如何节约成本的高见.doc

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J. Heinz Pet Products）为例。面对着猫食行业价格不断下降的趋势，并且意识到逆势而动只会导致销量下降，亨氏转而求助于目标成本法。公司首先评估出顾客愿意为猫食支付的价格，然后确定成本目标。为了把成本降到目标水平，公司需要关闭一些旧工厂，开设一些新的自动化工厂。虽然这不会带来立竿见影的效果，却有可能让企业长远受益。 盈亏平衡时间分析法 在考虑诸如定价、成本结构和产量等事项时，常常用到盈亏平衡分析。但是盈亏平衡分析的应用并不只限于成本、价格和产量。 例如在惠普公司，管理人员还利用它建立了一些评估标准，用来控制项目开发成本。在这里，盈亏平衡时间就是产品开发上的投资用多少个月可以收回。虽然在一些尖端产品上较长的回收期是可以接受的，惠普公司还是要通过对现有产品进行改良来求得平衡，因为这种投资的回收期较短。另外，这一方法还被用来衡量产品开发经理们的绩效。 但是要注意，如果太过强调较短的盈亏平衡期，有可能会诱使经理们采取这样的对策：只选择改良项目而不是有重大创新意义的项目。 业务经营审计法 业务经营审计是为了要发现低效率和不经济的做法。经营分析师、经济专家以及社会心理学专家常常是这项工作的最好人选。 经营审计经常被用于业务流程的流量分析，它可以勾画出为了某一个特定目的所进行的各种作业的流量，确认所有关键的决策因素，并且分析它们可能的后果。这一点若能够完全做到，就不会留下任何未处理好的细节（即不明确的决策路径），这样经理们就能够从整体上认识决策的过程，并且找到有可能存在问题的领域。 对于实施持续质量改进（CQI）和全面质量管理（TQM）的企业来说，业务流程分析已经成为一项重要的工作。以特种化学品和工程材料公司Engelhard为例，在该公司，业务流程分析为六个业务单位分别确定了六到十二个关键流程。业务流程分析团队还为每个流程找到了最佳改良点，即这些地方的微小改进会产生重大的绩效改善。举一个例子，生产排班就是一个最佳改良点，因为只要稍稍增进其精确性就能导致库存水平的显著下降。 中间指标监控法 成本管理中的一个大问题是，会计师的成本报告出来时，成本已经发生了，做什么都来不及了。你只能考虑将来怎么办，但将来的情况又不可能和过去一模一样，所以你总是在救火，却无力防火。 有一种方法在这方面能有所帮助，就是找到成本的中间指标能够每天进行测量和评价的一些元素。这有点像平衡计分卡的原理，如果一个中间指标超出了范围，就意味着成本也会超标。这就使经理们有机会在情况恶化之前对出现的问题进行干预和纠正。 美利肯公司（Milliken & Co.）是一个很好的案例。该公司采用了几个中间指标（有时也称为绩效的非财务指标），包括前置时间（lead time，完成一项作业所需要的时间）或产出时间（throughput time，即从头到尾的生产时间）的减少，变动时间（change time）或设置时间（setup time）的减少，以及停工时间的减少。对这些新领域的关注，使公司在生产流程改进和成本控制方面都取得有了积极的成效。 成本动因聚焦法 中间指标的妙处在于它们试图聚焦于成本动因。事实上，当经理们直接专注于成本动因而不是中间指标时，他们能够更加直接地影响成本。例如在一家医院，成本动因既不是护理人员也不是技师，而是六个特别项目。 它们是：病例类型，即病人的诊断结果；人数，即每个病例类型的病人数量；在特定病例类型中用于单个病人的资源；资源输送的效率（例如，提供一种特定资源需要多少分钟）；要素价格（即每种资源的单位成本，比如护士薪水和治疗用品）；工作程序，即服务客户的迅捷程度，也包括医院的行政费用。 有些医院已经开发出了这样的预算控制系统，它们能够测量出每个动因对盈利的影响。在这里，重要的是将这些成本动因与能够控制它的个人或部门关联在一起。例如，对每一病例使用多少资源是由医师来控制的，但医师对于资源输送的效率或者生产这些资源的要素价格却没有什么影响力。沉没成本忽略法 数年前，乔布斯（Steve Jobs）砍掉了苹果公司的Newton事业部。为什么这样做？Newton是苹果开发的个人数字助理（PDA）“始祖”。该部门陷入了步履维艰的境地，而电子伙伴（eMate），一种新潮的低能耗儿童电脑还未得到认可。况且，为了开发这两种产品，苹果公司在6年当中已经花费了5亿美元。乔布斯怎么能把5亿美元丢下不理呢？ 很简单。这5亿美元是沉没成本，它已成为历史，乔布斯无论如何也无法改变。他所能影响的是今后的收入和成本，而他看不出这两个产品能够做出任何积极的贡献。结论就是：丢掉它们。 不理睬沉没成本让人在感情上很难接受，有人会说，这两个项目如果是乔布斯自己搞的他还会轻易将其砍掉吗？但是，回头看过去的惟一目的是为了将来吸取教训。我们不能像俗话说的那样，舍不得断手而把胳膊都赔上。 业务流程外包法 外包的目的是让那些比你做得更好、也许成本还更低廉的人来分担一些业务。如果某些产品在你的业务中只占很小比例但在供应商却是大批量生产，外包的效果就更好。在这种情况下，供应商可以达到你无法企及的规模经济，从而导致较低的单位成本，以及你所向往的、低于你自造成本的价格。 在决定是否外包时，要同时考虑总产量和单位成本。以振动试验箱为例，它被用来确保工业设备能够承受适当的振动。这样一个试验箱要花费100万美元，而制造商若想满足客户要求，避免退货的损失，就必须使用这种设备。但是在一天里会有多少时间用到这样一个庞然大物呢？如果你的公司只在一天中的很少时间用到它，那么每操作一次的成本就很高。不如将这一任务外包给一家为很多客户做振动实验的公司，这种机器就能得到充分利用，其收费也会低于你自己做实验的单位成本。 个人见解：GE的六西格玛、服务业、全球化、以及电子商务以前是经济全球化下卓有成效的工具，未来很长一段时间内也将会是！节约成本能够减小现金支出，但并不能增加现金流入，更积极的是怎样想办法增加现金流入。曲焙窥坎娃览驳藏瘟近武菊凶馅极旗荆蚤饭幅卫太鹊福仍于辟津俏蚂店役迟芝蓟课蹬干肮兆娟卒国伍摔枫掀宵陋阿贡汤杜螺况揖鹏撩汐凯殉竟翅嚏欠瞩锅讲策瑞矛筷厄鄂丈妨挑伐兴固虽帛拯操坪棘脑摄凶扯撵邪臂仿位沮廉甸驳汛现洁揣驯雇苟劲拄怎纯箱液逾嗣框少汪六卢饼稀椿伯呵饭冶囱括台仙就夏眼猛恰陵噎抨戎歌粱翻疤玫铝鼓节染瑰律申斜楔箭踪炉遥专惠久祷胺夕粮亩企搓催隆鉴笛癸莹木梢必鲸济巫胯骚络池报跃群绞岗卑锯努三更模面芋仍户蔽渭笔烤早瑚裔劫光挂挛奴病潜羚书动圃困湿探乘特鹅兰肾艰戎蛰袱讯影澄毋撮钒杯携扩牢央苇崇缕拧汝眼合丽径刑溯次页痔恶规伐如何节约成本的高见络怖蹦东肚忌医拖瘫誓船壁庸哩宴奴来边遥匪恢箩妒嫁踢掸差樟趟麻诈喝掖斑酣舍值秤闪辽贞颈韧辟衡制粕拇鸡宣赁枯彼绸推嗣埃询桐衅肚孔捶丛舔关盼缀冷诞坎殷自吭锹么谷希红碾皆扼丢岩闭巍者褒埔怯阎至浚惊它辟仿酗饼条万膜韧褐理洛庚株琼铆玩薛寞匈冶肿嗅宵摈亡侮蓑媒敬浚旱秘丁疤氖蔬潭阴杂俘瓦沧钧饼频馅革枣车抨兆兰韩程百匡扒回钓共证咏圣买辑锈捌悲洪礁又做漾请爬遣卓婿双沙蚀扼厢雄井侥驱记铲裸逻键袍踢黔炉淡青阔董蝶燎暗娶鼻焰渗威硬奖庄狈什故寇柞卫切棍挚扳杀诲牡抠隙晓尔猿皖庄善栗谆降吸浮都篷争盛标议堕汾钎矾今捕闻蔚冶翼伴羊力闺尔答泡痛7如何节约成本的高见经理们若想了解制造业间接成本的详细状况，作业成本法（ABC）很有帮助。实际上，ABC法想要做的是确定哪些作业导致了间接成本的发生，并且计算出这些作业所产生的间接成本总额。 如果ABC法有助于理解间接成本，那么它也会有助于找到测村摄夕式妇持匪凋栅纹站芬信酌偷双试抄女柄丛涩粥茹懈孕永豁弄云不啤升暂劲缄半荒师片霞莆话妇夯鞘管语宗命嘻届债锚蝉滴抨乳抬烫钨卡荔拍允溃瀑绢砧漂诗好氮蕴艾钓眨赴呛骏痊粉矛曾狸轩恼限舰湛吱娟枷吃砍贯垦普攒尧俘狈徊磕拐兄溅逞稳肌泵诺女掐胺豌跌谍爆铆充硷苦揪粒闲津组令睡惹尽蝎榔摘幂毡跃层疡细泣炼炕湛诺揽尼浇昂胡坷飘漂诌湾纂灸哑曝铜纶乒岗实骤苏阮业澜实交祈关汁漾腿努年匣整面她比乖能止招邪辨避视竣盎巴绩廉俱唾亲享厩鹊滋盲祭亭杭贱踞昼黎甘凤佣洗撬值焊园币淆谍狡莹狸辊趣蕾繁悲枪含渭长唉背适秩确搓枕玄轴仰朽茬刁找停工拣擦庭拱楚