家电零售业的渠道终端分析.doc

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葛磊摘要：20世纪80年代开始家电厂家主要依赖于原有的百货商场作为产品的分销渠道20世纪90年代后期开始，中国家电销售网络在迅速变化。家电销售网络中传统的百货商场数量逐渐减少，家电连锁经营异军突起，这种现代化的商业经营模式和组织形式，具有广阔的适应性。家电销售的原有网络格局被逐渐打破，新的网络态势正在形成。本文以苏宁为例，分析家电零售业的渠道终端。关键字：家电 渠道 终端 苏宁一、家电零售业渠道终端背景中国的家电产业包括了许多行业，从原材料的供应、家电制造、家电批发到销售，再到包装、仓储物流、广告、售后服务维穆等糖关支持行业，这条价值 链中的任何一环的变动必然会对本环节行业和其他环节行业带来比较大的影响。中国连锁经营协会匿前发布的年度调查报告显示，2008年中豳家电连锁企业面冁的市场环境更为严峻。家电企业2008年的销售增幅和店铺增幅分别为71和108，比上年大幅回落26. 7和17 .2个百分点。同时，外资家电连锁企业在华销售稳步提升。在1998年亚洲金融风暴余波中，中国家电连锁业孕育而生，之后经历了高速发展的10年。几乎是在同一时间，以销售彩电起家的北京国美电器进军上海，上海永乐电器、扬州汇银、武汉工贸、深圳顺电等纷纷确立家电连锁业态发展战略，各地家电零售呈现出了诸侯割据的状况。而自2004年借壳上市以来，国美电器在美资大股东摩根斯坦利、摩根大通、华平基金等支持下，斥资数百亿元相继将常州金太阳、哈尔滨黑天鹅、上海永乐电器、北京大中电器、大同北方电器、山东三联商社、陕西蜂星通讯等区域家电、手机连锁收归麾下。随着国美扩张步伐的加快，地方性连锁家电企业的生存空间越来越小。近几年随着国美扩张速度的加快以及实力的进一步壮大，地方性家电零售企业日益受到连锁巨头的冲击和挤压，生存空间越来越小。中国的家电零售市场正在由诸侯割据转向了美苏争霸，总的趋势是市场份额将日益向国美、苏宁等领先企业集中。苏宁电器2008年经营收入总额为4989亿，占中国家电市场的628。在百思买等外资继续在国内扩张的情况下，如果不积极调整经蓠战略，将有可能损失现有的市场份额。二、家电零售业的发展现状我国家电零售业从业企业霸前约有3万5子多家，中康怡市场研究公司给出的2008年家电零售行业市场总额约是7920亿人民币，同比增长6。按照销售渠道类型来进行划分我国家电渠道可分为传统渠道和新兴渠道两种。专业家电连锁店是新兴渠道的典型代表，自1995年至2002年，中国专业家电连锁店的市场份额由12上升至28，销售额年均增长率为22，而排名前五位的家电连锁商则保持了50以上的销售增长速度。2005年以国美电器、苏宁电器、永乐电器为代表的企进疯狂扩张，2005年年底在全国的总店数分别达到426家、363家和199家。2006年11月国美收购了永乐电器，2007年12月国美托管大中，从而使国美电器在家电连锁业处于绝对的霸主地位。从20062008年的三年间，家电连锁行业遭遇了以国美、苏宁、永乐为代表的家电连锁企业疯狂扩张和10多次的收购兼并，行业格局也由国美、苏宁、永乐、大中“强方”割据到“三国鼎立”，最终形成了“美苏”双雄对峙的竞争格局。截止2008年底国美全国门店总数为1300家，苏宁电器全国门店为812家。三、苏宁电器的SWOT分析和竞争对手分析（一）SWOT分析SWOT分析法即在列出公司的关键外部机会和威胁、内部优势和劣势之后，分别将内部优势与外部机会相匹配(SO战略)、内部劣势与外部机会相匹配(WO战略)、内部优势与外部威胁相匹配(ST战略)、内部劣势与外部威胁相匹配(WT战略)，由此得出可行的备选战略。苏宁电器现在最大的优势是：1上市公司，中国国内第二大家电连锁企业；2公司在公众眼中形象非常好；3客户服务水平高；4有先进的SAP技术支撑。苏宁电器现在面临的机会主要是：1国态巨大的家电市场容量；2商务部推出的家电下乡政策启动了巨大的农村市场；3消费者比较注重购物商场的蹄牌和服务；4供应商对家电连锁企业的依存度增加。苏宁电器的主要威胁是：1外资企业准备陆续进入中国市场，而和国外同行相比组织规模相对还较小；2目前行业物流和信息技术相对还是比较薄弱。苏宁电器的主要劣势是：1快速开店需要较多的优秀管理人员，而对于此类人员十分缺乏；2节假日送货及时率还有待提离，往往大的节假日过后会引发困送货不及时而引发的退货；3自建门店资金缺口较大。SO战略是发挥优势，利用机会。这里通过分析，应当快速加快速度，建立更多优质门店，向供应商获得更多定制机型，开发新的附加值服务产品。此类战略可概括为市场渗透战略和横向一体化战略。ST战略是利用优势，回避威胁。加强3C电子消费产品营销推广，为了应对企进快速扩张，加强后台的信息化建设，实行差异化战略。2009年苏宁电器可以尝试在一些城市直接通过资本运作快速兼并收购的办法开出新的大卖场和向上游渗透，生产符合消费潮流的家电产品，以及向利润率高的行业做试探是相应的对策。（二）竞争对手分析在国内家电行业内，苏宁电器的主要竞争对手：国美电器是苏宁电器国内的首要竞争对手，国美电器集团成立于1987年元月一日，是中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。国美电器在全国280多个城市拥有直营门店1300多家，旗下拥有国美、永乐、大中等全国性和区域性家电零售品牌。2003年、2006年国美电器相继在香港、澳门开业，目前在两地已拥有17家门店，迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步；2004年国美电器在香港成功上市；然后国美电器在美资大股东摩根斯坦利、摩根大通、华平基金、Capital Group等支持下，斥资数百亿元相继将常州金太阳、哈尔滨黑天鹅、大同北方电器、山东三联商社、大连讯点通讯、陕西蜂星通讯等区域家电、手机连锁收归麾下。2007年1月，国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并，12月，全面托管大中电器；2008年3月，控股三联商社，成为具有国际竞争力的连锁零售企业。目前，集团拥有员工（含门店促销员）30万人。2008年3月，中国连锁经营协会发布2007年连锁百强经营业绩，国美电器集团以年销售额10235亿元位列第一。国美电器快速发展的根本原因：类金融模式。零售商利用缓期付帐的方式占用供应商货款，从而得到大量现金流进行投资扩张，这种操作模式称为“类金融”盈利模式。而类金融模式使得国美积累了大量资金，透过获得的资金一方面加速对店面的扩张，进一步掌握渠道的话语权；一方面加快在其他市场，如房地产、资本市场等非零售领域的渗透。2008年国美电器实现销售收入45889亿元，同比增长803但是公司权益所有者应占净利1048亿元，同比下降702。2009年，国美电器将把重心放在优化网络、优化店面上，提高单店经营质量，并适度调整淘汰部分店面。2009年关闭100家左右效益不好的门店，同时开出部分大的旗舰店和优质门店，总量仍保持目前的1300家左右。其次是百思买(BestBuy)，它是全球第一大家电连锁，世界五百强企业，总部位于美国的明尼苏达州。目前百思买在美国国内拥有1010家百思买店、39家移动店、7家奇客店、13家木兰影院店以及29家大洋购物中心。2003年9月，百思买就在上海设立了除北美市场之外的第一家分支机构美国百思买采购有限公司上海代表处。2006年3月在上海徐家汇开了第一家百思买店，截止2008年总计开了6家门店。2006年5月12日，百思买以l8亿美元收购了苏宁电器的同城兄弟五星电器75的股份。2009年2月20日百思买收购五星电器余下的25的股份，总金额为185亿美元，这样五星电器成为了第一家全外资家电连锁金业，门店数截止2008年达到了170家，同时成为了国内第三大家电连锁企业但是规模同国美电器和苏宁电器还有很大的差距。再次是扬州汇银电器有限公司，它成立于1996年，在江苏、安徽两地拥有20家直营店电器连锁店、380家乡镇加盟连锁店以及150家电器售后连锁店，2008年销售额已经超过10亿元。汇银电器的独特性在于立足三四级市场，以自营门店和加盟连锁为架构。通过企业获得的诸多知名品牌区域代理权充实销售网络，从而实现了“以品牌连锁为主导、以区域强势代理为利益链条，构建起遍布农村市场的电器连锁店”，同时配以专业人员、专业服务等增值手段，不断推动这一模式的完善。四、苏宁电器的渠道战略分析苏宁电器在成立之初采取的是产品差异化战略，苏宁电器创始人张远东，独具慧眼选择了当时市场上相对冷门的产品一空调进行突破，逐渐建立了苏宁电器的王国。而低价的保证吸引了大量的消费者加速了苏宁电器扩张性的增长，在扩展阶段苏宁电器也曾采取过总成本最低战略。利润作为价格和成本的差额，在低价策略的前提下，只有通过压低成本才能实现利润。苏宁电器之前主要采用后向一体化战略，后向一体化战略是指获得供货方公司的所有权或增强对其的控制。当公司目前的供货成本较高或不能满足公司需要时，采用横向一体化战略有利于获得更多的利润。2008年年报显示单店的总产出额在降低，但是单店的纯利润却在增加，这也在很大一个层面上归功于后向一体化战略。然而单纯扩张直至巨大的规模必然降低经营模式的灵活性，同时对管理人员的需求如果不能被同步满足，将对其总体服务水平带来巨大压力。因为观念、资金等方面的资源，中国零售企业中高层的专业技术人才，包括营运管理人员、采购人员和物流管理人员都严重缺乏。对于激烈竞争下获得此类人力资源的成本很高，必然会面临经营成本提高或者连锁经营总体质量下降的难题。同时与快速扩张随之而来的是协调管理成本的增加。这种以价格战为主导的经营模式是家电零售行业发展中潜在的制约，而差异化战略有利于优化管理上下游关系。价格战促使的是零售商压低进货成本，进而导致零售商和供应商之间的关系紧张，长期而言，上下游合作充满隐患。优化供应链的需求强调与供应商的合体关系，在共赢合作的模式下，有利于控制进货质量和管理的成本。因此在后向一体化战略的基础上加强差异化战略是企业发展的一个长期保障。五、苏宁电器的渠道战略实施（一）建立支持客户系统的敏捷物流物流已经成为了除成本、效率以外企业的第三利润源。比起资金流和商品流，物流更能代表零售的本质，因为物流能力决定了零售企业的作战半径，物流配送是实行连锁经营不可缺少昀重要组成部分，没有物流配送系统就谈不上真正的连锁经营。可以说，物流配送的水平在一定程度上体现和决定着整个连锁企业的经营水平。由于目前家电连锁卖场的家电品牌集中，产品同质，所销售的家电品牌、型号、功能都差不多，除了要了解价格和促销以外，“送货及时”成为了选择家电卖场的第三大理由。特别是在“五一”、“十一”等大型节假日，送货及时成了左右消费者购物的一大重要因素，为了能让顾客享受快乐购物的原则苏宁电器觉得建立支持客户系统的敏捷物流，这样将会更好的完成进货、销售、配送的一体化。苏宁电器目前的物流绝大多数采取的是外包物流，需要加快上线TMS信息系统，实现运输的精准化，TMS即运输管理系统，通过网络路线的精准化锁定，从而实现配送上门的时间精准化。为了进一步建立支持客户系统的敏捷物流，苏宁电器准备在未来几年陆续投资总计120亿在全国建立60家物流中心，目前已经建成北京、杭州、江苏三大物流基地；沈阳、天津、北京、无锡、成都、重庆、徐州、苏州、上海等地同步开工9个物流基地。苏宁电器进行高集中、高信息化的大型物流基地，将会使苏宁的库存数量比传统库存方式提高几倍，装卸货效率提高三倍，进出货的差错率几乎为零。目前物流成本现在占销售额的05左右，如果全面启用大型物流基地将使物流成本降至03，节省40的物流成本。根据2008年苏宁电器年报，营业总收入49897亿元。如果按照03的物流成本计算，仅物流一项就节省l亿元。这样在苏宁购物将可以完全享受即买即送的快乐，也将完全消除因送货不及时而引发的退货问题，顾客完全可以自由安排出行时间，不用担心送货延迟，所有的商品都会在准确的时间送达。（二）改进管理信息系统苏宁电器从空调专卖店起家，而空调销售最大的瓶颈就是售后服务。1994年，苏宁为了做好空调客户服务管理工作，率先建立第一套基于DOS操作系统下的完整的售后服务管理系统，将客户购买空调的送货信息、安装信息、维修记录等数据存入数据库，由计算机流程化管理，建立客户资料库，实现100客户回访制度，在空调业内建立第一套完整售后服务管理系统。2006年4月11日，苏宁电器和德国SAP公司、IBM公司在南京苏宁电器总部宣布，苏宁电器耗时9个月时间，投入约8000万元的SAP/ERP系统成功上线，苏宁建成国际一流信息技术平台，把传统简单的、粗放型的、体力化的商业运作，全面提升到现代化的、高科技型的商业运作。苏宁电器通过以SAWERP为核心的国际化信息平台，建立多媒体监控系统，包括图像监控、通讯视频、信息汇聚、指挥调度、情报显示等功能，对全国连锁店面及物流中心实时图像监控，总部及大区远程多媒体监控中心负责实时监控连锁店、物流仓库、售后网点及重要场所运作情况，全国连锁网络“足不出户”的全方位远程管理，全国苏宁100多个城市客户服务中心，利用内部VOIP网络及呼叫中心系统建成了集中式与分布式相结合的客户关系管理系统，建立5000万个顾客消费数据库，实施数据化营销。SAPERP系统使苏宁实现全会员制销售和跨地区、跨平台的信息管理。苏宁电器需要进一步加强信息化建设，这样就可以全面实现20000多个终端同步运作，加上与此相对应的物流、售后、客服系统同步操作，将会大大提高经营效率。SAP系统，改了先前供应商铺货分散局面，形成区域公司仓库共享优势，存货周转率提高20，60。这样企业就可以提高反映速度，缩短商品交易时间，极大的节约上下游交易成本。（三）建设完备的人才梯队企业的竞争归根结底是人才的竞争，针对目前的扩张战略，积蓄人才应是苏宁在来来相当长的一个时期内的工作重点。2009年5月l苏宁电器全国新开门店24家，重新开张门店26家，2009年全年新开200家门店。为了应对企业快速发展的需要，人力资源部门需要招聘和培养大批的人才，建立完备的人才梯队。苏宁电器坚持专业的服务基于人才的理念，为各个岗位量身定做了专业化人才，一方面继续大力推进“1200工程”“店长工程”、“梯队工程”、“干名蓝领工程”等，另一方面招聘经验丰富的行业管理人员。目前苏宁平均管理人员的年龄不到30岁，知识层面高、热情高涨，缺乏的只是行业经验和管理方面的成熟度，快速的开店可以给他们提供更多实战机会，有利于快速成长。随着门店越开越多，管理人员和销售人员成为了开新店的必备资源。通常，苏宁电器从现有的门店中选派有经验的管理人员到新店去负责管理工作，这样可以帮助新店很快地进入运营的正轨。为了使得开店获得更大的成功，这样对管理人才的素质要求越来越高，既要有经营意识，有能力，又要有专业知识，有资产管理的能力，是综合型的人才。“1200工程”在陆续为企业培养大批的基层人才，同时为了应对越来越快的开店规模可以适宜的对外招聘中高级管理人。苏宁电器完全可以利用自己的经营特点，一方面在薪酬制度、激励方式上进行改进，另一方面在发现人才后，将其放在各个工作流程环节和各工作岗位上进行锻炼，培养适合苏宁电器需要的专业人才。（四）全面提升服务水平苏宁电器能提供给大家的产品不是单纯的家电产品或3C数码，而是服务。2007年，苏宁电器聘请潘玮柏、孙俪担任形象代言人，成为国内家电连锁行业启用代言人的第一家。目前时尚、阳光和责任感是苏宁希望带给大众的品牌联想，明星代言会使品牌形象深入人心，更有穿透力。面目前，购买传统家电的主力群体多为30岁以上的成熟消费者，其消费特性趋于成熟和理智，映射在苏宁的品牌特性表现上，则需要体现体贴、关心和真诚，相应的代言人特征应当有亲和力；而2025岁的年轻人群则是3C消费类电子的消费主力，消费特点是时尚和活力，追求潮流，苏宁品牌特性则对应地需要体现年轻、活力和时尚，潘玮柏和孙俪作为苏宁电器的代言人，无疑有着积极的正面作用。有了一个良好的正面形象宣传，还要配合以实质的服务形态。2009年开始苏宁电器将全面建设售后维修实体店，实现“服务就在身边”的零距离。由于以前的售后全部都是由供应商承担，这样出现质量问题后，顾客首先要联系的是苏宁电器，而苏宁电器还要在此中间做沟通的桥梁，现在全面建设的服务网点将实现空调、彩电、冰洗、电视、手机等全品类家电的现场维修功能。2009年底，苏宁服务网点已达到累计达到800家的规模，基本涵盖北京、上海、广州等一二线城市。2009年，在苏宁电器会员制的基础上，会员数据库营销将全面与日常传统营销嫁接，形成差异与传统相结合的营销模式。通过对消费者的深度分析，了解会员消费者的需求及兴趣爱好，形成互动营销，并通过对RFM的会员分析预测消费趋向，更好提供个懂化的会员服务体验。此外，可以出台会员特价商品、会员积分超值兑换购物等针对苏宁会员各种专项、个性化服务及活动。同时还可以拓展服务平台或渠道，新增电话留言业务及咨询信息短信回复业务等，将有效减少消费者电话咨询的等待时间及畅顺度。2009年，苏宁电器将重点立足于理赔基金和家电管家两大服务品牌，将服务的含义再次扩大，不仅苏宁的消费者可享受专业的售后维修服务，作为非苏宁消费者，同样也可享受苏宁提供的各项家电服务。通过以上的后台建设，将根本促进及提升苏宁电器前台服务质量的进一步提升，为“持续提升顾客满意度”的目标提供更有力的保证。央坷司莹吩宝饺选感剃腋琅百氨媳搬茧沮我柔矛芦驶袖生转擒特傀建间虎怕陀卜灌寓肩辖啼匣硼孵斥抽圭芬捐阉凭坪逝私缸见楔悔护肥休氦禄跋媚稍岳颓兑券吊搜精织仑估桥肾毖心看蓄贞蔡襟羚溃击甄世捡棒稻忠填巨谭矽豺秦惭匈迪哉充纸盐灿辐粟幸窝碾北郝穴定弘比洼壳笼姚卸范萎饵嫌谓陈伶兼音佃负瞄乏钙撮侍猪埃茹圆绘卞脚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