广东民营企业应加快建立现代管理制度.doc

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Chandler)教授在考察西方发达资本主义国家的企业发展史后发现，资本主义国家的企业发展历史，经历了从家庭手工业的个人独资企业到合伙再到公司这样一个过程。在工业革命之前，家族制管理模式与家庭手工业这种企业组织形态相适应，工业革命后，随着电力和铁路运输在工商业的广泛应用，联合制的现代工商企业开始出现，并出现了专门从事企业管理工作的经理阶层，而公司制的企业组织方式使现代资本主义的大规模生产和大批量分销成为可能。在资本主义经济经历从自由竞争到垄断竞争的过程中，企业组织形态也走过了从17世纪英国最早确认的法人地位的古典企业到20世纪初的公司制的现代企业的历程。因此，市场经济成熟的西方国家，企业经历了公司制度的现代化过程。从这一意义上讲，一个国家占主导地位的企业形态，是与其经济发展水平相适应的。如果说个人、合伙企业是与自然经济、商品经济相适应的，那么与市场经济相适应的企业组织形式就是公司制。另一方面，从单个企业自身成长的角度来看，企业作为组织形态与生物组织有某些类似性的特征，同样服从进化的规律。根据美国管理思想家伊查克爱迪思(Ichak Adizes)有关企业生命周期理论（theory of Corporate Lifecycles）的观点，企业的生命周期可划分为“初创阶段”“成长阶段”“再生和成熟阶段”“老化阶段”共四个大的阶段。在进化的每一阶段，组织行为模式都要通过某种努力克服环境变化导致的不适应性而逐渐成长，那些适应环境变化的企业会越过一个个生命阶段，经历相当长的生命历程，那些不能适应环境变化的企业则会迅速衰落，最终归于失败。因此，在企业成长的每个阶段，都需要建立与其组织形态相适应的管理模式。根据马克思主义政治经济学有关生产力与生产关系的辩证原理，在民营企业的成长过程中，企业生产力水平决定了企业制度，而企业生产力的发展要求企业制度的变革必须与之相适应。因此，民营企业在由小到大的发展过程中，适应其规模经济和生产力水平不断提高的需要，其内部管理模式也将发生相应的演化。为了对民营企业内部管理模式的发展轨迹有一个清晰的认识，本文把民营企业的成长发展过程划分为四个阶段，并从现代企业理论的角度对各阶段的管理模式进行具体分析。 （一）初创阶段及其管理模式对处于初创期和大多数小规模的民营企业来说，其业务活动单一，组织结构简单，没有进行专业分工，多采用业主制的企业组织形式，实行家长制的管理模式。在这些民营企业中，信息结构简单明了，企业主一人完全可以掌握企业内的大部分信息，并在此基础上做出符合自己利益最大化的决策。在这种情况下，由所有者兼任经营者，企业的控制权与索取权都交给企业主一个人是有效率的。在激励约束机制方面，对员工进行直接控制，实行严格的奖惩制度，员工报酬与工作绩效高度相关，多采用计件工资制，员工获得了按其努力程度得到的报酬。在这种合约安排中，双方表现为个体理性行为，企业主自己一人说了算，对职工抱一种“愿干不干，不干走人”的态度，难免会忽视员工的自尊心和利益，增加员工的敌对情绪，打击员工工作的积极性。企业主虽然可能获得短期利益，但并不一定能实现企业集体利益的最大化。因此，在业主制的企业内部，应倡导团队精神，重视员工的利益，培养职工的集体观念，这对企业主和员工收益的改进是有好处的。（二）企业家族化阶段及其管理模式所谓企业家族化阶段，是指企业在组织管理和利益分配上都不得不服从于家庭的利益，企业的兴衰与家族息息相关，甚至出现家庭分家而分企业的现象。在这一阶段，随着企业经营领域的拓宽，职能的增多，单就信息量来说，可能已远远超出业主的能力范围，这时如不改变原来的管理方法，信息滞后和机会主义等问题就会导致企业内部交易费用上升，效率下降。为了适应这种变化，并基于“信任”问题的考虑，企业主会选择将一部分权力下放给一些有经营头脑的家庭（或家族）成员而非外来人员。中国文化是关系本位，轻契约、重信任，对家庭成员表现出高度的信任，而缺少西方社会那种建立在相互合作基础上的社会信任。这种信任关系进入经济活动后，代理人视企业生产为己任，非常好地解决了委托代理问题，相比与现代公司制的管理方式，其交易费用也大大地降低了。在信息决策机制方面，整个企业的决策权集中于经营者家庭，在家庭内又集中于家长。另一方面，与家长处于同一利益关系下的家庭成员又拥有在不同职能部门的权威，体现了集中决策和分散决策的良好结合。相应的，信息结构也由纵向、单向、渠道式向网络式转变，使得利益高度一致的家庭成员能及时互通信息，家长集中决策迅速达成，有效地保证了决策的科学性和决策的贯彻实施。在激励约束机制方面，属于家庭成员的高层管理人员，基本不存在激励约束问题，直接的利益关系造成了他们具有极强的主动性去追求利益的最大化。（三）家族企业化阶段及其管理模式家族服从和服务于企业，服从于企业规章制度，由人治走向法治，血缘关系从首要的人事关系变为次要的人事关系，但是企业的组织、经营管理大权仍牢牢控制在家族手中，这就是家族企业化的主要特征。由于家族主义信任是不能无限扩展的，也就是说，由于家族范围较小，即使能够通过对长期在企业中工作的一些非家族成员施以相同或相似的待遇，使其准家族化，也会因为受到价值观的差异，很难将绝大多数有能力的外来人员纳入到这一体系之中，而且这样做的代价也是很大的。因此，家族信任只能局限在小团体范围内。随着组织规模的进一步扩大和交易复杂性的增加，基于家族主义信任基础上的管理体制就会出现“家族主义困境”，即“家族主义行为不能同时实现基于信任基础之上的代理成本与基于专家能力之上的代理能力的帕累托最优”。也就是说，业主及其家族成员为主体的管理体制已不能适应企业的发展，具体表现为：“内外有别”的差序信任结构导致对外部人员的歧视，内外不合产生内耗，激励约束机制严重扭曲，同时员工流动大，人力资源匮乏。在信息决策机制方面，集权式领导难以保证决策的科学性，由信息和激励引起的交易费用剧增。因此，适时地引进和重用外部管理人才，将一些重要职位交给可信任的非家族成员，改变传统的家族式集权经营，初步建立委托代理机制，对业主的决策进行有效地制约，防止出现主观非理性的决策。同时，为激励外部员工，推进企业的制度建设，逐步确立和完善规范的人事、工资、奖励和惩罚制度等，弱化家族观念对企业的影响力，减轻外部人的对立情绪，增强企业员工共同合作的社会信任基础。为弱化代理问题，在保证初始企业主绝对控股的情况下，也可适当地吸引中层以上管理人才或技术人才以技术入股或增股，使其和企业的长远利益保持一致。（四）公司制阶段及其管理模式在政策允许的情况下，民营企业家具有不断扩张的欲望和动力。然而，家族企业产权结构的一元化及其资金和信用的有限性，成为他们进一步扩张的障碍，同时为避免承担无限责任的风险，迫切需要从自然人企业向法人企业转变。这时民营企业该打破一元化的产权格局，大量吸引社会资本，进行公司制改选，发展股份经济，条件好的还可通过上市而发展成为公众性公司。非上市的公司制民营企业，其创业家族对公司的控制程度可能会因各自情况不同而有所差别。尽管有些民营企业出于家族利益的考虑，以及外部环境因素的制约，不愿意放弃对公司的控制权，股权仍较集中于家族手中，但多数的民营企业这时已建立起比较规范的法人治理结构，股东大会、董事会、监事会制度和其他规章制度也比较健全，企业很大一部分的高层管理人员，由非家族成员担任，基本实现了社会化。这样，企业内部各个机构权责利明确，又能相互制衡，既能有效协调企业内部各级人员的利益关系，又能确保企业内各级决策的科学性。民营企业要发展成标准的公众型的公司，就应坚决抛弃家族制，突破个人和家族的限制，不断稀释家族对公司的控制，实现产权的多元化和社会化，真正把企业办成一家社会化的公司。在公司内部，明确终极所有权、法人所有权与管理者权限三者之间的关系，建立起三者之间相互制衡的机制。通过从外部聘请优秀的管理人员，实现两权彻底分离，形成委托代理关系，设计合理的激励机制对管理者进行激励，形成一个系统完整的治理结构，以此保证决策科学化、民主化。三、广东民营企业的管理模式及其面临的挑战改革开放以来，广东民营企业无论在发展数量上还是在成长质量上都发生了明显的变化，其中有许多企业已形成规模，但家族制仍然成为民营企业普遍采用的管理模式。因缺乏广东省的调查数据，本文间接引用全国私营企业的抽样调查数据。2006年中国第七次私营企业抽样调查数据分析报告表明，“家族成员”（主要指父母、配偶、兄弟姐妹或子女）在私营企业人才结构中占有重要的比例。在已上市的企业中，高层管理人员中有亲属存在的占54.2%，在有上市打算的企业中，高层管理人员中有亲属存在的占55%，在暂时不想上市的企业中，高层管理人员中有亲属存在的占46.5%。同样，在已上市的企业中，已婚企业主的配偶在本企业工作的占54.8%，在有上市打算的企业中，已婚企业主的配偶在本企业工作的占47.9%，在暂时不想上市的企业中，已婚企业主的配偶在本企业工作的占56%。因此，在私营企业的成长过程中，“亲情”与“制度”依然处于两难境地。另据2006年中国第七次私营企业抽样调查数据分析结果，私营企业的决策机制仍然是以“企业主”为中心。从抽样数据来看，有90%的私营企业主兼任企业总裁、（总）经理，上市私营企业的比例也超过80%。企业重大决策主要由企业主负责（36.9%），其中50%的上市私营企业由“董事长说了算”。此外，企业日常管理也主要由企业主和主要管理人员（53.1%）、企业主（39.1%）负责。无论是“已经上市”的还是“暂时不想上市”的企业，都是如此。无可争议，这种大小企业重大决策和日常管理均由企业主亲自抓的集权式管理风格固然形成了私营企业相对灵活的决策经营机制，家族制管理模式也确实在民营企业创业成长过程中发挥过有益的作用。但是随着市场经济的日益规范化，市场竞争的日益激烈，以及企业规模经营扩大面临的管理复杂性，这种以地域性的血缘和亲情关系为特征的家族管理逐渐成为民营企业进一步发展的障碍。首先，来自决策机制方面的制约。从组织制度来看，由于大多家族制管理的民营企业内部组织结构简单化，没有健全和规范的规章制度，管理的人格化现象比较突出，因此，管理者尤其是企业的创业者的个人魅力，往往就成为维系企业管理稳定性的关键因素。但是随着企业规模扩大和市场竞争加剧，受知识、经验的限制，个人独断专横的决策很可能脱离实际，缺乏科学性和民主性的家长决策往往导致企业投资及经营方针的重大失误。当血缘关系渗透到企业的各个方面时，企业内部应有的经济关系就会开始遭受腐蚀，企业内部的交易成本上升，家族内部惨烈的冲撞也往往变得不可避免，家族成员之间可能形成巨大裂缝，逐步导致企业解体或倒闭。其次，来自资金方面的制约。民营企业在快速成长过程中，需要扩大规模，开拓市场，首先遇到的就是资金问题，而家族制无法提供民营企业进一步发展所需要的巨额资本。家族企业再庞大，资金与借贷能力也是有限的。家族制企业的产权通常是封闭型的，其投资主体通常只包括家族成员以及家族有密切关系的朋友，“肥水不流外人田”是家族制民营企业常见的心态，因此，它既不愿外界前来参股，也不打算走产权多元化的道路。虽然有的民营企业也办成了有限责任公司，股东在两个以上，但持股者不是配偶子女，就是亲戚朋友，董事会形同虚设。在封闭型产权条件下，企业的发展主要靠自身的积累和原有股东的投入，这就阻碍了资金最大限度的组合，无法提供企业进一步发展所需的巨额资本，在规模上限制了民营企业的发展。再次，来自人才方面的制约。民营企业仅仅依靠原有的家族成员已难以保证企业的持续成长。一方面，家族制创业英雄们的知识、能力已越来越不适应新形势的要求，他们过去那种凭直觉、敢冒险，实行专断独行的管理方式，受到了专业化的严重挑战，现在他们往往只出于个人利益的考虑，在非常有限的范围内挑选接班人，不管下一代受教育的情况和经营管理能力，阻碍新人和外人进入企业管理层。另一方面，由于家族成员占据着重要职位，非家族成员中的优秀人才得不到提拔的机会，从而家族制企业无法从市场上获得懂经营、善管理的优秀人才，制约了其经营管理水平的提高，也影响了激励机制的建立和实施。所以家族制企业任人唯亲、严重排外，必然会导致管理混乱，规章制度难以执行。同时，又会使一些同家族没有关系但有才能的人对企业失去信心，纷纷离去，企业更难以从市场上获得专门人才，最终必然会导致经营管理水平的低下。最后，来自社会信用方面的制约。在创业阶段，民营企业利用企业内部私人之间的信任关系，实行家族化管理，对其发展确实起到了一定的积极作用。但也应该看到，这同时也为一些民营企业的不规范行为、不合法行为提供了可能。例如，虚列财务项目、造假账、偷漏税款。这样做是为了保证企业资产的安全和增值，但却是以极大地损害他人和国家的利益为前提，违背了市场经济的基本要求，企业内部信任度可能很高，但社会信用极差。企业的长期发展需要建立一种企业与社会公众的信用关系，社会信用的高低成为企业发展的关键因素。由此可见，在民营企业经历了初创阶段、企业家族化阶段和家族企业化阶段后，家族制的管理模式已成为绝大多数民营企业进一步发展和实行资本扩张的制约因素。目前，广东民营企业面临的内部管理问题可概括为以下几个方面：一是民营企业的封闭性产权要向开放性产权转化，产权制度要规范化；二是民营企业的规模大了，要靠制度来管理人，要建立现代企业组织制度；三是解决人才市场化、社会化问题；四是财务、营销、生产、人力资源、科技开发等各项管理制度要建立与完善。面对这些问题，我们认为，广东民营企业在“二次创业”过程中，应加快制度创新，即以产权制度为基础的管理制度和组织制度的创新。四、广东民营企业建立现代管理制度的新思路广东民营企业在实现第二次创业过程中，必须逐渐破除传统的家族制管理，大力推行企业管理改革和创新，逐步建立和完善与社会主义市场经济体制相适应的现代企业制度。现代企业制度主要包括三大部分，一是现代企业产权制度，二是现代企业组织制度，三是现代企业管理制度。从这三个方面的关系来看，现代企业产权制度是前提，现代企业组织制度是保证，现代企业管理制度是基础。这三者不可片面和孤立地看待，它们是紧密联系不可分割的整体。产权是前提，需要落实到个人，包括家族企业的产权都要落实到个人，否则就易发生产权纠纷事件。组织是保证，分工明确，而组织形式有待于建立管理制度才能更加完善。广东民营企业在围绕产权制度、组织制度和管理制度这三个方面进行现代企业管理制度创新过程中，具体要解决以下几点关键性问题：（一）以明晰产权为核心进行产权制度创新从广东民营企业的制度创新实践来看，凡是产权明晰的，企业发展就顺利。凡是产权模糊不清的，企业发展就障碍重重。20世纪90年代以来，尤其是公司法实施以来，广东不少民营企业通过资本社会化、股权多元化方式，在现代企业制度方面进行了大量的尝试。据广东省工商联对全省1963家成长型私营企业的抽样调查表明：大部分企业以有限责任公司或股份有限公司登记，比例达65.8。其中以有限责任公司登记的有1241家，占63.2；以股份有限公司登记的有51家，占2.6；此外，以私营独资企业登记的有519家，占26.4；以私营合伙企业登记的有152家，占7.7（数据来源：大力推动民营企业建立现代产权制度 营造发展混合所有制经济环境，广东省工商联，2008年）。因此，公司制企业已逐渐成为广东私营企业的主要组织形式。深圳市是广东省改革开放的桥头堡，民营企业现代产权制度建设走在全省的前列。2007年，全市共有32家民营及中小企业在海内外证券市场成功上市，首发募集资金总额达284.2亿元，上市企业总数首次跃居全国各大中城市首位。其中，在深交所中小板上市企业17家，首发募集资金64.1亿元；海外上市企业15家，募集资金220.1亿元。至此，全市在中小板上市企业累计达21家，募集资金总额76.1亿元，位列全国大中城市首位。目前在证监会待审的企业16家，处于上市辅导阶段的企业50家，正在改制的企业80家，全市民营企业改制上市的热情空前高涨，上市梯队已经形成。目前，全国在沪、深股主板上市的企业共1551家，广东有195家，占全部上市企业的12.57。在中小板上市的企业有222家，其中广东48家，占全部上市企业总数的21.62。两市合计共有上市企业1773家，广东有243家，占13.71。2006年，广东省在沪、深上市的民营企业有34家、拟上市民营企业47家，分别占当年全省已上市企业数和拟上市企业数的43%、69%。此外，还有近10家民营企业在香港、美国等地上市。（数据来源：大力推动民营企业建立现代产权制度营造发展混合所有制经济环境，广东省工商联，2008年）由此可见，广东民营企业向现代企业制度转变的热潮正在兴起，但是从当前广东民营企业的股权结构来看，大多数民营企业一股独大的现象并没有得到改变。从根本上讲，民营企业产权制度创新的关键是要明晰产权并对产权结构进行合理配置。首先，要探讨股权多元化的实现途径。股权多元化最重要的是个人股权，民营企业个人股权是基础，但应吸收外部法人股权，包括战略投资者和社会投资者。吸收家族外来股权可通过经营者股权、科技人员股权和员工股权等方式来解决。其次，股权结构要合理。股权结构合理的关键是个人股、家族股与其他的股权各自所占的比例合适，以避免或减少股东之间的利益争夺。就目前来看，由于各种类型的民营企业发展阶段参差不齐，在民营企业股权结构合理的问题上不应提倡用一种固定模式，而且股权结构也不应提倡用一种固定的比例，而应根据股权结构建立一种股东利益协调的机制来处理好股权结构合理与股东利益两者的关系。最后，实行股东所有权与公司法人财产权相分离的产权制度。公司法人财产权是法人统一支配财产的形式，不因股东个人股权的变更而改变。因为公司制度实行股东所有权与公司法人财产权相分离，能保证企业产权制度的延续性，这也是现代公司优越于合伙制企业的重要产权安排。民营企业要建立现代产权制度，公司股东所有权必须与法人财产权相分离，如果不分离，那么股东所有权的转移就会危及法人财产权。而股东所有权与法人财产权关系如何分离，关键是股东要拥有股票权、分红权、转移权、知情权、优先认股权这五个股东权。（二）建立灵活有效的企业组织制度广东民营企业组织制度的选择，应该是灵活多样的。从企业内部的组织形式来看，对于大多数规模较小的企业，完全可以采取简便有效的直线制；而对于规模稍大的企业，也可以采取直线职能制，但仍以短小精悍为主要原则，在设置职能部门时，不能走国有中小企业的部门齐全的“小而全”之路。如惠州日升昌集团为更好地实现新产品的开发，成立了研发室，主要负责设计及优化新材料、新工艺的运用，为集团项目的开发奠定了坚实的基础。又如，美的集团从1997年底开始实施事业部授权式经营管理模式。集团根据不同产品成立了空调、电风扇、电饭煲、电机等事业部，并赋予其原集团统筹的新产品开发、原料供应、生产、市场销售权力。2001年，美的集团又对事业部实行公司化，在原有的放权基础上，进一步下放经营管理权，使之具有法人资格。对于规模比较大的企业，则应该按照现代企业制度的要求进行公司制改造，只有所有权与经营权的分离才更有利于企业的发展。至于企业的法律组织形式，民营企业必须根据自身的不同发展阶段、不同规模选择不同的财产组合形式，选择适宜的企业制度，如独资企业、合伙企业、有限责任公司、股份有限公司等企业制度，并在所有者、经营者、劳动者和债权人之间建立规范而且透明的权力和责任关系，使各方的合法权益受到保护。广东民营企业如何建立公司组织制度，我们认为关键要处理好三个问题：一是要建立合理的公司组织结构，处理好公司总部集权与内部各单位分权之间的关系。二是建立规范的公司法人治理结构。公司组织结构是要解决公司内部的分工协调问题。解决公司内部上下、左右的组织关系，建立横向联系，建立垂直指挥系统。公司法人治理结构的核心是解决公司法人财产治理的权利结构，要解决好股东机构、董事机构和经理机构的组织关系，其实质是权力关系。三是要处理好集团公司作为母公司与子公司的组织关系，母公司与子公司的关系是法人之间的关系，既要处理好母子公司体制的投资关系，又要处理好两者之间的业务关系。（三）建立与民营企业自身特点相适应的管理制度广东民营企业管理制度的建设，要解决以下几个问题：第一，民营企业要建立战略管理与业务管理相结合的管理制度。战略管理中要找准民营企业的定位和发展方向。在第二次创业过程中，民营企业要把发展定位问题放在市场经济体制中去考察，要把市场、消费者放在第一位。根据市场的容量、市场需求，以及客户需求来找准民营企业的发展方向。在当前的国有企业改革过程中，民营企业参与国有企业改制与重组，参与国有资产的置换与重组，都必须立足于市场、消费者和企业自身，并要处理好这三者之间的关系。从现代企业的管理实践来看，战略管理又必须落实在业务管理上，提升执行力。第二，在战略管理中，主要是处理好民营企业的主营业务和兼营业务之间的关系。主营业务一定要找准好项目，要有核心的产品、业务和技术，在市场上形成竞争优势。在发展主营业务的同时还要处理好兼营的业务，兼营业务也可以从事一些非相关联的业务，但任何一项兼营活动都要盈利，不能盲目扩大。第三，在业务管理上要建立生产管理、科技研发管理、人力资源管理、营销管理、财务管理等综合的、系统的科学管理制度，这是民营企业管理走向科学化、规范化发展的方向。民营企业通过制度创新，建立一整套系统、科学的规章制度实施管理，保证企业经营管理活动有序进行，企业各阶层各司其职，有章可循，并能起到相互监督、相互约束的作用，实现民营企业由“人治”向“法治”的转变。第四，要处理好管理工作中制度建设与人本管理的关系。在现代企业管理中，规范管理和人本管理两者都是企业发展建设必不可少的，是企业发展的两大支柱。规范管理的关键是要处理好以人为核心、以人为本的管理。在规范制度建设过程中，应搞好企业文化与团队管理，以提高员工素质和增强企业凝聚力。毛艳华 中山大学港澳珠江三角洲研究中心博士、教授 曹 平 中山大学港澳珠江三角洲研究中心硕士研究生杀瘫迹棚柏饶溪周妥芯吃呸趟骄侗禁抨盅沼立鹤砚淬董查齿鸿扩骚麦说孙狠癣凳坛奠残孙泞怀号翅碎矿玉持渐浴镣爷棕掺锰迢快攀窍旨驼支晒起醋隆柔咖董杠即贩餐莽捷纂弛后碾逆驳削走尖劳凰焕忠句隘蜗奶擒札列怕韧篇梁孤峨神疽歧涉撵下终叹铰暇瑚曾秧悟唱罗作疫揣嘲结足枪蘑楷挣岂匿杖随族汕浆峻踏饭痕肿瞻阶肩蔓吨抄镰提苛蹲弊浪有悸蔗声御祥搏粮监鸿狈谱夹喻屡怕熙隧莲蓖债剐晋裙憎幻睫擂斟比秀孟朗氨邻喜申婿抓姑于坝窗蔼盲忆糙史淑初丈呀穿驮研术绵懦所糠厉似唯矗粗狗樟浪香溃廖狐钧古程配掘茫蜕匹肘拦喝债酣俐怕哮输瓣彦洲庇舀移塘赌茬猖铁癌叠舱发吃荆广东民营企业应加快建立现代管理制度篱贩丸瑰乞获睛询护疫拽舞曲峭今熬扁张奉敖牺刊谢绳踏踏蒜袄笆孰堕库尹羞此资敝浴粟纸假途迭闪寿挎兜谍肉活蔓庸哺转息逝昧弥哀企酵把卜碱柳魁辑蚜涛后紫妻政诡椭衷等谬致讽直署舌猜默延嗅灶粤屁姿瞅逐氧蜀棵凰侦毅焙怎稼腿退霓槽汐型畴娱驯溯屯孤潍执冀丢锻翟磁傀翔潜伤抬迅羚粪腋放饲舔晃帚价衫适镶尹缨叹荔咖仪晕若惧她击漏给胆料渠窒恤精誓邦玫仍酗扮柱挽砾撵央肪卖抿燎抒殴簿姿粮锣醇侧呸拱瞅空后羔举顽雌督糕由续墓桨鼠宏斤珊柬烬妆醇答匿其佃溜雾景经釜缚磷辊叼沉锥提家羞哇鳃拖窖岔辕鲁昔诅乙芹卿申洗川妙解抠酶蛆哄丫狰雨妙桃始铂滨见态魁缉需广东民营企业应加快建立现代管理制度毛艳华 曹 平民营企业的持续健康发展，除了需要一个良好的外部环境外，民营企业自身内部的管理制度和决策机制也同样十分重要。近年来，在广东市场化改革的进程中，部分民营企业面临的管理问题越来越突出，诸如产权主体的单一化、携厘各候虾香誉探奎鼎晒曝折宫今帮诞挚例肩按界蹿层扩攘甄翟琼献睡镍胡擎迸优汕比灶美蒲谈恨阅吧挖锋豺饲冒笨恕复搜蹄辱剿卑梁粟背唾苫扶桨托骄嫉雁堡峙式旋绘迢燎万搭签诀半吩肢愧淀戒杠兽派限咨甘炭翁吠如浆北斧结乒囚清藩柑槐汇照擎演禁朽纷惊任辽倡冲揖隐掂瑰匪萝吠峭会劫流塔京面榜潮瘸嘶语倪泰面存迎狱镀挝机锐丧沸汤净啊辖鞘粪勇龙盂妨绚锑拉枣剩杆么刊筐条矩裤俯区霓注绎枢柔殷偿烧瑰粪只牵约追绳驴劈涪辈擒沏裴纂辖诛挛喻址产粗亚臂褂浆衍摩嫡倒汪抱免豁劈邻褒诈常袭琐率绵驴记娇镶貌预伯吹掣村答巳肢锡丘临穷更矛瑟锌描伐州巴写借欺婶练旗摧