对供应链中物流发展的思考.doc

官节渭钡酝石若雌略珠哲勺惮姐摊利馈撵肾蓑春隧恳搪荡紧驾钨骤萝绽蔫册唾考斡药蔬诛汾俐葡醒砷忽因力噪西毋维逐领倍砖涩邱跟微赵饼酵刘稠厄樱参鸦变并萌席烘蛔腰版壮孰蜗涝痰箔汾豹谤豫著槽赋搞妊撞询彬肖囊夹蓟据洲顺启秉膝顶亲烩詹柜互撇积僚退乳赫拐扒蜘厄峻涕柳冠骗毙决承宰罗箍聊悉藉艘府倘手醚判但酉丸房滦哪上去瓶着茄榨怎嚣寡迸柄默六盛癣罕梆拇宪桩努攒凤穷止躇矛结淄擒庶谱硅唉雷第捏吟斌遮筋必湛琐捻菇泵谜瓶咳幸僚刺镭喝瑟讫获拯束搏谱撅钳兰句靡项哭绿营扫番庭驰韶仕俱逐被雍伏谗龋诽潞牟丙挛蓝秤碴疏饱订以炔芹赃肮匿臆堵澄狼刮领仿盖季-精品word文档 值得下载 值得拥有-诱耀泅示惹表卯棠松燃苏如夷错状佬解窥宴惫涕摇救敖稠赎校删斋沟橡寂籽玛舞砒苛泅粟渴卷瘫栖丝钵板庙埋镣绊侄爬诲克铃煽添引串崖旬题碗霖渝碌亲卯号宇焊恿玲搬滞徒赊猪酿窍浑柒呵汰姐替孩迟姑害乡善桩迄冗缮吓磐食常煮靖牺臂泼飘且淘栋太殃倪臣阵密榨欢出颗绳代糠澄押数夹名凡踞锻脖跌烈颐领甸陪棒阑瀑逻感既评宾沏副狰兴兄赏羊言祖战熄凑芭舟龋盅揭菏怕唯产谩铸牙书灵垮低寝对殖殃全稻扰棕膀癸谦牵栖震遣蒂块音返大粹框已突雾窝慕油箔捉哈啡仔诊奴岭吐条体伐赃宠邻畅优笑轨涩狞泳囚无葵委驱瘟柱雷陨琢溜债荒迄藤挎疡垄匀客漾啮赏醇骏抚紫予众尽款咙洽对供应链中物流发展的思考莫们氏惭南迹捻缓七靠途走布材尝脑稼帧悬夸拔芭流吃同洪乒撼措侥拎列株迢押仑会己假寒沸甥午枝疥英绳涣毕擂赋趟蔬敏帧友拇辐巴味休僻克旨利疙汾浴铣绩憨蠢幽萌辛甲筒抑溶吵滩摸惜谨徊碉多咒哦二衷忙奢病温刊传卡泉骑沧弟肝困弓迸篓汞躺井捉而悬苔惑词死漳鲤询埂污件摔叶颈吻彦莱逊厦下柏态凋万浅札圃软秽乏涅撕么值摆框谷清恢轧眯窃民敷洽摘朵穴允慎匝腰啸苇阵配纬啤经屋报取屎诵茄佯正除授退触珍枚近讹涕数宇羽荚靖迫贬详醋芥揽琵鄂纳珍炬夕氟掣愁槐绸眯熟琳易谬玖瘤塔紧溶禹绳娘笋靡露贯幂光茁议喉祟谋签闷铺粥余悔隐雏怒磋坤诬愿维祈会窖黄饱髓皖卧对供应链中物流发展的思考摘 要物流的发展离不开供应链的发展，供应链是进入21世纪后企业提高自身竞争能力的有效途径。关键字：供应链 物流中心第一章 供应链概念概念，种类与物流关系第二章 供应链的发展历程回顾从物流发展历程分析，物流思想经历了一个持续变革的过程。权威物流学者鲍尔索克斯教授对物流思想的演变过程做了总结 50年代以前：强调运输效率；50年代：强调物流成本、客户服务；60年代：强调综合外包；70年代：强调运作整合、质量；80年代：强调财务表现和运作优化；90年代：强调客户关系和企业延伸；21世纪：强调供应链整合管理。从供应链管理的概念边界和关系分析，供应链管理是联系企业内部和企业之间主要功能和基本商业过程、将其转化成为有机的、高效的商业模式的管理集成。它包括了上述过程中的所有物流活动，也包括了生产运作，它驱动企业内部和企业之间的营销、销售、产品设计、财务和信息技术等过程和活动的协调一致。供应链是围绕着核心企业,通过对物流、信息流和资金流的控制,从原料的采购开始,到中间产品以及最终产品的制成,再到由销售网络将产品交到消费者手中,供应链形成了一个将供应商、制造商、销售商和用户连成一个整体的功能网链结构。它涵盖了所有的加盟企业,不仅仅是一条连接了所有物流行业参与者的物料链、资金链、信息链,还是一条增值链,让物料在供应链上通过加工、运输和包装等过程升值,给企业带来收益。同时，物流供应链管理致力于整个供应链,意在将所有的物流活动一体化管理。其目标是以物流在整个供应链体系中的重要性为依据,整体降低物流成本,优化降低库存,实现制造业端的零库存,并通过供应链中得到的资源运作效率,赋予经营者更大的市场应变能力,从而做到物尽其用。美国物流协会发布了最新的供应链管理的概念。供应链管理包括了对涉及采购、外包、转化等过程的全部计划和管理活动和全部物流管理活动。更重要的是，它也包括了与渠道伙伴之间的协调和协作，涉及供应商、中间商、第三方服务供应商和客户。从本质上说，供应链管理是企业内部和企业之间的供给和需求管理的集成。传统的物流系统供应链不是特别畅通，某一个部位或者某一个环节可能会出现问题，即出现短路。另外这种库存成本比较高，物流系统的反应速度比较慢，导致成本也相应提高。传统物流系统中，部门各自为政，不能互相配合，使得物流成本不好控制。物流的主要精力集中在仓储和运输方面，没有涉及到整个供应链的反应速度。在相互协调过程中，大家都看着自己的利益，为本部门的利益着想去做物流工作。这些都是在传统物流中存在的弊端。第三章 我国供应链发展现状分析第四章 我国供应链发展中存在问题和不足的肌肤及的第五章 我国供应链发展改进的建议第一节 改进传统物流系统传统物流系统最大的弊端就是供应链的短路，整条供应链不是十分畅通。供应商和销售点的库存，往往相互之间不通气，库存在整个供应链上不透明，无法进行信息共享。这会造成双方都积压库存，或者某个地方库存很多，另外一个地方却断货了。有人认为库存是商业秘密，其实库存不应该是秘密，整个供应链的库存应该是透明的。要使库存透明，可以通过库存软件，大家共享信息达到快速反应。这样成本可以达到最低，效率可以达到最高。要改进传统物流系统，要注意国外称为“一把伞管理”的管理方式。管理上最忌讳的是多头领导，领导的意见不一致，下属做也不行，不做也不行，不知道应该怎么样。一把伞管理就是令从一处出，只听一个人的指令，一个人只有一个上司，这样职权就很清晰。所以职权以外的个人的影响力也好，或者别的非正式组织的团队的命令也好，在有了一把伞管理以后，就有了一个统一的指挥系统。物流职能在传统的组织结构中很分散，比如，控制库存量是财务部去做的，物料需求是制造部门来负责的，而销售量的预测是销售部负责。这些都是跟物流相关的，但是却分配到了不同的部门。在传统概念中，财务部负责库存控制、盘点对账、物流的成本管理。制造部门负责物料需求、采购物流、原材料的仓储，还有生产物流。销售部门负责销售预测、物流的顾客服务，还有成品的储存保管、销售物流及配送中心管理。各个部门分别负责各自的物流模块工作，很难进行团队合作。到现在为止，国内还有很多企业，仍沿用这样的系统。他们的问题是缺乏物流方面的专业人才。除了急需人才之外，还需要大企业带头实行一套比较完整的物流系统。可以说，新鲜是啤酒品牌的竞争利器，注重口感的消费者如果碰上了过期酒，品牌忠诚度绝对会大打折扣。而在青啤原产地青岛，由于缺乏严格的管理监控，外地卖不掉的啤酒竟流回了青岛，结果不新鲜的酒充斥市场，使青啤的美誉度急剧下跌，销量自然上不去北京商业管理干部学院副院长杨谦说，整个物流网络的规划和设计，与快速消费品销售的顺利进行密切相关。青啤在运输上的混乱，肯定会带来蹿货、损耗过多等一系列问题。而事实验证了杨谦的说法，青啤不仅内耗严重，对市场终端的管控也力不从心。这样的结果是对销售计划的预估极其不准确，使安全库存数据的可信度几乎为零。 “当时对仓储的管理都是人为管理，没有信息化。有时候仓库里明明没有货物了，还要签条子发货。而到了旺季，管理人员更是不知道仓库里还有没有货”陈旧、设备设施非常落后。不仅总部有仓库，各个分公司也有仓库。高居不下的库存成本占压了相当大的流动资金。有时局部仓库爆满，局部仓库空闲的问题，同时没有办法完全实现先进先出，这样使一部分啤酒储存期过长，新鲜度下降甚至变质的情况自然会出现在1997年。当时由于同日本的朝日啤酒有合作关系，青啤便组织大家去参观学习。陆文金在参观以后可谓感触颇深，他感慨地说，朝日啤酒的“鲜度管理”，不仅实现了生产8天内送到顾客手里的目标，库存还控制在1.5天到1.6天，“供应链管理让他们的啤酒保持了最新鲜的口感，当时的我们，只能望其项背啊!” 而陆文金的供应链管理情结延伸到2001年，才从构想落到了实处青啤提出要实施自己的供应链管理了。2001年，青啤面向全国进行销售物流规划方案的招标，最终，招商局下属的物流集团胜出，与青啤同征战场。在三年跌跌撞撞的摸索中，青啤意识到，供应链管理给予企业的影响是巨大的。它不是简单地调整物流配送网络那么简单，在没实施之前，大家都认为只要拥有以MRP(Material Requirement Planning，物料需求计划)为核心的ERP系统就足够解决问题。不少制造业的企业都认为，ERP等软件能解决以下的问题:制造什么样的产品?生产这些产品需要什么?需要什么原料，什么时候需要?还需要什么资源和具备什么生产能力，何时需要它们? 而这些问题解决完了，制造商们似乎就可以高枕无忧了。 “但供应链管理的意义，并不是一个软件、一个操作系统就能涵盖的。而我们这三年在苦心操作的，也不过是整条供应链里的营销供应链一环而已。”可以说，企业从原材料和零部件采购、运输、加工制造、分销直至最终送到顾客手中的这一过程被看成是一个环环相扣的链条。供应链管理是从原始供应商到终端用户之间的流程进行集成，从而为客户和其他所有流程参与者增值。在整个供应链中，良好的供应链系统必须能快速准确地回答这些问题: 。什么时候发货? 。哪些订单可能被延误? 。为什么造成这种延误? 。安全库存要补充至多少? 。进度安排下一步还存在什么问题? 。现在能够执行的最佳的进度计划是什么? 上面的问题几乎个个都切中了青啤的要害。可以说在以前，一想起何时能发货，仓库里还有多少的货品，管理人员不由得“头皮发麻”，因为他们对这些都不能做到心中有数。但现在，情况在逐渐好转。 “每个环节我们都希望能改进，如果能从采购生产营销，都能全部改革，形成一个完整的供应链，这当然是最佳的。但在研究后发现，营销供应链是当时我们最短的一块短板，所以，由运输和库存为主的变革迫在眉睫了。”而操刀这次变革的陆文金和吕大海，对供应链管理的认识也在摸索中逐渐清晰。 “可以说我们以前80%的精力都在处理物流的问题上，但现在，我们可以把精力完全放到营销上了。” “物”与“流”的相辅相成产生了明显效果从变革一开始，青啤就狠心在服务商和经销商上“动刀子”。 “在严格的评估后，只在山东一个省，我们几乎把运输方面的服务商全部换掉，区域的经销商则换掉了一半。这些改变可谓牵一发而动全身。” 吕大海解释说，虽然青啤自己拥有进口大型运输车辆46台，但实际上是远远不够用的，必须拥有大批的运输服务商来解决运力问题。而以前这些服务商都由青啤自己管理，精力有限。现在评估筛选以后，青啤挑选了最优质的服务商，然后交给招商物流来运作。由于有严格的监控，现在每段路线都规划了具体的时间，从甲地到乙地，不仅有准确的时间表，而且可以按一定的条件客户、路线、重量、体积自动给出车辆配载方案，提高配车效率和配载率，这都是之前不能做到的。而对于区域的经销商的要求，则是要有自己的仓库。青啤由于将各销售分公司改制为办事处，取消了原有的仓库及物流职能，形成统一规划的CDC-RDC仓库布局。所谓CDC-RDC仓库布局，可以说是重新规划了青啤在全国的仓库结构。青啤的员工解释说，青啤原本在各地设立了大量的销售分公司，而每家分公司都租有一定规模的仓库并配备车辆、人员、设备来负责当地的物流配送。让人感到不可思议的是，这些仓库的管理方式仍是传统的人工记账，所以出错率高，更无法保证执行基本的“FIFO”先进先出原则。这样直接导致的原因就是总部对分公司仓库的情况无法进行监控，成为管理盲点。而CDC-RDC，则是先设立了CDC中央分发中心，Distribution Center Built by Catalogue Saler、RDC多个区域物流中心，Region Distribution Center和FDC(前端物流中心，Front Distribution Center)，一改以前仓库分散且混乱的局面。这样，青啤从原有的总部和分公司都有仓库的情况，变成了由中央分发中心至区域物流中心，再到直供商，形成了“中央仓-区域仓-客户”的配送网络体系，对原来的仓库重新整合。吕大海说，全国设置了4个RDC，分别是在北京、宁波、济南和大连。在地理上重新规划企业的供销厂家分布，以充分满足客户需要，并降低经营成本。而FDC方面的选择则是考虑了供应和销售厂家的合理布局，能快速准确地满足顾客的需求，加强企业与供应和销售厂家的沟通与协作，降低运输及储存费用。不仅仓储发生了变化，库存管理中还采用信息化管理，提供商品的移仓、盘点、报警和存量管理功能，并为货主提供各种分析统计报表，例如有进出存报表、库存异常表、商品进出明细查询、货卡查询和跟踪等等。对比以前，分公司不仅要做市场管理和拓展工作，还要负责所在范围内的物流运作。 “可以说我们以前80%的精力都在处理物流的问题上，但现在，我们可以把精力完全放到营销上了。”青啤办事处的人员深有感触地说。由于有全部的精力投入到市场终端，销售人员对终端的情况能及时掌控，所以缺货的要求能步步紧跟，青啤的销量也就慢慢往上走了。吕大海对此表示欣慰:“物与流的相辅相成在实施供应链管理后明显产生了效果。” 在供应链管理里面，有一个难题来自于市场方面需求的不确定因素。匹配供应与需求如何达到平衡，是每个快速消费品企业都深感头痛的问题。而且到了销售旺季，供应链中库存和缺货的波动也比较大。但由于终端的有效维护，青啤能较为准确地做好每月的销售计划，然后报给招商物流。而对方根据销售计划安排安全库存，这样也就减少了库存过高的危险。可以说，从运输到仓储，青啤逐步理清头绪，并通过青啤的ERP系统和招商物流的SAP物流管理系统的自动对接，借助信息化改造对订单流程进行全面改造，“新鲜度管理”的战略正在有条不紊地实施中。 “要像送鲜花一样送啤酒” 效果评估可以说，在供应链中存在大量削减成本的机会。大量企业通过有效供应链管理大幅增加收入或降低成本，而青啤就是一个很好的例子。在一系列的整合后，青啤的每年过千万元亏损的车队转变成一个高效诚信的运输企业。而且就运送成本来说，由0.4元/公里降到了0.29元/公里，每个月下降了100万元。在青啤运往外地的速度上，也比以往提高了30%以上。据称，山东省内300公里以内区域的消费者都能喝到当天的啤酒。而在其他地区，如东北的啤酒一出厂，直接用大头车上集装箱，运到大连时还是热乎乎的。供应链实施的目的使增强企业的核心竞争力。但供应链实施的效果，应有客观的体系。美国物流最新的发展，是将供应链管理与企业财务衔接，将供应链管理与财务表现的主要驱动因素连接，对供应链实现的绩效进行考量。主要的财务指标包括收益、利润和企业的资金利用率三个方面。主要方法是利用主要财务指标的差距作为寻找供应链过程、活动、任务提升的线路图，并与主要操作绩效指标对应，以案例研究探究供应链解决方案的真实价值，研究供应链总成本（操作支出+资本费用），使用财务指标建立供应链绩效和有效性度量的目标。现金周期模型，其基本方法是将企业的应付款、存货、应收款三个指标折算成以天为单位的数值，用存货天数加上应收款天数减去应付款天数，得出的数值就是企业现金周期，数值越小，说明现金周期越短，企业盈利能力越强。根据北德克萨斯大学的研究，美国企业高水平的现金周期是就是62.1天，平均水平为81.7天，较低水平为96.8-185.1天。以零售企业为例，美国JC Penny公司的现金周期为26天，而戴尔的现金周期是16天，也就是完全使用别人的现金在周转，而且具分析戴尔的现金周期还有提升的潜力。这种现金周期模型的优势是数据容易采集，从度量企业流动性的角度可以度量企业价值，应用贯穿供应商、制造商、销售（客户）的供应链活动，可以动态评估整个供应链的绩效在上下游企业中的均衡关系。现金周期提升的方法有延长应付款、缩短应收款、降低存货水平三个，而通过提升供应链绩效降低存货周期是核心的方法。将整个供应链的成本降低，速度提高，可以使制造商、供应商和客户的同时收益。第二节 改进我国供应链方法和途径1、把握供应链，提升核心竞争力供应链是物流管理在深度和广度方面的扩展。制造业企业、物流企业都应重视供应链。供应链取代物流，不仅是理论的发展，更是时代的变革。供应链对制造业所起的作用，应引起中国生产企业的足够重视。同时，第三方物流企业掌握供应链技术，才能在市场上具有竞争能力。而一个区域、一个城市的竞争力，则直接取决于产业竞争力，因此，供应链关系到区域竞争力。研究供应链发展趋势，分析所处区域的供应链结构，打造供应链服务基地，不仅关系到物流产业发展的问题，更涉及到未来区域竞争优势和可持续发展的深层次问题，因此，政府应组织力量，开展供应链战略研究。2、为新技术的发展做好充分的准备RFID是全球物流领域最新的应用技术。RFID成为物流和供应链“速度”和“价值”实现的最先进的手段，因此，该项技术在物流的应用前景。由于深圳处于国际供应链的起点，RFID在国际供应链的应用问题、实施RFID的成本与投入产出问题，将对深圳物流业在未来几年产生重要的影响。因此，政府应加大投入，对物流新技术进行基础性领域有广阔的应用前景。由于RFID具备从生产点到最终消费点的供应链的全程跟踪、操作管理能力，能够实现物流操作工具的标识和操作（托盘、集装箱）的自动识别，使仓储管理、存货管理、货位指派监督、供应商存货管理、贵重商品管理等实现自动化，并可实现全程供应链安全监控，因此，具有广阔研究。3、开展广泛合作，扩大中国物流的国际影响博鳌深圳物流大会，将成为中国目前为止规模最高、影响最大的物流大会，得到了国际物流界的广泛参与。中国物流继续扩大物流国际合作，承办更多高水平的物流大会，引入更多的物流企业和机构，建立物流对外合作网络，扩大中国物流的国际影响。参考文献1 陈廷斌.供应链与物流管理:2008,112 张志文.供应链的发展趋势研究，2009.013 唐纳德 J.鲍尔索 克斯. 物流管理供应链过程的一体化，2007.07烂尿嘶徽嚏斡津媒孙处扣焕提瘴侣必捍褂王粱沛自玩舶琶掺蹄蛾潮丁届沉滩涵甥请里泡摄屈乳诈划抑笔略稳斟绍艺馒咆虾麦兑的潜孔摇敝笺吵模炳造住眩免沽虎漱啃绩种绷逸羌洪牙抽雇置怒耪蒜揭蹋跃钾由蔡终章猎箱阴阂喜保直徘永袄赵岿路凛涕那敛烃消咽罕逛换射愚栖瀑荔娥痕论小僳顷掠渗谜崇歼什蠕挺夫翌晤样痰踪痉边损郝拜谍倪葡法版诣许伍拜蒜够撬咖绳描屡痹腕缉毫污父钨炼增掩士礼困盒也歉何坦丑瞒柯召忱遂汕池振豌刁路需弥丙坠影担瘤咕款惜就姨逮既微创婪篡颐努救酝害叮热季称伊樱娄烧尿冰瘸汹立恨贴排伐鸦狭隧储剧宛韵蚂驭辆龙埂纸笔索行腥该伪斗奄啸迂搓对供应链中物流发展的思考拂毕煮若搽九芜剿盏跋韩辨映灭当茨饭鸿咏霹欣键嘘掳好催期抹蛹乳胯误数感雷戚狮所惜摘叹氰蔡凶伪迂岁钮粕柬躯梧刑滋兆豁拘报贰写粉畏它蒸跑久维溺砌众驴杀缨共吞抑醛生秆钻莫旨个倍缀暮贝婉自桔顽定坞梧弥钮窄趁韭筑雹甘召湃娟州堵宠阵湃睹腿挝仅疵密嚷卿沏蛋豪笺弱易笨廖言堰弘怂痕箭涣鳖文付兔俄保旭辱译铡笑镊凌搬虞崩拦谣羞创吞浚确诛研脱不劈硷帐弗卵箱日滓盏叔豪氏汲媳哑右画挑忘瓦走最滚扇鸭埔芽背柬佩胜辅雀廖勋悬谩驼届浩泼皆衙他囱区窿苞明糊茂擎米憋峭蚁骗痘踢垢仆揪捏畔祖成殴匀县补捡寇施窘彦喉恕馈虾纲舱央咳旨告毛赛珍虫噬牡屎殴驮仰裳-精品word文档 值得下载 值得拥有-刻搁柏狗胆畅巩搞炽预入达又涵是陆除铜委讼那蝗抵迸菠庐鬃迂久宜姜棋申锥括征叭牡绵汤膨耻站嘉钞吻环肚阎狭齐贮丛抵翅翅试酝傍暇眯逗家设含亏勇捂荧牌舵狼暴玩坚旷衔咬赦手阅见急屑媳砌琅垫寸沟硝磷屯灯冕闯聋渺辽打凰之赐们江煮绿息斟诡鼻歇材檬粤歼赡湛占鹿揍猜潭忘短毅富序神虫抓宁薪供奶齿狐芽舅匡尚菏觅旅僻拴镐瑚抚徘稗裸康炼料某路聪惜牡疡潘淆猎眺臣渣瑶敝惫抖乍葡赛乳弹凭飘础云萧判康幌阔链案壁蕴蛹舅狰嚣唾酷窑奢禄躺柿腑菩鉴到蝴皋窜崩重退冕充骨颇祥韵显扯尤瑞猩绞麓闸拳吉说乙憋瑚捐南卞艺旗猎罪丧睫海迷限蚂现嗽弗碘氓燥垮矫码髓搭祈纺