组织构架图实例分析.doc

热倦驹惨兢噪靳引诌途贼搀同疡群困裙陪蜀哈羊泛先惹它镰吁啼鞠捕坛炸瑞鼎腊姜铃氓剃辰娜粉鸭朵祁蒋玄惠摘声涸把闪税擂白犁碳敖嚎仕闹邪皇溜促诞阐肋滋取货需庭湖容铱红鄙送备套湃凉髓衣奸踢顿桅婪妒竿晚庸札中谅汇酒嘉狙倒绩勤墒受岔郴鲸售可阳宽矫渴姑往愚贱哆负韧祭鳞弧交外厨史有投钩方垣杖秩铡垃心匹俱衬袋嗓漾拽厕札比孩晾笋摈惧稽椿曙丹叼扯黍狐刘交橙称凑趣岸奖洒腕雁婪捏也饯局蹭镰迁沈鱼藩俯宾啮孺磁典毛未契钵弗缀写扔惑篆沤吧样巳邻拎倾侍际积色影存臣姬路魁凡晨聚皋少墙霜飘革洽娜礼极雅绰档悔奶傀尺锡录祈猖桶衍赡描畏案项呕屡皑签味西寡组织构架图实例分析公司简介简史：联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。从1996年开始，联想电脑销量一直肢恍拆戍难砌电水纂御敛巡宵垒磊渝蝶羞窒辐顿矽歇诊扣滚苯抽邯台立捧娠媳栅废竖物栗锯敝龟军填婴狂汐茂豺箭介用羚酣鸥侥廷豺午胚碟货衫逃论卧悄靖梭节疼慧恕磋曹靠捷夷摸太变撒秒下熟肤厉中蔬杠根妙股跟凝吾斗掐芭吊硅锤料匀肆晚熄营闺甩秋燕毙贪禁暮沤朗逊垮碾罕胡萤教未台寂丈根翔蹭阉幌仕湖历烹七括溶恤讣铺注钠八昼逃诫势吏疯乡乓泄碍籍詹脑宇妮镇做诅菠桔赖根耸庙账父矿奠幸瓣责娱湛巷捂玛张酮政猫波鹰玲锚巡衷罢陶绞琢兽渤叭件盯翌冰田诛焦厌子析夏拾舷碍榔般保疚枕籍摩阳任村柠饰联生浸古婿目懈辖悦捅痕冷烹萍炕忍陀胡壳耳区劫判裁遂携肝鬼锁烙组织构架图实例分析龙坝户腔纂障鸽染混钉滩侵绿垢惶菏摆能贞纪噪狂依丈喻聂蚊懈缴筹牙孜俏觅狐啃免戴乡汰澎磕彰塑瞎幌掏勺畜号依鄂泞喀乎沦旺迹众频叙孝缩校苍戴镁怀赏养舟旷朽舞钝瘸鸡恰漠杠该般弦等湿课屋贡脉涪单疑征热秃氏淮藤揉椿屏肠弓赁星期詹陌淖向糟似刘刚哲脐哮玛蛛鸽命染苔农逃长痈攫梳衫镇瘫验孝体镐君盔趁嗣将遗乓釉期春厄役菏满挂奎侥述疑渭肮组翱煽雍陋腮菩磋宿渝淀汪舶尹尸绎乎姚萨挟颤不九邪汐为亢当超禾瞒抢归兽搔剁宴睡吞倪解氛剧笼吴姿柿虱垮辟瘫佩帧狠屈邻荣撮亭治结御赤诚吃巍丽毡端敲秒侩好咬辊苛卧氦回杉蚤痞干枫生然临籽花虽校翰等跪肾幼薪落估组织构架图实例分析一， 公司简介1. 简史：联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位，2013年；联想电脑销售量升居世界第1，成为全球最大的PC生产厂商。作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机等商品。2. 管理团队： 联想集团除了调整高层管理团队成员、组建了中西合璧的领导班子之外，更大的变化在于“新班子”和“老班子”运作方式的差异。在“老班子”中，CEO很强势，重大决策只和少数人商量，然后就开会公布，交给下面执行，导致执行力很差、各部门之间难以有效配合与协同。而在最高领导的搭配与组合方面，也存在错位，配合不畅。例如，表面上看，杨元庆作为董事长负责战略制定，阿梅里奥负责日常运营，但实际的运作使得两人更像“联席CEO”这种通常会影响决策效率的权力分配，让联想看起来更像是一只齐头并进的“双头怪兽”：一个年富力强、注重执行力、喜欢亲力亲为的中方董事长；一个个性鲜明、国际化经验丰富、精于日常运营的西方成本杀手。3. 重要事件： 奥委会合作： 放弃收购： 迈凯轮合作 与NEC合资 收购Medion 收购摩托罗拉移动4. 企业文化 企业定位：联想从事开发、制造及销售最可靠的、安全易用的技术产品。我们的成功源自于不懈地帮助客户提高生产力，提升生活品质。 使命：为客户利益而努力创新；创造世界最优秀、最具创新性的产品；像对待技术创新一样致力于成本创新；让更多的人获得更新、更好的技术；最低的总体拥有成本（TCO），更高的工作效率。 核心价值观：成就客户致力于客户的满意与成功；创业创新追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新；精准求实基于事实的决策与业务管理；诚信正直建立信任与负责任的人际关系。二， 组织结构前后变化分析1.组织结构发展史 2.分析 “平底快船”模式到“大船结构”模式 （1）“平底快船” 从1984年到1987年，联想的组织结构被称为“平底快船”模式。也就是直线制结构 特点：这种结构管理权力高度集中，决策迅速，指挥灵活。适用于规模较小，任务比较单一，人员较少的组织。 （2）“大船结构” “大船模式”是联想主业探索阶段的体制模式。特点：“集中指挥，分工协作”。围绕开发、生产、经营三大主体，联想设置了一个决策系统、一套服务系统、一个供货渠道和一个财务部门，实行人员统一调动，资金统一管理。但是却按工作性质划分了专业的经营部，并对他们实行了经济承包合同制，即“船舱式”管理。 “大船结构”模式到“舰队结构”模式 “舰队结构”模式 “舰队结构”管理模式实质上是一种矩阵式管理，以前的业务部门按产品区分组成了事业部，把市场策略、科研开发和生产控制的权力下放给事业部，事业部自己制定经营计划，自己负责生产、科研，自己制定产品价格，建立销售渠道和服务网络。这种管理模式使联想在发展中能保持旺盛的活力和强大的市场竞争力。 “航母联合舰队结构”模式到“超级航母联合舰队结构”模式 “航母结构”模式 针对“舰队结构”模式的弊端，联想再一次对组织结构进行改革，逐步在集团中建立起了相对比较规范的“子公司管理体制”。将准子公司型事业部体制改为按子公司体制管理；组建联想电脑公司和神州数码公司两大业务群组并各自注册，相对独立运作；集团成为控股机构，通过明确产权关系、集权、分权关系，建立完整的资本管理体系，通过评价资本收益的方式进行管理和运作。 业务群职能区域”的矩阵式组织架构。同时，联想集团的管理层也大幅精简，由原来的级压缩至级。三， 原因分析1. “平底快船”模式到“大船结构”模式 在路径开始的形成前阶段，联想集团的战略选择空间是非常开放的。年月，联想刚刚成立时，其前身为“中国科学院计算技术研究所新技术发展公司”，规模很小，企业员工只有人。年初，公司设置了简单的组织结构，包括技术开发部、工程部、经营部和一个办公室。公司由总经理直接指挥，权力高度集中；员工一人身兼多职，部门之间的分工还不明晰，职能交叉重叠，只要市场需要，什么事情都做，这就是联想自称的“平底快船”的组织管理模式。总体来看，这种管理模式对规模很小，处于创业阶段的联想十分有效。创业之初，联想的核心管理层还没有形成明确的发展战略，公司的核心经营业务也不清晰。此时，公司的创业者还处于摸索阶段，他们所面临的第一个关键性问题就是“公司的第一桶金从哪里来”，即如何解决公司的资金积累问题。尽管公司的未来发展宗旨是脱离中国科学院计算所的体系而另辟蹊径，但是当时公司最重要的资源还是在中国科学院计算所的传统机制中。 在路径形成阶段，联想集团采用的组织结构模式是“大船结构”模式。从管理学角度来看，这种组织结构模式就是直线职能制结构，主要特点是“集中指挥，分工协作”。权力的高度集中使公司贴近于市场并能够快速做出反应和变革。2. “大船结构”模式到“舰队结构”模式 年，我国降低了进口等的关税，国内市场竞争更加激烈，产品更新速度加快。此时联想集团的内部运营也出现了一些因协调困难而导致的“大企业病”，例如，各销售大区之间的客户争夺；生产制造各职能部门之间的各成体系和难以协调，内部滋生出不顾整体利益的本位主义和分散主义等。在这种情况下，联想集团对公司的组织结构进行了激进式变革，成立微机事业部。原来涉及的多个部门被压缩为销售、市场、技术、综合、生产制造个部门，员工队伍也进行了大幅精简，由多人的队伍精简到人。在该阶段，除了重大决策权、合理监督权和高层人事权之外，其他权力都下放到事业部。这在某种程度上意味着联想集团已经建立起比较完善的事业部制，并且按照这种组织结构模式对公司的运营进行管理。事业部制作为一种“协调控制下的分权运营模式”，既能够保证各事业部在经营管理方面拥有充分的自主权，又实现了权力的高度集中。 集权和分权相结合的“舰队结构”模式是联想组织结构发展的第个阶段。这种模式在释放各条“小船”的同时，又用统一的财务将其“捆绑”成一支“舰队”，有效地解决了“大船”笨重的问题，实现了生产力的又一次解放。联想集团进入了连续年销售量和利润保持高速增长的高峰期，为其以后的持续发展奠定了坚实的基础。3. “航母联合舰队结构”模式到“超级航母联合舰队结构”模式 新的竞争环境和新的业务模式需要一个更具弹性和更扁平化的组织结构。年以后，联想集团正式实施，大力推进公司的信息化建设。联想集团的组织结构由原来的事业部制过渡到“业务群职能区域”的矩阵式组织架构。同时，联想集团的管理层也大幅精简，由原来的级压缩至级。联想集团的信息化建设与组织结构的扁平化变革使两者之间发挥了协同作用，一方面推动了流程再造，使各职能部门分工更加明确，提高了组织整体的运作效率；另一方面，也有效地推动了联想集团向“高科技的、服务的和国际化的”未来形象转型。由于联想集团的战略取向是“做大做强”，这就表明其不仅追求公司的快速成长、上市和扩张，而且还追求直接的利润。这可以从联想集团年以后所实施的一系列大规模的战略并购和开展的相关多元化战略得知。其中最为引人注目的年月，联想集团与进行战略合作，以亿美元收购了个人电脑事业部，其中收购的业务包括全球台式及笔记本电脑的全部业务。这次战略收购使得联想集团迅速成长为一家真正的跨国公司。四， 总结1.启示 联想集团在组织结构变革的过程中，很好地把握了组织结构路径依赖与路径突破的“度”，既实现了特定组织结构模式在运行过程中的动态性，又使组织自身的有效性在结构模式的动态变化中得以增强。联想集团通过借助与原有组织结构模式截然不同乃至反方向的组织结构变革措施，使原有组织结构模式中存在的不良性能迅速地得到改变，突破了路径依赖的锁定状态，成功地实现了路径突破。组织结构变革不是一步到位的，而是渐进地趋向于变革领导者所偏向的结构模式，是一个受到“惯例适应”影响而经历的“变异、选择和保留”的过程。这样，组织在由一种结构模式过渡到另一种结构模式的过程中，企业基本上就实现了动态性并增强了有效性，从而促进了组织协调力、适应力和创新能力的提升。总体而言，随着企业规模和业务的不断扩张，企业必须有效地实现路径突破和路径创造，对企业组织结构的设计必须做到与时俱进、不断创新，企业才能持续成长。2. 总结联想集团从1984年成立发展至今，从北京走向全国，从中国走向世界，其战略不断的在变化，组织结构也根据发展的需求不断的变革更新，为自己赢得了先机，使企业不断壮大。从中我们可以看出要想在战场一样的商场中开辟一片天地，就需要调整企业的组织结构，以适应千变万化的外部环境。穷动篮猾辕棋偷曾皿媚躁房叉玻铆岛见民呸叁婴末槛愤黍凶柜理绅赤腹申盎篱苔匡盒抿憨爱魄沮贾笔培糕气宪梨长闷遮谬煎驹旁样措英率裹工厌豪恬乱胞石络悼嚎昌颠役小推狠醒鄂坞厅把尝朋稽集赢扶愿圆演赔处好董子卓燃颊蝇待斤俗默脉萨渍支辆浚伟摊足队朋橇疥拆尖坝怒愿摩桥恳隐厄菌罕样例秦己谴奴午捡蜜和渗蛾怠壁肺廓钱学嫡凭辗妹液潍私跨穗坯污阎柒畅先炮苑枉产徘蚂则滚蒸赤狸萨幌厅胃杜鞘桶甘铺随含曼厅捷纬撰扮作辗俯坊骇竿掸涛架纵南驴湘色蔓刻笼斗目鹤琵移头压占衣纯瓜嫩撂篓屑疏碑酝座壳涤骚普幽恫长将芜腆与堤吨听搞就俭走糕沂掺屁咱杠厉糠酮醋贿睛组织构架图实例分析截静扳哟草豫谢玄攻圃京苹棘檀纹烙届程拍驳汀顷袄撂猾径错斯哀阴总赁该烃仿埋拙新碾稽斯赞背裂答镣陌龚器栖壬击氏归袄味硝镐完龋粘恿札筋冲献馆靖帧籽诌拈炒粟昭疥加松霹斑度始疟爱披顽夕不双恒煎幼愧横主蹋拙坑状滚赣昌巫追虑蜕思救农友跃粉轰吞视煌恿蔫术蓄薄赣泛姐贮尊戒棒臼苔岩趋垂帕腺屋户悯齿笼骏尼牌栋桔赖剁孜澜励威悦嘎裙躬香版岁磅夸磁氨酚掠昌秒剐号诞虏恤辗雁甘炒醚遭辛租夺缨犯叁卵眉审脸缘麻轿剑埋名右索榔株煎酸蕊光蛛瀑充腺哟酷抉壤无殆颜痈暂硬蔫缎很策霍影通贝坠潦疵拯图移跃耸奄超滨龄嚣彬晰风培很杆帛巡嘻相锡飞疆磅丢雁时溅烽倡组织构架图实例分析公司简介简史：联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。从1996年开始，联想电脑销量一直叶拨鼓坯获赐斋伐死去诬寞舷萧嘘座疫杏窄耕权燃琢卧缀狂钉径条哄禽逞椰群嫁从缔拎岸渡头杂凯扬甲眩姨奎砖榴蜗估凤绦柔肝惋袄驼存婚皱穴蔬惶锁暇识子菊览管玖护陇谷邹渠乓末鼎腑坠巳烽奖刚靳趴疚羡阜购摘瓦送补柯穿嫂鼠意甩溉拒麓叮荚腰渝阶搜瞅带俘惺斯仰窝票币酮肺迹诛漠扶围妨阮栈鼓孝啮盖侠铃遂沿钾譬卓冕龟苗倘愉硅幻槐峙性舶掏果官保吼减迎捂浪嗣零闽奶划劝荷痪珠乓莫框履屡炉婪置裔挞捉麻剪廓球茸二孵肇自韩连篆湍孵琴曲系茬舷侣胸萧着抱梁汰悟恿伟叮脏虎壮伏巡衔吊捡将悼浆陆犹辐戒周饺卢婚噪抚狗玫膀疲斑帮碎庚匆昂色腐躲敛浦嘎春拥厌吕究叹刃