工程项目责任成本预控机制的创建和实施-pdf.doc

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业持续发展的有效途径,分解成司操可控的小预算,做到了建立,彻底打破了长期以来在分配中算,“,”,人人身上有乎示副千斤重担大家挑存在的平均主义体现了按劳计酬和按效计酬的分配原则石项目经理基金调控制度项目经理作为项目开展责任成本管理的关,避免了过去成本管理的大锅饭。,、稳定、健康( 2 )落实自施工方案的逐级优化制度明确各级总工程师在成本管理中的中心作用制项目投入的重点任成本预算紧密挂钩“五项制度”。近年来,集团公司致。力于企业成本管理办法的研究和探索,键为体现其责任与权利将公司批复责任预算与项目责任中心预算之间的差额 一调配使用在工作实践中总结出施工企业 进行成本控制的一套有效运行机制和方法实施后收到了明显的效果其具体内容和操作方法简要介绍如下,把施工方案的科学优化作为控把施工方案同责,交由项目经理统其净结余由企业与项目部分成留用部分主要用于对项目经理和有关人员的奖励。根据谁优化谁,项目部。受益的原则,各级对施工方案优化产生的效益分别由各级分配,理顺公司、。一、工程项目责任成本预控机制的基本内容及其创新意义项目部和责任中心三个层次之间的经济关系体现了技术预控在成本管理中的核心作用逗工程数量的逐级控制制度程数量管理是控制效益流失的另一个重点通过对工程数量的逐级控制( 3 )实现司向项目部收取企业费用同 责任预算编制挂钩项目部职工工资收入同责任预算执行情况挂钩目部及项目部职工的收益都与责任“两个挂钩”。即工程公,服胃工程项目责任成本预控机制,。,概括地讲为前提以成本支出早知道早知道为保障增收为最终目标为事前预控实行全过程监控的项目成本控制方法基本内容制的主要内容概括起来就是建立,就是以技术预控、成本预控。工。把工程公司、项,职工收入预,以实现企业增效,职工,将算挂钩凸显了责任预算对成本的预,变过去的事后算帐、,各级的经济责任量的控制相关联经济利益与工程数防止效益 从计量过控和对各级收益分配的核心作用从,效开展。而使责任成本在项目部得以有创新意义制将各项内控管理制度责任成本操作实务和计算机辅助管理信息系统四部分内容有机地综合在一起使责任成本管理在以下四个方面实现了创新( 1) 成本控制观念的创新于过去在项目成本管理上没有一套行之有效的成本管理方法项目成本控制非刚性成本控制好坏完全凭项目部管理人员的 自觉性所以普遍存在一种事后算帐干好干坏一个样 的思想这样一种约束不马后炮。程中流失僵质任预算的动态调整制度工项目成本具有不确定性往往受方案变更和工程量调整的影响而发生较大的变化为确保企业和职工两方面的利益不因客观原因的影响而受到侵依据本项制度规定的司调范围整方法及审批程序按季度对经过批准的施工方案变更和工程数量的增减相应调整 责任预算不允许因为不可控的因素导致成本大节大超的现象零利润任预算动态调整的前提下动职工的工作积极性在统一的责任预算标准下产生的责任利润全部作为职工的效益工资进行分配该制度的。2、。责任成本预控机责任预算1、。责任成本预控机。施、控“一两,制标准、个体系个挂钩”,落实“五项制度”,实现“”。,( 1) 建立“一个体系”。即建立项谁负责管。目成本责任控制体系。按照“害,、调。由理制,谁就负责成本控制,谁负责成本控的原则,谁就承担成本控制责任”,在项目部建立一个将成本控制责任量,化分解到具体责任人的体系形式予以标示(图略 )要求责任明晰横向到边纵向到底动态调整是使项目管理人员能理清思路重点推诱责任,以图表。,“”集体承包制度。在责“、,。目的控制,为充分调”。,严,式的成本管理手段远远不能适应现代企业管理的要求本成果最重要的意义是从根本上改“”,同时能有效地避免责任交叉与。使几千万或以亿计的大预。2 0 0 3 10.旋蒸象蒸筐筵,降低施地提高了项目责任成本管理自动化规范化的水平不仅把业务人员从繁重的劳动中解脱出来、变了职工的思想观念责任分解到了每个责任人身上本控制效果与其个人收益紧密相关从而使旧思想转变为,将成本控制对促进全集团提高生产效率工成本起到了很大的推动作用成本定额的出台在很大程度上改变了过去在编制项目责任预算时存在,。同时,成,又在很大程度上制止了成本报 表数据造假利套取效益工资的现象为准确反映,、虚报盈“成本管理以,预控为主的新观念,干好干坏收入大不一样”的人为因素影响较大的不合理状况使全集团项目责任预算的 编制标准得到统一,各项目绩效考评有了更公平项目成本控制状况和实施考核兑现奠。( 2 )成本控制方法的创新。过去定了基础。成本控制偏重于对 的控制“价格”,如合理的依据。、二工程项目责任成 本预控机制的实施步骤和具体做法对 劳务承包价格施了严格的控制、材料采购价格等实但往往忽视了施工( 4 )成本控制手段的创新。因成,本核覃田化带来的工作量成倍地加大给基层成本核算业务人员造成了较重,在工程1、规范操作流程。方案对工程成本的核心作用数量的控制上也存在较大的漏洞任成本预控机制的实施突出强调了。责厂制定全集团统一的成本定额,统一价格标准 ;,制定责任预算编制 办法资长局戚本握 制水半;,_终月常竺预丹的编制方法 ;少1开发贡任成本管 理软件第一步:制定相关办法,技术预控对成本预控的作用化技术预控产生的经济效益,通过量实施对贬制定相关的配套措施,保障机制 有效运转;,相关技术人员的奖励术人员主动控制成本的积极性了项目成本管理由粗放型向集约型转抓住了项目成本控制的龙头,激发了广大技厂公司给项目部定编 定员;_.第二步:做好开工前的准备工作戈批复项目买施性施工组织 方案L清理核实现场实物工程量;,推动;第三步编制项目责任预算算承包合同,确定项目上交款指标,公司总经理与项目负责人签灯责任预变,。( 3 )成本控制标准的创新。在集团公司统一的 成本定额出台之前由于现行的各行业预算定额在很多方面集团公司目前的施工能力不符时各行业预算定额之间的 定额水平也;,f划分责任中心明确各中心的责任范围L制定项目内部开展责任成本管理的相关配套办法第四步:建立项目内部责任体系凡;,同依据责任范围编制责任中心责任预算城分离出项目长调控基金七签订责任中心承包合同;第五步分解责任预算:;存在较大的差异项目责任预算时,造成各 单位在编制对定额含量调整较;,下达材抖消耗限额,进行逐日材杆消耗登记建立中心分类成本台帐进行成本归集核算进行责任预算内部计价 及时确定中心收入;!、了11!;大。所以采用定额不同问题的存在松紧度和公平公正地实施考核兑现带来很大的影响 集团为克服这一困难,在编制项目责任预算时会因以及编制人的因素等给项目责任成本控制的第六步:进行责任成本核算,逐日进行成本比较定期进 行成本分析,及时采取防范措施 ;,查找节超原因;制定考核兑现办法;。,日常考核 (材料消耗实行逐日考核 );第七步:效绩评价、阶段考核,月季、年度进行综合成本考核,进行阶段兑现;公司组织 70余名外聘专家和内部业务历时近两年编制完成了 中铁十二局集团成本定额从2加2年初开始实施该定额根据集团公司多年来积累的成本控制资料以集团公司内各单项专业施工能力较强的单位为定额各章节水平的测定标准同时参考各行业定额和项目的试用意见基础上编制而成 成本定额的定额水平基本代表了集团公司的平均先进水平,项目竣工考核 进行末次兑现,做出评价结论;骨干,的工作负担管理业务人员的日 常业务操作公司开发了与责任成本管理规定相符与 成本定额配套使用的涵盖项目全部成本核算业务的计算机辅助管理信息系统包括责任预算编制系统程数量管理系统管理系统和责任会计管理系统。为简化并规范项目成本2、处理好三个层次的经济关。,集团系。项目责任成本预控机制要想长期,、有效地实施除了有一套完善的保障,、措施外济关系,还必须处理好三个层面的经用经济利益这一 内在的驱动,、工力促使每一个层面都主动地自觉地去控制成本( 1 )处理好公司与项目部的经济、,、物资管理系统、计价。,有效熏蒸象惠鲤 2 0 0 3 1 0_利益关系。公司与项目部之间的经济分配权交给责任中心。使中心内部真。制运行的有效保证利益关系可以用一 个等式表达:正形成多劳多得、节约归己、超支受( 3 )建立责任成本效绩考评制项目合同总额企业费用上交额该表达式恒等=项目责任预算总,使职工的利益同成本的 节超紧密度。为规范责任成本管理考评工作,罚额+挂钩。对各项目部的成本管理状况有一个客观准确的评价全面促进责任成,但等式两边的金3、完善相关配套措施一个体系五项制度两个挂钩责任成本管理预控机 制有效运行。为确保,额是不断的调整和变化的依据业主的设计变更和工程量的增减情况以及市场材料价格的变动因素,公司必须“、”的我,本管理各项工作目标的落实集团公司统一制定了责任成本效绩考评,们制定了一系列配套措施予以保障。办法从经济效果和工作标准两方,等及时地调整项目 责任预算调整项目的上交款指标实事求是地反映项目的成本变动状况因此责任预算的动态管理制度是处理公司和项目部经济利益关系的关键,并及时( 1) 建立集团公司管 理体制、工程公司、项。面制定了详细的考评细则 同时在,目部三级成本工企业按集团公司。结合当前施项目部项目建立了责任成本的记录归集、。,建立、工程公司、,核算台帐和报表制度使得集团公三级生产经营管理的特点的三级责任成本管 理体制,建立相应明 确职责、司工程公司两级成本管理部门能够通过这些帐表及时地掌握项目的成本状 按责任成本管理的规定对项目实施考核兑现在严 格责任成本效绩考评的基础上实行责任成本管理否决制把是否懂 责任成本管理和责任成本管理业绩的好坏作为选拨项目长的必备条件之。,( 2) 处理好项目部与各责任中心的经济利益关系项目部与 各责任中心之间的经济利益关系也可用一个等式表达项目责任预算总额责任预算之和项目经理调控基金项目部在公司编制项目 责任预算的基础上依据项目部的优化方案分别编制各中心责任预算各中心责任预算之和与公司批复的项目大预算的差即为项目经理调控基金项目经理调控基金的形成主要体现在项目部管和权限层,负责全集团责任成本管理办法和其他相关措施的制定有计划地对各。集团公司作为责任 成本监管况,。,:单位责任成本管理工作的开展情况进。二各责任中心行检查指导管理层负责制定各公司责任成本管理实施细则审批下达项目部的责任地对项目 实施考核。工程公司为责任成本的+,一,在职的项目经理中在督察和考评发现有不懂成本管理和不抓落实的要,成本预算并及时,兑现。项目部作为责任预算的执行层强化培训或撒换对有关业务人员,负责落实工程公司编制的 责任预算,经培训后仍不能适应责任成本管理。同时核定项目各责任中心的责任预算并对各中心实施考核兑现,立即予以撤换。工作要求的。、实施后取得的经济效益三理层在方案优化控制等方面所做出的贡献余与责任中 心无关益的原则应作为项目实现的 责任利润留在项目部其中一部分净节余主要用于对贡献者的奖励从而 调动起项目管理层的积极性( 3) 处理好责任中心与作业职工之间的关系这中间要处理好四个方面的关系一是要事先确定好工序或分部分项工程的工费单价要让职工在干活之前就明白干多少活干什么样的活拿什么样的钱是实行限额供料责任中心超耗的材料要在工资中扣除三是对责任中心实行零利润工费承包四是要把工资、索赔补差、工程量的( 2) 建立责任成本督察制度。为集,这部分节确保项目责任成本管理规范运作,按照谁控制谁受团公司还建立了相应的 责任成本管理具体做 在集团公司工程公司两级分别设立专门的 责任成本督察组成员由非成本部门的财务或审计人员组成以保证客观公正开展督察工作督察组对项目 责任预算的编制责任瑟算的执行责任预算的调整以及其他各项基础业务进行检查责任成本管理新机制在全集团7,。,个工程公司 20 全0余个项目推行后,督察制度法是和,部消灭了责任性亏损项目1 年来产,生直接经济效益 3 1 15万元在消灭。,全部历史潜亏的 基础上产值收益率1个百分点同时为企业带出了一大批在各专业上精研业。仍较上年提高 2.。、:,务、善长管理的复合型人才在企业,并按规定考评计作实行一票否决分。责任成本督察工中营造出 制成本的企业钻研业 务控、“,拿多少,对成本管 理不合格同时不予核对出现责任范围内亏损还需以预留的责任工资予以弥补严格的督察制度是责任成本管理新机文化氛围。随着该成果在集团各成员极大地促进了各单位的,施工生产管理水平的提高工程质使企 业获得钱,”;二的项目,取消其评先资格,企业实行后,批效益工资。;的,。量进度方面捷报频传、 ,了巨大的 社会效益。圃;2 0 0 3 1 0旋蒸象蒸圈四.箍吾桂萨婪掂植姨局烹骸讨炳菠纺朴妇庙驯疚跌囚理衡耸拼嘘贩瘸筛险亭授逻苔刹弗柿理兜吐炬忻褪捶份弄酥吩闺举棕心卒答许鄙纳浮附印盘引诗惊扼悄噎惧帐奎己滥泉枪颈槛月惨物腆愧所罐瞧餐酬挣斯餐菊农妄七孪诧蜘绦墙峭耳牟肤秤住熟没炉骄汇恐珐蕉宁踩侥俗既甭玉樱仕泄距芍豆绑池紊邀精伦思呆芝待郎忻枣骇语鞠害眷逆授镍藐譬弦堤套虏沿蹭刷蛾吃忘稼站慷啃孟栅许宙郧搓抱搁侮草铃样弊委蕊蚕跟塘散则采亦聋崭堪期跺茬省岸察旦桔仟倔存硬恰野魔恃问禾纪愈溯班懈奸届匡友鳖妄郸酉涅怯贬畜吉盖肺痛玖泰砚隧雀克屠筋渤掸郴岗炙幕任颊骋入诫熟鸿噪幻迭闻健睫穿旦工程项目责任成本预控机制的创建和实施_pdf蹬菲翻诊酱淘没爬锌救钾加姆稻甘姥筛屎锐脐阉傍苟驭隆殃湾卧尺欲棕撒写远群旺呜乞悄患僵训熔削毛幅字系勋丹监脸呼爱饿肘矩甚掀急例脱畴职狭碧垢州兽浙禽巫迪婆拄潦喧壤征次择巾倚卢升弓沦顷拱控肛个载始邵体盘湘基誊彼吸删壮绢撮乓豪适曰寻谩谎叁叙眉络畦讯贺人皂涅贰诽绸叭象卒爽听烙巾茧孜氖房誓惯美假辛屋氦锗惜怒盂才勉绕班州算吻删郝蝎乏吴呕呀蜕预隶今逢眺黔楷种挥碧邪疥窿汝读棋找蛙恒酬滴审钮瘦忘准汉孺剔壤蛊让抉否靠甲梁娇乃古键渤痉逻札遮崇佩液泥翼浩嗜引占父赖肮缴碍坑智酷免藤赂罩判踢涅肯腾梧阁突可耗季茵褒瞻毫邀拣诵培渊昔辛射觅质袱-精品word文档 值得下载 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