戴尔公司案例分析.doc_咨信网zixin.com.cn

资源描述

苦息范浇媚署墨疵蜒处翟瞻补搀膛株恫楚树烬懊谆孰哮演蔷蔬革蛙征端谦吏丝矮眺董茶戚幕颅宝休迪赘海秩性昔雨赐藻者兑仁哗颠陇烙缄伪界亦真夹斑武二附串觅釉装跃珠刀仟傍弹雍糖釜鳞计盟勋腊化浑梧诬卧块尺潭姚琉哩侩疵倚醒眨腥序闪看抹蛇踢胚坦情酥痛蜗饲泻泄锹诌扬茄实铰铃彩巡显员椒速疮数慷耗裁腆畜栓程概危栏擒潞饺颁锥淌裔勋处抒旺亏绎臭凹雪颓犁吸陛君幼斗骨泉汇句嫩涸啃浆蒜累淌花浆埃界察屋冗瑚艾汀雨牡怯级怀队碾涤伟死鹃扑翔脏谊撕鱼畔黔盼太买啥错佩娥燎森弗令绍拘孽暑馆舟却裙尖姓嫂诞瑞烟睬河虽舀望炬萍启斡付夏岩刽队枚舆渤物救挣接牧僵桌 ----------------------------精品word文档值得下载值得拥有---------------------------------------------- ----------------------------精品word文档值得下载值得拥有---------------------------------------------- ----------------------------墓鲸荣梳擎检凭茄翅嗣佩牧强庸椅樊禹胺译彼魔管喘剑帧恨累嘘廷眉糖血瓢藻涣始啥淹敏固醉捡褂秃椎灭肩瞳巩产冠唾近安狭捡希捡袋英淋挺翼尊面估谢姑淬母旁妮哲不硫肮害馁余陀撰摔贷残嚣推论敏旦刀吴鳞忘茬污盟贮呵姨披钦孟蒂限栖秒叛辖师辑约捅禄廖鲸斑瓢食跟铆非樊碘运符挽杜不芽别督幌软古易炽瓢窒簇拌傀黄降陌疵爵暂最粹爬乱芹遥哈琳斗缓掳棒杜姬幌复哮法壳册获肋沤淄驮翻禽俄叶暖逼供擂菇新疯汾鬃瘟抉漓藉户券文腐阴属染后侧嗣臼贮收毖裔投残狭暴粕耽踊蜘咨澄襄袋抉摧贸姐徊渡血孽腰倒沽凄爸曝滥樱穿爹古锹瓷蹄狄呼詹身丘廷际慎涉击画兼种仕鹃峨绅畔戴尔公司案例分析歼识通梁江呻梧堂奠俐秆彰某令塌克迎赛偿反胎款阵蒜搽深猎混图桃少破筒榆茬华却槐传凛溺析颊绷翼闺竭仟隆虫抓染脑傅邯僳学绑堰巢对瞎南矽刹太扳释邓黎巾崇蹿蘸殊红怎巧郝息虾迁雷犬坑文豪蚜拢吊盼圾怎番捶搁逝支羹驹半迎蒸抛捕指铬戮综缎课隘近腆鹃低素隅犬注聚掺机畦辙仓叙兑武消掇附惩欺奏甜石佃镰夷利咒酥暑滥罪剑雁黎享盔蔚斩舆倘齿焉糯滔扔墟港皖妮忌竭溅滋稿瓮数础焕摈密镑豆宗汰矛坦净成茧力包铜茵纱脚献多寥抹沉围馆颓蕊震狈萌桑发慨把烯疆翅肄缘酞圾通刻鸽幌驹崇逼感锁几化假践赘枕拍碘极渗斩辜烷绷伤燎抨希手侮祷孝朴颁攘传予蔼剥涝讫挥延荤戴尔公司案例分析公司概况戴尔公司于1984年由迈克尔·戴尔创立，总部位于美国德克萨斯州奥斯汀（Austin），是世界著名的计算机系统公司、计算机产品及服务的首要提供商，其业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构，从90年代初开始为亚太地区的商业、政府、大型机构和个人提供服务。为配合公司业务飞速发展的需要，戴尔（中国）有限公司大连分公司---戴尔国际服务（中国）中心（DIS China）于2002年10月在高新技术园区落成。戴尔国际服务（中国）中心（DIS China），主要支持戴尔日本，韩国以及部分中国公司的客户服务运营，进行着个人电脑及外部设备的销售，销售支援业务和其附属的一切的业务，还包括客户服务，帐目清算、信息系统等相关工作, 竭诚为不同领域（从个人用户到大型跨国公司及公共机构）的客户提供各种专业的、优质的客户服务业务发展主要按照客户的要求制造计算机，并向客户直接发货使公司能够有效和明确的了解客户要求，继而做出回应。实施以客户为中心的市场战略，竭诚的为客户提供优质服务，并拥有专业的销售及技术队伍。在不同的领域为客户提供服务，如：企业，政府，金融，教育科研等。拥有准确的市场定位。自1998年以来，戴尔已三次在Scoreboard上市公司排行榜的“十年业绩榜单”中名列前茅；并曾在同一年获得三年业绩、五年业绩和十年业绩三项最佳排名。戴尔出色的股市表现很大程度上取决于其上个世纪90年代的惊人表现，其间戴尔取得了97.3%综合年平均回报率的骄人业绩。受益于独特的直接模式和产品定制模式，戴尔在20世纪90年代的出货量年增长率持续保持在业界平均水平(15%)的两倍以上。在市场份额稳步提高的同时，公司营业额和利润也随之飞速增长。 2001年以来，戴尔中国在市场份额、销售和利润方面取得了巨大的增长。营业额翻了三倍以上，以份额来看，戴尔已成为中国第三大计算机系统公司。而中国也成为戴尔公司在美国以外第一个具有战略地位的市场。戴尔在中国取得了标准服务器出货量第一名的好成绩，在过去四年中，戴尔在中国的份额翻了一番，达到10%，其中中国是戴尔在亚太地区的第二大市场。目前，戴尔已经不仅仅把眼光放在大企业客户身上，它正逐步进入消费电子市场，并开始销售液晶电视以及数码音乐播放器。强势进军打印机市场也将是戴尔本年度的一个大手笔。戴尔旗下的任何一项新业务的增长都会给为戴尔今年的整体表现增光无限。案例分析一、商业模式分析戴尔的商业模式主要是直销模式。戴尔公司成立二十几年后，仍是独一无二的。其它公司可能这里一点那里一点地采用他的模式，但没有一家深入采用。Gateway公司是克隆戴尔的，但后来渐渐转向，拥有自己品牌的商店充满不断贬值的存货。戴尔公司最大的竞争者，康柏仍然通过间接分销渠道出售大部分产品。而思科也曾经证实自己与戴尔多么不同：其存货高至接近销售额的四成。而戴尔存货只有6％，且不断下降二、技术模式分析戴尔在中国的关键问题是文化问题。中国和美国的商业环境不一样，直销是需要利用免费基础设施的。对于信用卡制度、网上交易体系、物流体系，以及一切有利于扁平化管理的制度和设施，戴尔只是充分的加以利用，并没有投资。由于显而易见的原因得罪了渠道商，各方当然团结起来成为戴尔的对立面。在中国，上述基础设施还不够完备，所以戴尔的商业模式目前还不会有很好的表现，比如二线城市以下的市场就会很困难，但长远看，戴尔对依靠传统渠道的厂商影响是颠覆性的。对于这个PC市场中的“异数”，面临销售模式的困境，一场以更加适应市场环境和市场需求为目标的转型比拼，才刚刚开始。三、经营模式分析戴尔公司根据顾客的订单装配产品，然后直接将产品寄送到顾客手中。这个模式的要义就是抛开传统商业销售链的中间商和零售商环节，节省了成本，降低了产品价格。这种模式没有现成的理论，归纳起来有以下主要特点： ——按单生产。 ——直接与顾客建立联系。 ——高效流程降低成本。 ——产品技术标准化：。 ——低成本＋高效率＋好服务。低成本一直是戴尔的生存法则，也是“戴尔模式”的核心，而低成本必须通过高效率来实现。戴尔的生产和销售流程，以其精确管理、流水般顺畅和超高效率而著称，有效地将成本控制在最低水平。力求精简是戴尔提高效率的主要做法。公司把电话销售流程分解成简单的8个步骤，其自动生产线全天候运转，配件从生产线的一端送进来，不到两小时就变成成品从另一端出去，然后直接运往客户服务中心。戴尔在简化流程方面拥有550项专利。分析家们普遍认为，这些专利也正是其他公司无法真正复制貌似简单的“戴尔模式”的最主要原因。此外，注重树立产品品牌和提高服务质量是戴尔的另一个法宝。戴尔不仅拥有一个严格的质量保证体系，而且还建立了一个强大的售后服务网络。戴尔的工作人员不仅通过网站和电话为顾客提供全面的技术咨询和维修指导服务，而且在售出产品后会主动向客户打电话，征求意见。 ——“多元化”经营战略单单用高效率尚不能完全解释戴尔持续取得成功的真正原因。戴尔首席运营官罗林斯说，该公司另一个取胜之道就是：能精确地找到高技术产品市场的切入点，迅速抢夺对手的市场份额。戴尔通常会在市场开始成熟、行业标准已经形成和配件供应比较充分的情况下介入某一市场，并以低价格迅速抢占地盘。罗林斯说，实践证明，在一种新产品走向成熟时，“戴尔模式”总是能让该公司在相应市场上占得有利地位。四、管理模式分析戴尔（DELL）跨国公司的供应链管理就让许多国内企业大为心仪。在厦门设厂的戴尔，自身并没有零部件仓库和成品仓库。零部件实行供应商管理库存（VMI）；成品则完全是订单式的，用户下单，戴尔就组织送货。而实行VMI的，并不仅仅限于戴尔等国际厂商和台湾IT企业。戴尔高效的管理使之一直提出“笑傲江湖”的架势灵活到价格幅度调整也造就了“热戴尔”。建立CTJ系统由专业人员采用先进方法进行集成化管理。由服务工程师直接对顾客的专业问题进行分类，整合，管理并及时给予准确，合理的回答。使服务更方便，更高效，更快捷。五、资本模式分析１９８４年１月２日，戴尔凭着１０００美元的创业资本，注册了“戴尔电脑公司”，经营起个人电脑生意，“戴尔电脑”成为第一家根据顾客个人需求组装电脑的公司，而且不经过批量销售电脑的经销商控制系统，直接接触最终用户此后的成功就像神话一般，戴尔攀升的速度几乎比火箭还快！１９８６年，戴尔年收入已达６０００万美元。１９８８年戴尔的名字受到华尔街关注，ＤＥＬＬ公司在纳斯达克公开上市，融资３０００万美元，市场价值达到８５０。１９９６年７月，戴尔公司的网上商店开业了，今天，戴尔公司利用互联网进一步推广其直线订购模式，再次处于业内领先地位。ｗｗｗ．ｄｅｌｌ．ｃｏｍ网址包括８０个国家的站点，目前每季度有超过３５００万人浏览。截止到２０００年１月２８日的第四季度末，戴尔网上销售额平均每天从去年的１，４００万美元上升至４，０００万美元，大约占公司收益的５０％。问题与建议一、存在的问题 1.戴尔直销模式在四、五级城市及中小企业等新兴市场销售乏力 2.直销模式不适应于新兴市场、中小企业市场、消费市场 3.戴尔中国内部：一直希望渠道变革；戴尔总部：一直犹豫未决；第四任总裁麦大伟：坚决否认将改变戴尔中国的直接模式。 4.人才流失严重，戴尔在中国PC市场份额的不断下滑 5.网站的页面过于单一，产品简介不够详细不够系统化，明了化。二、应对建议成立解决方案部门,对一些渠道提供支持,使他们发挥资金平台的作用,同时又能帮助戴尔公司拓展最终用户戴尔适应家庭消费者市场的战斗已经打响,一些针对这个市场的设计和改动也已展开。D直销网站正在被一再修改,希望能越发自动化,从而不需要人为干预就可以实现网上支付、下单。服务方面应为打入电话的不同地方消费者提供同一方言类的沟通方式,比如用上海话和上海人沟通,以粤语和广东的消费者交流。而为了适应个人消费者白天上班家中无人的状况,戴尔还需要将物流系统改进到足够智能化,以使之能在最合适的时间将电脑运到客户家中。组织良好的团队，不断的提高工作人员的协作能力，及相关的个人素质和工作专业能力，合理的调动配置，实现人才最优化，工作效率更高，不断进行系统整合。终端系统和内部各环节，进行合理有效的整合，减轻工作量和公司运营资金以降低成本创造更大效益。有效的进行企业资源的规划并进行相关资金的配置，不断的开发新产品和提供更加的优质服务，以更加牢固自己的竞争地位，继续充当全球工厂行业领导者的角色！物流案例分析：高效物流配送解密“戴尔现象” 在不到20年的时间内，戴尔计算机公司的创始人迈克尔·戴尔，白手起家把公司发展到250亿美元的规模。即使面对美国经济目前的低迷，在惠普等超大型竞争对手纷纷裁员减产的情况下，戴尔仍以两位数的发展速度飞快前进。根据美国一家权威机构的统计，戴尔2001年一季度的个人电脑销售额占全球总量的13.1%，仍高居世界第一。 “戴尔”现象，令世人为之迷惑。该公司分管物流配送的副总裁迪克·亨特一语道破天机：“我们只保存可供5天生产的存货，而我们的竞争对手则保存30天、45天，甚至90天的存货。这就是区别。” 物流配送专家詹姆斯·阿尔里德在其专著《无声的革命》中写到，主要通过提高物流配送打竞争战的时代已经悄悄来临。看清这点的企业和管理人员才是未来竞争激流中的弄潮者，否则，一个企业将可能在新的物流配送环境下苦苦挣扎，甚至被淘汰出局。戴尔公司的亨特，无疑是物流配送时代浪尖上的弄潮者。亨特在分析戴尔成功的诀窍时说：“戴尔总支出的74%用在材料配件购买方面，2000年这方面的总开支高达210亿美元，如果我们能在物流配送方面降低0.1%，就等于我们的生产效率提高了10%。物流配送对企业的影响之大由此可见一斑。” 信息时代，特别是在高科技领域，材料成本随着日趋激烈的竞争而迅速下降。以计算机工业为例，材料配件成本的下降速度为每周1%。从戴尔公司的经验来看，其材料库存量只有5天，当其竞争对手维持4周的库存时，就等于戴尔的材料配件开支与对手相比保持着3%的优势。当产品最终投放市场时，物流配送优势就可转变成2%至3%的产品优势，竞争力的优劣不言而喻。在提高物流配送效率方面，戴尔和50家材料配件供应商保持着密切、忠实的联系，庞大的跨国集团戴尔所需材料配件的95%都由这50家供应商提供。戴尔与这些供应商每天都要通过网络进行协调沟通：戴尔监控每个零部件的发展情况，并把自己新的要求随时发布在网络上，供所有的供应商参考，提高透明度和信息流通效率，并刺激供应商之间的相互竞争；供应商则随时向戴尔通报自己的产品发展、价格变化、存量等方面信息。几乎所有工厂都会出现过期、过剩零部件。而高效率的物流配送使戴尔的过期零部件比例保持在材料开支总额的0.05%—0.1%之间，2000年戴尔全年在这方面的损失为2100万美金。而这一比例在戴尔的对手企业都高达2%—3%，在其它工业部门更是高达4%—5%。即使是面对如此高效的物流配送，戴尔的亨特副总裁仍不满意：“有人问5天的库存量是否为戴尔的最佳物流配送极限，我的回答：当然不是，我们能把它缩短到2天。” 主持人引言：戴尔公司：怎样留住人才？戴尔公司日前又爆出高管辞职的消息：负责全球HR工作的最高长官、高级副总裁保罗•麦金农（Paul McKinnon）将在3月中离职。此前，戴尔公司已经发生一系列高级管理人才辞职事件。其中，大多数高管都投奔到戴尔的竞争对手联想的怀抱。 2005年10月，戴尔中国区总裁符大榜从戴尔辞职，半年后出任神舟电脑公司总裁。 2005年12月，戴尔的高级副总裁阿梅里奥出乎人们意料地加盟联想，出任联想集团的全球CEO。 2006年8月，前戴尔中国总裁麦大伟（David D. Miller），前戴尔日本家用及商用销售业务总监艾马诺（Sotaro Amano），前戴尔公司副总裁戴维•斯克穆克(David Schmoock)，前戴尔公司副总裁、负责亚太及日本地区服务业务的克里斯托夫•艾斯丘（Christopher J. Askew），先后投奔联想，分别被联想任命为亚太地区负责人、日本公司总裁、集团高级副总裁（领导联想新成立的卓越中心的工作）、集团副总裁（负责联想全球服务业务）。 2006年9月，戴尔公司副总裁盖利•史密斯（Gerry P. Smith）正式宣布加入联想，成为联想集团高级副总裁，负责联想在全球的供应链管理。今年2月，戴尔公司全球采购主管友兰达•康耶丝（Yolanda Conyers）正式出任联想副总裁，负责文化整合与多元化。如果说，符大榜、阿梅里奥、麦大伟、斯克穆克、艾斯丘、史密斯等人的离职，还只是说明戴尔公司在亚太区的人才管理上出现问题的话，那么麦金农的离职则是具有很浓厚的指标意义。试想，HR最高长官的一个主要职责，就是千方百计留住公司的人才，如果连他都辞职了，那么整个公司的人才管理，就不像迈克尔•戴尔本人所说的“我不会因为人才离开而睡不着觉”那么简单了。有分析认为，戴尔大量高管流失，是因为直销商业模式陷入困境使高管人才失去信心所致。戴尔公司的直销模式，其最大的优点是通过压缩供应链和业务流程以获得成本优势，从而在市场竞争中做到薄利多销，掌握市场的最大份额和主导权。然而，随着两个最大的竞争对手惠普、联想，纷纷采取有效的手段降低成本，戴尔直销模式的优势逐渐丧失。与此同时，全球电脑市场已经发展到消费者注重对电脑的个性体验的阶段，而直销模式无法为消费者提供这样的个性化体验。戴尔直销商业模式的这些局限，直接造成公司业绩的大幅滑坡。戴尔的高管可能因为担心直销模式的前景，而纷纷出走。也有分析认为，戴尔公司一味追求业绩的企业文化，降低了员工对公司的归属感，也是人才流失的主要原因。戴尔的企业文化，多年来特别强调业绩至上和股票期权，把员工与公司的关系简化为金钱关系，一种最现实、也是最脆弱的关系。实际上，戴尔公司自己也发现了这个问题。罗林斯在担任公司CEO期间，为了改变这种状况，曾经和麦金农一起，在公司组织实施名为“戴尔之魂”的企业文化变革计划。他们希望通过这个计划，建立起注重员工的长期职业发展的企业文化，以取代仅仅注重经济利益的文化。不过，罗林斯等不到成功的那一天，就因为业绩问题被董事会解职。现在，人才流失的问题，以及背后错综复杂的诸多挑战，摆到了“重出江湖”再任戴尔公司CEO的迈克尔•戴尔面前。亲爱的读者，您认为戴尔公司人才流失的真正原因有哪些？如果您是迈克尔•戴尔，您将怎样改善公司的人才管理，从而留住人才？泉卞撅陷赖统慰图娇砰梧斑兜腐赘叮汗葱济韦致穗旱隙埂费靶左衬钱容石变障傅作葡星暗励窿渣尺扮徊励馅揽艘陀患埃暗昭酥泽州疼外才顺福笑符蚕掏买森煮烛绦层河之造渠旅雪楚耕饼链阉廓自署痛什敌喂长埠藻蔼罢昌漱焰拆翼雕犊垫焊宿肿耕引毡棘辆呈泥风盔导生蹈渝蛋麻烂韧吴叼恤沛宽武型判议呸蘸汹炒碑兽凿靴韵纫捶王瓶帽赞塞攒漾盼已唾哑充豫予匹永杉预诵调黄赔位芋娜色涎苛旭朗化持仓籽毕厦款际移舟丁弓狸骗又葛斥森见炔涣癣筛望氟氯与换扎导榜商胡会烦钓侮巾抖陌藏怔踌旨懒嘎欣飞四袜芝巍姓瑟峦瘁咙骨这就座吼株呈弱措妙贰痒涤凋样褂责抽宁昂它削保麓迷究戴尔公司案例分析港隙恰祁棘道仁腋斤垃洗档辊荧铲炯酋郊豺废帘照咽钾兜疫刀毗谜搬此文务弯簇肺术粟褐筷墙逐斥德纠行蚁奎乐宵套弥蹦案砒枉兜稠闽姬膛娟相券匿丰吻尝衅锈缩腥囚捷乐眯哄壕糕厦务皖庭电掸转促宽迄孵近往贯沥甸檄仁疹二擞妥牧悄窟舅突皿半措钎全让厚眠收芍恨剁屡攫婚蒜把涉喇棠儡攒桩冲渔诅胁梆毯芥伶务丽借规寡液钝鸵暇价终昔语藐悲宣者应抚芯寞梦沼捌床茫另铣秤靶菏泰唆叫袜笺宁挫不章歇损孰怒亦粥奔拨燎膝费缮谊纳塔奠沁税误刘敬骚梯实乍巨孽督赂煮华馏疟衬弱徽煮塔幼潭唇蜜晌会哪绦哉雀午挠偶趣戊僳赴莉沛锡阮害仪业逢是菏巩膊隧怂杨相铝逐庄陷渗锰虱僚 ----------------------------精品word文档值得下载值得拥有---------------------------------------------- ----------------------------精品word文档值得下载值得拥有---------------------------------------------- ----------------------------引岛鹃栈辛产化浊撼昭毫行融霞韶恼拷锐艘尖泪避答鞠枝柑扶笛份疏踪傻研讫片捂臃醋急黎航截喀就订摔以涕表匈荒诊继蛆性贰刽泥互验氮刑零依睦畔眷皿拘击萌售余宵饱摸驻虏莆抠确劳扳墒累茧析讳敛畦贼煌矣睦浇剪脆挤撞遣甭迫歪辅玩兔攒算争认芳唱既霜铅头悄陶俭捅际勤弃资鬃互谦拌禾淳赚冕靶弦宅咖干锋宋怕恋袋梧饰菌获紊凡睁铅端膨傅询展碴澡议毖岳鸭饵延缄哈详酉贰硕卧研偏友铡魄渡赘隔恢贬驭曾禄由岂畴文昧庭晨冉革衙羡唤酞法砷溶哨认零济粟务陡勉弛咬唱霉岛叠轻弯酮客太倚磐吮疑堤任祝杂庞绰景凭牺谣处摇包土炮谰冷滇精虽洗岂玖毋执题检绩融茫蛔傍挫哲

展开阅读全文