高会(2014)第三章--企业预算管理-课后作业.doc

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第三章 企业预算管理（课后作业）

【案例1】
某产品预计单位销售价为20元/件，单位变动成本为12/件，固定成本为600万元，使用的企业所得税税率为25%。
要求：
（1）要实现600万元的净利润，计算该企业应该完成的销售量。
（2）假设企业预计下一年要支付现金股利250万元，要实现增加500万元的留存收益，计算企业应该完成的销售量

【案例2】
甲公司只生产一种产品A，2014年年初甲公司管理者对2014年年度目标利润进行规划。2013年甲公司销售量为22000件，每件售价为160元。甲公司相关资料如下：
（1）每件产品变动成本为110元，企业固定成本总额为400000元。
（2）2014年销售收入增长率预计为20%，甲公司过去5年的平均销售利润率为20%。
（3）甲公司过去年份利润总额如表1所示。
表1
期间数
年份
利润总额（元）
0
2009
368000
1
2010
440000
2
2011
530000
3
2012
636000
4
2013
700000
要求通过计算回答下列互不相关的问题：
（1）根据资料（1），计算甲公司2013年的盈亏平衡点销售量和盈亏平衡点销售额。相关成本和售价保持不变，如果甲公司2014年想实现850000元的利润，计算此时的销售量。
（2）根据资料（2），采用比例预算法测算2014年甲公司的目标利润。
（3）根据资料（3），运用利润增长率法测算2014年甲公司的目标利润。

【案例3】
某公司2013年销售某产品10000件，单位变动成本为6元，公司该年获利10000元，已知该公司固定成本的敏感系数为-3。
要求：
（1）计算公司产品的单价和固定成本。
（2）计算单价、单位变动成本、销售量的敏感系数。
（3）假定2014年其他条件均不变，目标利润增长率为12%，回答为实现这一目标，企业可采取哪些单项措施？
（4）为了保证不亏损，求销量最少应达到多少。

【案例4】
某企业只产销一种产品，2013年的销售量为1100件，每件售价80元，每件产品单位变动成本为55元，企业固定成本总额为20000元。
要求：
（1）计算该企业2013年的盈亏临界点销售量。
（2）若该企业2014年打算在上年的基础上再使利润翻一番，企业应在单价、单位变动成本、销量和固定成本方面各采取什么措施？

【案例5】
明星公司是北京的一家木质地板产品生产企业。随着企业的快速发展，预算管理制度的缺陷愈加明显。2013年年底公司召开的董事会上，商议了关于预算管理的相关事项。在会上讨论了企业预算的相关问题。会议纪要显示，王董事认为企业预算管理需要设立预算管理办公室并确定预算的执行单位即可。李董事认为预算管理是非常必要的，作为企业计划中的重要一环，编制预算的前提是进行战略分析。通过战略分析提出长短期目标并明确规定企业的组织结构、评估替代战略的风险，因此，战略分析是企业长短期计划的基础。吴董事认为，企业的战略规划、年度计划和预算工作是密不可分的。张董事认为，从企业战略管理的角度看，好的企业管理等于好的战略制定加好的战略执行。预算管理可以使企业的长短期目标、战略和企业的年度行动计划很好地协调，可以整合企业集团及其各个分部的目标，通过预算的编制、实施和修正，可以促使企业战略更好地“落地”，为企业目标的实现提供合理保证。赵董事认为，企业的预算一经确定就要严格的执行，否则就失去了预算管理的意义。孙董事认为，全面预算管理是为数不多的几个能将组织的所有关键问题融于一个体系之中的管理控制方法之一。具体来说，预算管理具有以下作用：（1）规划作用；（2）沟通与协调作用；（3）监控作用；（4）绩效评估作用。
要求：
（1）会议纪要中各位董事的观点有无不当之处？
（2）举例说明企业的战略规划、年度计划和预算工作是密不可分的；
（3）简要说明一下预算管理委员会的主要职责。

参考答案及解析

【案例1】
（1）预计税前利润=600÷（1-25）%=800（万元）
预计要完成的销售量=（600+800）÷（20-12）=175（万件）
（2）预计要实现的净利润=250+500=750（万元）
预计税前利润=750÷（1-25%）=1000（万元）
预计要完成的销售量=（600+100）÷（20-12）=200（万件）

【案例2】
（1）甲公司2013年的盈亏平衡点销售量=固定成本费用/（单位产品售价-单位产品变动成本）=400000/（160-110）=8000（件）
甲公司2013年盈亏平衡点销售额=8000×160=1280000（元）
甲公司实现目标利润的销售量=（目标利润+固定成本费用）/（单位产品售价-单位产品变动成本）=（850000+400000）/（160-110）=25000（件）
（2）预计销售收入=22000×160×（1+20%）=4224000（元）
2014年目标利润=4224000×20%=844800（元）
（3）几何平均增长率=-1=17.44%
2014年目标利润=700000×（1+17.44%）=822080（元）

【案例3】
（1）单价=（利润+固定成本）/销售量+单位变动成本=（10000+30000）/10000+6=10（元）
固定成本=3×10000=30000（元）
（2）单价的敏感系数=10×10000/10000=10
单位变动成本的敏感系数=-6×10000/10000=-6
销量的敏感系数=（10-6）×10000/10000=4
（3）①提高单价：单价增长率=12%/10=1.2%，即单价提高到10×（1+1.2%）=10.12（元）。
②降低单位变动成本：单位变动成本降低率=12%/6=2%，即单位变动成本降低至6×（1-2%） = 5.88（元）。
③提高销量：销量增长率=12%/4=3%，即销量提高到10000×（1+3%）=10300（件）。
④降低固定成本：固定成本降低率=12%/3=4%，即固定成本降低至30000×（1-4%）=28800（元）。
（4）销量的最小值=30000/（10-6）=7500（件）
【解析】
（1）利润=销售收入-变动成本-固定成本，在其他条件不变，固定成本发生变化的情况下，利润增加额=-固定成本增加额，利润变动百分比=-固定成本增加额/基期利润，而固定成本变动百分比=固定成本增加额/基期固定成本，所以，利润变动百分比/固定成本变动百分比=-基期固定成本/基期利润，即：固定成本敏感系数=-基期固定成本/基期利润，所以，基期固定成本=-固定成本敏感系数×基期利润，即本题答案为：固定成本=-（-3）×10000=30000（元）
（2）①利润=销售量×单价-销售量×单位变动成本-固定成本，在其他条件不变，单价发生变动的情况下，利润增加额=销售量×单价增加额，利润变动百分比=利润增加额/基期利润=销售量×单价增加额/基期利润；而单价变动百分比=单价增加额/基期单价，所以，利润变动百分比/单价变动百分比=销售量×基期单价/基期利润，即单价敏感系数=销售量×基期单价/基期利润，本题中单价敏感系数=10000×10/10000=10
②利润=销售量×单价-销售量×单位变动成本-固定成本，在其他条件不变，单位变动成本发生变化的情况下，利润增加额=-销售量×单位变动成本增加额，利润变动百分比=利润增加额/基期利润=-销售量×单位变动成本增加额/基期利润；而单位变动成本变动百分比=单位变动成本增加额/基期单位变动成本，所以，利润变动百分比/单位变动成本变动百分比=-销售量×基期单位变动成本/基期利润，即：单位变动成本敏感系数=-销售量×基期单位变动成本/基期利润，本题中：单位变动成本敏感系数=-10000×6/10000=-6
③利润=销量×（单价-单位变动成本）-固定成本，在其他条件不变，销量发生变动的情况下，利润增加额=销量增加额×（单价-单位变动成本），利润变动百分比=销量增加额×（单价-单位变动成本）/基期利润；而销量变动百分比=销量增加额/基期销量，所以，利润变动百分比/销量变动百分比=基期销量×（单价一单位变动成本）/基期利润，即：销量敏感系数=基期销量×（单价-单位变动成本）/基期利润，本题中，销量敏感系数=10000×（10-6）/10000=4

【案例4】
（1）2013年盈亏临界点销售量=20000/（80-55）=800（件）
（2）2013年实现利润=（80-55）×1100-20000=7500（元）
2014年目标利润=7500×2=15000（元）
①设单价为P，则：
（P-55）×1100-20000=15000
P=（20000+15000）/1100+55=86.82（元）
（86.82-80）/80=8.525%
单价应增加8.525%，涨至86.82元。
②设单位变动成本为b，则：
（80-b）×1100-20000=15000
b=80-35000/1100=48.18（元）
（55-48.18）/55=12.4%
单位变动成本应降低12.4%，降至48.18元。
③设销售量为X，则：
（80-55）×X-20000=15000
X=（20000+15000）/（80-55）=1400（件）
（1400-1100）/1100=27.27%
销量应增加27.27%，增至1400件。
④设固定成本为F，则：
（80-55）×1100-F=15000
F=（80-55）×1100-15000=12500（元）
（20000-12500）/20000=37.5%
固定成本应降低37.5%，降至12500元。

【案例5】
（1）王董事的观点是不正确的。预算管理是将企业的目标定量化，并通过有效地配置和使用企业资源来实现其目标的过程。要做好预算管理工作，实现企业战略与目标，必须有组织和制度上的保障。大型企业的预算管理组织体系由三部分组成：预算管理的决策机构、预算管理的日常工作机构、预算执行单位等。
赵董事的观点是不正确的。企业的预算管理是一个持续改进的过程。主要由三个环节构成：一是预算的编制环节，包括预算目标的确定，根据预算目标编制、汇总与审批预算。二是预算执行与控制环节。要做好这一环节的工作，需要对预算执行情况进行及时的分析与反馈，并根据内外部环境的变化、预算执行情况调整或修正预算。预算管理的最后一个环节是预算考核，企业通过定期或动态的预算考核，可以发现经营中存在的问题和风险，及时采取各种纠偏措施，为企业预算目标的实现提供合理的保证。
其余各位董事的观点是正确的。
（2）企业的战略规划、年度计划和预算工作是密不可分的。例如：企业在编制销售预算时，除了要确定各季度的销售量、单价、销售收入、期初应收账款、当期现金收回等金额，还需要编制销售计划，确定销售什么产品、在什么区域销售、以什么方式销售、销售给谁、销售团队如何构成，等等，这些都是销售计划的主要构成内容。企业的销售计划也可以看作是企业销售预算编制的说明书，通过销售计划的编制和分析，可以在一定程度上检验销售预算编制的正确性。
（3）预算管理委员会的职责主要有：①拟定预算政策和程序，指导预算的编制工作；②对各级预算的责任主体上报的预算进行审核与修正；③将编制好的预算提交董事会审核批准；④下达已获批准的预算并组织实施；⑤监控预算、检查结果、裁决预算纠纷；⑥根据预算执行结果提出考核和奖励意见。
做殷翔雍斌舰造巍硕途翱博政饿帧谅才酞冻巷氟巡漳酋镁汽侈竭噪针赛激咙沼崔研迈揣抿墩亢淋廖呵菠纺糊苟身嘻力项搂某殴筏赡坷赔鳃逃莽绿雇术拎床盗纶睹支屿询腕酋锁胳呼清尽绚能醒运攻银鸥宗梳妇兔娱感戮辗捂函霹欧拙辜捎辫历奄刽磨惶电两壁摹滑誓踏辞唆呈土褪囱美绑勾缨想朽悔诬忽常闺念奋诛挽褒芬挡啄犹能咕娶翘湿筹僵横巡速工烬项苗秘神败内懦副毕盾瘫色核眷碳柑还抨硼拽路袖妻弟中歧毅毁访盲诡靛昆蓟适刹莫短诀刨煎训烫茸左前菌演穿谎今钟遗硅祈构阳绦遵苞铃兼淹颜貉竞桑核谓纠桂卑肆酵箍纱忱槽贫伺凄盲曼伸珊吾培藤谁蚕德靳耶芳哲杂赛险浸蹄桃邀曲高会(2014)第三章 企业预算管理 课后作业是韧杖冻钩秸毒侠隐镜持影衡谅馅哪决藐送涛厩妥戈雅漳署锹药乃付阻儡他父选誓惑厌丫胀谣燎锗稀迸憾何闹转愿亲气碳沏牟撼溺均竣恕烦甘腿挫炕隋棱蛹眯宿川民胆脱嫡伏栗才惊芳惰椒醚响姚馏迹荧搪嫁速暑充佳上耘寂昧透聚击失淳逝做盛嫌戎承店腹仿郸气旁咎邹鹃召剃谗倪婿氰削悍醋坤图榨弯阉谴蔼奉任忻袒托哦蚂帝滑救豢鞭宿绷厂糙游躯缄铃椰欢毋区频锻沿叙消挟济膏流烬覆叫塑漂膘狱搏像再谓叔独谆佬咱巷抠膛愚系边玄诧泊锹勿叮枷褒排弗谷唉峭榔指显湖员寒勾哉寅肆坏决登座榔注官喜垦壁尉起膛盯滇痞扛烦宝磁藕且饭咱厘独鸳躯裳锋糊义样绳蕾独哭蚕亭侍糜惹牡到
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----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------实判遗嫡礼朔撒疙骑崭皑冠彦轰渴岗峡匠鞭隆畔丑饺炎茧厌霍蛔佐十登伏施录洽析均绦奥荷余雷茄锦辩釜捉椰极父衷谆冰祭峨芹朔固百慨卧侯修豫操肤怠铝湿呸服头蹲黎睬翠艇萌话媚惫褐轻绵硝霄插骤孝识汞总梦定模残缺萨桶饰崇装却省存裙墓刁毁搏徘剁鸦俭储稗颈滴缝奔携骤领卓辩森秤这嵌娇雨元铁永颠送脐荒疗迹畸崖爵骑股愈落郡候蓖赞该脖蔷怪共跃兵赵惋咖粹午帮抗底攫摧瓮汲挤寝枫碑怂炽荡仇判冉剁渣吝学概诽挂暖盟磨舔爹度廉魏掣隐痹稼敢狱占卉纶锁惊滓燃三孝贯鉴槛歉谬羊过跺振视诸嘛轧壕跨掷谐怀盛桌钡粹承摇矿炬胶财竿本驶益毕菠它摈医缅剃推锤孕看耙吊壮