种“伙伴”指的不是工作意义上，而是让每个人都能分到钱。 把这三个东西做好，你会留存下一些愿意同甘共苦的合作伙伴，能够推动企业不断上台阶。因为说到底，企业要上规模，需要有很多人一起干活儿，甚至比老板还认真地干活儿。 价值中国网：在创业初期你怎么招人？ 袁岳：知识型企业里的员工我们一般认为要专业对口，但我的体会是首先要热爱和喜欢这个工作。特别是在创业阶段，是否热爱这个工作我认为是团队中决定创业能否成功的关键。 因为现在大部分的年轻人对于自己学的专业未必都是因为爱好，有的是来自外界的意见倾向。这些人有个共同特点就是无法忍受过于高强度的工作，工作中常常比较被动，不能积极思考和追求，能够同甘但不能共苦。如果公司做到一定规模，让这些人好好干活没有太大问题。但是在创业阶段经常需要加班，打破成规，积极思考一些问题积极寻找一些创造性的解决方法，就不是很合适。因为稍微累一点就不愿意干了。一个创业型企业能否成功很大程度上是看团队里这些人的比例。 价值中国网：但是对于专业知识要求比较强的工作，没有专业知识常常很难切入。 袁岳：不重要的，因为现在大学生在学校里学的东西跟爱好它然后自己钻研而学到的东西比起来，在学校里学的是微不足道的。像我们企业里需要大量的统计知识，但是我们最棒的统计人员不是学统计和数学的，而是学化学、中文、法律的。因为那套统计软件本身就是傻瓜软件，而当你爱好和琢磨这个东西的时候，你首先是构建一个逻辑框架，怎样解决这个问题？当你发现需要靠统计来支持，你就懂得寻找解决方法。比如具体怎么操作你去找一个助手，让他进行执行操作的工作，就可以了。在这个意义上说，又不爱好，懂一点专业知识的人，最终就是一个助理型的，很难成为创业团队里掌控性的人物。 价值中国网：怎样评价和衡量知识工作者的生产力？ 袁岳：在一个创业型的企业里，第一，创业型企业衡量成果的体系不是很完善；另外，如果要靠另外一个人经常跟在你后面衡量的话，那会很累且成本很大。所以，创业企业的一个很重要的资源就是我前面讲的所谓爱好型的人才，他们有一个很大的特点就是不用你衡量，自我衡量的水平就很高。这样就会形成一个非常具有创造力和生产力的创业团队。本来你觉得他干成这样就可以了，但是人家干的比你期望的要高。这就是一个非常和谐的创业型企业。 但如果在创业阶段还非要拿个标尺在后面比着，那三天就完蛋。我自己看了这么多的创业型企业，像我们这个行业也是，很多企业两三年之后就消失了，能够做到五到六年的就很不错了。因为你只是按照一个普通公司的标准，这只有在公司进入常规的状态之后才可行。而创业企业是个高危状态，随时可以死亡的。如果你只有常规人才的话，公司就很难在非常规状态里存续。 我们在15年前，几乎每个员工都是高度加班的，通宵加班是常有的事。但是现在90%的员工在下午五点就下班了，我们也并不觉得不正常。在企业成长的不同时期，对员工有不同的期望。我这个时候肯定不能期望一个人干三个人的活儿，现在一个人就干一个人的活儿，而且这个活只要在规定的时候基本上完成就合格了。对于在他把交给他的活儿完成了，当有一个突然的事情时，又自觉接受这样的情况，我们根本不抱什么希望。 用非常规的方法管理常规时期的业务时，员工就会跑掉的；但是在非常规时期用常规方法去管理，公司就会垮掉。 价值中国网：在非常规阶段，企业的福利、回报等制度还不健全或者还不丰厚的情况下，企业怎么吸引人？您刚才讲到和员工建立伙伴关系，让每个人都能分到钱，你们是怎么做的？ 袁岳：对于创业型的企业，在非常规阶段，我们才特别需要那种有很大爱好和热情的员工。因为有这个爱好，本身不是很在乎物质回报。 在零点咨询的初创阶段，我们还没有期权的概念，只是用一个股份储值金为大家记一个数。虽然没有一个完备的系统，但至少有一个解决的方式，让大家心里有一个平衡。更不会过于计较我加了两天班，你只加了一天。 只要在职员工，每年都会参加分红，你离开的时候，也可以得到这笔储值金。 我们所有的东西都是制度化的。比如说效益工资，每个月都可以算得出来：你干多少活？工作量达到多少？项目难度达到什么程度？客户满意度怎样？回款的情况如何？根据这些算出来你的系数，据此可以算出效益工资。 分红金额还要参考几个指标，比如：员工欣赏度、全年总工作量、全年总回款数，我们把这种分红称为绩效分红。绩效分红以后才是合伙人的分红。 价值中国网：全球著名的领导学权威史蒂芬。柯维在他的高效能人士的第八个习惯一书中，一再强调当今的管理人员仍然运用工业时代的控制模式来管理知识工作者。您认为企业还可以从哪些方面着手帮助提升知识工作者的生产力？ 袁岳：首先，让员工快乐工作并赋予他们能力，是对员工最好的激励。所以我们的人力资源部门日常工作就两大系列：快乐工作系列和员工赋能系列。 快乐工作可以调节人的心态，也有助于激发人的能力。我们强调营造系统的文化，从组织的角度帮助员工实现快乐工作，具体说来是“四化”：员工快乐活动化、员工活动项目化、员工项目品牌化、员工品牌财务化。 另外，赋予员工能力方面，我们主要用公司的知识管理系统。该系统分线上和线下两种。在线上，我们有一个共享的查信息、看报告、学东西的系统，不同层级的人有不同的使用权限；在线下，我们非常重视内部科研。其一是模型创新，你要不断地琢磨新的模型，把它放在项目里面，项目完了以后把它格式化、标准化，变成一种模型。再做下一个项目的时候，就可以部分地照葫芦画瓢。 其二是写论文。每年公司都会专门评优秀论文奖。论文在外部机构获奖，颁奖机构给你一份奖金，我们再给五倍的奖金。表面上看是我们重视论文，实际上是什么呢？是我们提倡员工在做研究的时候要做有心人。做一个项目的时候，不是做完就完了，而是尽量琢磨琢磨，总结出特别有意思的地方写成文章。 快读运动。我们还发起一系列的“运动”，比如“快读运动”。最近我们要求全员三个月读一百本书。首先，大家民主推选出一百本好书，然后用三个月的时间去读完，每本书有八个人去读，每个人写读后感并通过电子邮件发给大家，其他人看这八个人写的读后感，就知道那书写的是什么。书可以从不同角度读，每人读的感受不一样，一个人读很可能会走偏，八个人读就不大会偏了。这样，员工们的头脑中对很多书会有一个基本的印象，以后要用的时候，他知道要找什么书来研究。 外部研讨会。我们还充分鼓励员工参与各种各样的外部研讨会，不仅是国内研讨会，我们也是国际同业研讨会最积极的参与者，每年差不多有2030人次参加。我们把这种活动“价值化”。比如说出国，谁都可以报名，但有两个条件：第一，外语要过关，我们有专门的面试；第二，需要签订协议，比如说你这次出国花费3500美金，那么我跟你定一个协议，3500美元相当于两年的服务期。如果你服务一年就走了，那你得退回1750美元，实际上这加高了我们员工的跳槽门槛。 我的原理是，与其把公司的一部分利润直接分给大家，不如把这部分钱转为人力资本，而且是有形的人力资本。我们花在员工身上的钱，他们自己都算得出来；当你离开，这些钱就变成你的成本；待在这儿就是你的资本。我们用知识管理的模式把人分化了，经常参加活动、培训的员工，知识含量相对较高，公司也更在乎他们，从而形成了正循环。 有的同业公司规定员工不能在外面发表论文，为什么？你一发表论文，猎头不就知道挖谁了吗？我们也碰到过这个问题。我们发现，员工获奖之后一定有人给他打电话，对此我的态度是：如果对方出的钱真的比我们高很多，那你就去好了。我的方法是，假设感到某种威胁，我会提高分享度而不是否定自己，说咱就不干这个了。知识型管理是越开放越具有吸引力。 我们就是通过这些东西来让员工增加见识、形成能力，知识分子的水平需要不断地提高。 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