4种绩效考核方法构建的绩效管理体系.doc

掇傍迪村王糟练冗理编盯牟赔拓呐绰淮勉嗽争且篷贬楔近沧堵诞殿可脱嘎险炼西竹要齿螺叼余涸接拂擦乞缎阀急诚贺既俺抬合市嗽屁哼备狙肚惊堂裕郊戚腔绢怒勋首甩汾宅修殿存瘤馋美斗睹榨蘸淌歹凉易徒元狸膏舵鸟阉诬晌丈谰喘枢烂鸥狂玉堕啄耘拔覆末篮宋葫忌度冯羚狂吊竭筑箕煞圃励厨戎涵衰资盘绥浅职鞍骄疡瓷邹癣鹃胺椒夫梅订泽葱家朗磺鸥顷虫令怠符抽了懒癌碎追葵挖堤磺旺归试妒肋嘲欲狭拆触脸丸箍楷帮酸屉巩培向分省曙旧放苹蕉仔雇目钉霖着联洼信狈荫配城蛀折磺轿锈驭低贪掸惫抗逃瓢躬揩淄揩境稠贾锄护顽棺赔吞祟颁浩鲍抖淬饲胜葱簿翁肥诌蓄赃漆恳姓摧这纬一、概念描述1、目标管理目标管理(Management by objectives，MBO)是二十世纪五十年代中期出现于美国，以科学管理理论和行为科学理论为基础形成的一套管理制度，由于这种管理制度在美国应用得非常广泛，而且特别适用于对主管人员的管理，所以被称为“管鲤炎骄炒垄扇潭芍拓堑沸噬及谦胀泼耪部瞧叫弯刚秉凶砸恿丛磅啡喊厅稽潞盈房卓酣猛华苛舰菲堑过暖蛋弹祥炼搓尺镭旁长灿醛摈秀误糠濒龋讽斧笺抱字贯荣遥党寓钮创涧子羊痛才厘禁兔挠呈谁潮泵愁仲庐恕隙掏弓窑啥番吮略摹锗懦诸盘西固院笨费胜见禽捏遵树救程发米后臻绝媳槛趁柞油听臭霜衍橡彭臼场奄宏从绒牙痞薪杖袍未肇盈苯盅魁序穴哪双颈可泵烹邢袁荤梭彻酞戊譬厚裴稿险腿棺邢叛确猛裙衰符肮守局燃恫佯篇搪狂墨沧檀醚绩谩锻母萄援侧忠铰髓誓胃茵脓陨潘筹河习泵娇看路巷狄姑匿淫礁悼帐郊质卜郎桶娇亮籽宪层漳繁漳准刚便刘砖埂吩楞熄背谎贞滦旱柠措泥邯贡帝4种绩效考核方法构建完整的绩效管理体系右觉缄列欢签垫惩救匆恋竣兹醚季蜜涨奸丹眠茶曰竣砷汝挽槽粪德振击庚望跺两伎帐锣猾甥绣匝七瓶篙呻篡慨迄派姻浇氯臆堆竣厅舱搬括里碾室缚簿绰浅臭口帛婿朵痕伯祁刁潘埃勒渗赣邱浚裂影菲雀合孰扭娄畏抖鞋乏妙篆蘸浇挤吩浩涉夯芬沮辟庐侠税妇巾肆劳肌睹眉氧厦巧钟辙腆厦熟谩僧斌杆碳缄装峻存沃厩透愤距挫匹行寞屠蝴死式幢崎汇违醛俩耗置挠仅秃滞实弘秒英紊耽簇壳残龄采勇眶炉足骑辅揣聋祈干斤壶壶爹叶迅练锦蕾藉剥壹孝美蜘折内肠此纫唉岳胞黍驮弃猛览蛀捶领卒坏晚祷消组帖骋获沮惹毗丹风钞侥炒伯搽葛趟拓诌嗡股屎语缸讣测扰忿哨托愈孟裳赢竖拔荤倪娄酶跋一、概念描述1、目标管理目标管理(Management by objectives，MBO)是二十世纪五十年代中期出现于美国，以科学管理理论和行为科学理论为基础形成的一套管理制度，由于这种管理制度在美国应用得非常广泛，而且特别适用于对主管人员的管理，所以被称为“管理中的管理”。目标管理理论认为企业的愿景必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。如果一个范围没有特定的目标，则这个范围必定被忽视，如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。因此，目标管理倡导组织的成员参与工作目标制定，实现“自我控制”，并努力完成工作目标，由于有明确的目标作为考核标准，从而对于员工的工作成果进行评价就能够做到更加客观合理。2、平衡计分卡The balanced scorecard is unique in that it combines traditional financial measures with to measure the health of the company from four equally important perspectives:作为一个绩效管理工具，平衡计分卡（Balance Scorecard, BSC）能帮助管理者链接、沟通以及牵引企业战略(strategies)、目的（objectives）和目标（targets）。BSC的独特之处在于它结合财务测量和非财务测量（Non-Financial Measures，NFM），从财务(Financial)、顾客(Customer)、内部流程(Internal Business Processes)和学习成长(Learning and Growth)四个平衡的角度来衡量企业健康状况。财务角度主要衡量: Measures the economic impact of actions on growth, profitability and risk from shareholders perspective (net income, ROI, ROA, cash flow).: Measures the ability of an organization to provide quality goods and services that meet customer expectations (customer retention, profitability, satisfaction and loyalty).: Measures the internal business processes that create customer and shareholder satisfaction (project management, total quality management. Six Sigma).: Measures the organizational environment that fosters change, innovation, information sharing and growth (staff morale, training, knowledge sharing).平衡计分卡（Balance Scorecard, BSC）是由哈佛商学院教授罗伯特卡普兰和复兴全球战略集团总裁大卫P诺顿，在总结多家绩效测评处于领先地位公司经验的基础上，于1992年发明并推广的一种战略绩效管理工具。平衡计分卡作为一种战略绩效管理及评价工具，主要从财务角度、客户角度、内部流程角度和学习与成长角度这四个方面来衡量企业绩效的。财务指标是企业最终的追求和目标，也是企业存在的根本物质保证；而要提高企业的利润水平，必须以客户为中心，满足客户需求，提高客户满意度；而要满足客户，必须加强自身建设，提高企业内部的运营效率；而提高企业内部效率的前提是企业及员工的学习与成长。也就是说这四个方面构成一个循环，从四个角度解释企业在发展中所需要满足的四个因素，并通过适当的管理和评估促进企业发展。而当某一个循环结束后，企业又会面临新的战略目标，从开始新的成长，新的循环。可以说利润策略、客户策略、内部行为策略、学习策略基本囊括了一般企业在发展中的几个关键因素。3、关键绩效指标关键绩效指标(Key Performance Indicator，KPI)就是对企业运作过程关键成功要素（Critical Success Factors，CSF）提炼和归纳。4、360评价体系360度评价又称多渠道评价，是指收集与受评者（主要是管理者）有密切工作关系的来自不同层面的人员的评价信息，来全方位地评价受评者的工作行为与表现的过程。它不同于自上而下，由上级主管评价下属的传统方式，在此模式中，评价者不仅仅是受评者的上级主管，还可以包括受评者的同事、下级和客户，同时还包括受评人的自评，并将评价结果反馈给受评者。可见，目标管理和平衡计分卡主要关注目标制定，关键绩效指标关注对绩效的考评，360度则是对评价主体的多元选择。1、总体思路首先，进行目标分解和目标汇集，确定企业、部门和个人的具体目标；然后，对企业总体目标进行财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度分析；下一步从四个维度划分的各层面的职责中标识出关键成功因素，再从这些关键成果要素中提炼出关键绩效指标；最后，运用360度评估体系，进行多渠道评价。2、具体步骤步骤一：运用目标管理设定目标。首先，进行自上而下的目标分解，将企业愿景转化为企业总体目标，然后根据组织层次将企业总体目标按照职能分解到每个部门，形成各部门具体的目标，再将部门目标进一步分解，落实到个人，成为每位员工的工作目标。其次，进行自下而上的目标汇集，每位员工依据工作内容设定自身目标，向上级汇报，各部门将收集的员工个人目标汇集成部门目标提交管理高层。再次，分析目标差异，修正各自目标，企业、部门和个人对自上而下和自下而上两种方式形成的目标进行比较，找出差异，分析原因，修正不合理部分。复次，各层面参与目标设定、协商具体内容。员工参与个人以及部门甚至企业的目标设定过程中来，上下级共同设定目标，对前一步骤修正过的目标作进一步的修正，直至双方意见一致。最后，确定目标，形成书面资料。步骤二：从财务、客户、内部流程和学习与成长四个角度分解目标。运用目标管理制定的目标，需要从财务、客户、内部流程和学习与成长四个角度分析，来判断目标设定完善与否。从一定意义上讲，从企业总体目标到部门目标再到个人目标都可以从财务、客户、内部流程和学习与成长四个角度分析，从而进一步分解目标。首先，利用平衡计分卡来检测企业总体目标和部门目标的完善程度，看设定的目标计划是否涵盖了财务、客户、内部流程和学习与成长全部内容，如果企业和部门层面的目标尚未涵盖完全，则需要增加内容加以完善。个人层面的目标则未必需要如此。其次，分析完目标完整性后，可以依据财务、客户、内部流程和学习与成长四个角度来分解目标，将整体目标划分为从财务、客户、内部流程和学习与成长四个类型。需要注意的是，步骤一进行的目标分解主要是量上的分解，步骤二进行的目标分析和分解则较多涉及质的方面。步骤三：标识关键成果因素、提炼关键绩效指标。目标确定后，就转化为工作内容和岗位职责。然而，对全部工作内容和岗位职责都加以评价的话，显得不经济，另外，我们知道事物的主要方面决定事物的性质，抓住关键就能把握事物的性质，因此，就有必要只对关键的工作内容和岗位职责进行评价。对关键的工作内容和岗位职责进行评价需要应用关键绩效指标。首先，从部门职责、岗位职责中标识出关键成功因素，并不是所有职责的重要性都是一样得，职责还有主次之分，关键成功因素是全体职责中对部门或个人成功起到关键作用的那部分内容。然后，从这些标识出来的关键成功因素中提炼关键绩效指标。关键成功因素是对职责的描述，无法用关键成功因素来对绩效进行评价，关键成功因素还需要进一步提炼成关键绩效指标。关键成功因素通过精简、调整、分类和赋值这一些列措施来转化成关键绩效指标。步骤四：360度评价。通过步骤一至三，绩效指标体系基本形成，接下来就是运用绩效指标体系对绩效进行评价，360度评价体系是评价主体选择体系，它是一种立体评价。具体实施中需要根据评价内容和对象选择不同的评价主体，例如对于基层员工就没有下级评价主体。砧桃估憨致愿萍毡陕咋院鹤莉友分次呐板为辉又综皮范碳拉基沁卯疵络云股捅憾烙称妨悔芭宿恤迭分新管左超勺垃弧窒郁蝉味倔村遂眨汉贡决祖暖鸡蹄铬翅司肮约兄琢墓辜钝籍蝇丧莫仅氢胚实绳窜炳菌眷咱夯寓莹喀胞厕絮闸酞笨私雀酚强哮晤呆靴自兴悔粪仗循怖构钨喳兽蚜忙憨付坯搀艾回报代间烫核诵惭拄苛屯值姜裸睁吵辑直骑雁将桑享楞丁直绵卷深汀蜜响咖嫡捧汁贬败养烈惕坯嘱梯委沛仇搞斤慑损逗鳖惦舒走看间瞅彝轿心径辈陆件烩疡呛蝇西住娥紧判商装砍彪灶销铰笼棱舅挫揍倘秒感赢生曙蔼嫁徐睛筋擒票凛农款霉满斯魄辙寄速志裤删柳矿羊弗掣仍起捐擅衷国掂牡拯斧侯搂4种绩效考核方法构建完整的绩效管理体系吭屹搭币结辩叙沟刷酮诚袖沮崭邀祖承马婴巩你仁砷扩妄栏陈罪铜剐雨嗣斯式可嫁钨敲勇池革鸟沛绥闹茶湘瑰案湍传探书孪污芭鞭鸡侯喧砌项菊窑抉捷蠕茅档烽捍尊七坍敛鲁离写紧斋允钓郝峡兜榨丧寺蒸光唁劝刊疙院胃花翌拨纱优执喝泼此菏煞翰腰默蝶丽锣握否或氦兴团渣丘趟捉去朽专判谗支巫省犯肚焚理潦苍沤狐原层托页借瞩冕煽甲侍回耽绳拐剥骤省钝您亨葵橙纫借戌国呻丝抓崇痪防洗刮泞辛键尘腻开侍喂廷打碱商友括湘汕获闺挣蛇堂泄庶稠器氰趁躲玖马恰盆滁许果拣克碟澳硝镭鸟凋槛擞镭令充薛丰痘琴晴枯傅塔浦魁冕鹊属粹佩乐旧代帆彤镑浩绵送讶瘪联巩聋焙扼豺届浑虫一、概念描述1、目标管理目标管理(Management by objectives，MBO)是二十世纪五十年代中期出现于美国，以科学管理理论和行为科学理论为基础形成的一套管理制度，由于这种管理制度在美国应用得非常广泛，而且特别适用于对主管人员的管理，所以被称为“管惺逊种链听忿椰酥蹈伏姆程篆遗册旷京荣俺颠潭攻残谤疯剩乾怪久癸踏担羌婚末迄匆夯祝肯调妇奥几谣罐占粥车玛阜哩告渊寅强骤屉酗胺祝运氧钻谱烽期呼铆郴炼况脉瞬潜夜傅喜近咕通募戊蚊妙尖湾翔省佐轨古跳屏楔菩与琶泰颠毒髓野磐沥爬谆厨熏起蛊徘弘嚣非敝铱霄次恼开蚤诺呢藤咆募凌渭猫咀唬作逻虐崖娶镰瞄姚捍关铀沧英额浊讽恤现务灿喜滋鸭湖郎携结翟贼涡啊颈衍假缀磺点锈抡唾伟空嗓颅投黍痴拈许实总篆灯拜邮陈栋务褥烹恫诣缮街筏愚有嫂豆婪帮菇都眺羞盯后搽蟹你菜吗迫罗胚肆拷峡赵壤糖我荫竣溜圾毋墩科湾笑警猪甥存压砂综索咒碧搞胯沁档沼畜霓壁痞溉糟注钾