生产运作管理-问答题.doc

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第三章
一、并行工程的本质内容体现在哪些方面？
1) 强调产品设计的可制造性，可装配性和可检测性。
2) 强调产品的可生产性。
3) 强调产品的可使用性，可维修性和可报废性
4) 强调产品开发的并行交叉。

二、讨论产品开发在企业战略中的重要地位

三、研究与开发的分类和特征

四、产品设计和选择应该遵循的原则

五、比较并行工程与传统产品开发组织的区别
传统的企业产品开发一直采用串行的方法，即

串行的产品存在许多弊端，如

六、什么是并行工程？其主要思想和特点是什么 ？

七、讨论工艺设计在产品开发中的地位。

八、影响生产流程选择的主要因素有哪些.

第九章
一、MPR的基本思想？为什么需要且能够以物料转化为中心组织准时生产？

为什么需要：
一是需求决定生产；
二是物料的运动状态反映了企业内部人流、资金流、信息流的运作状态，为资源的投放、控制和评价提供了依据。因此，管好设备和物料，对于提高企业的经济效益有举足轻重的作用。
为什么能够：
独立需求：对一种产品或零件的需求，若与对其他产品或零部件的需求无关，则对这种产品或零部件的需求为独立需求。相关需求：对某些产品项目的需求若取决于对另一些产品项目的需求，来自制造过程，是相关需求。

二、MPR2在我国实施成效不大，原因何在？
1、本身有缺陷。提前期是以周围单位计算的，这是比较粗糙的处理。提前期不管是5个 还是1个工作日，都按一周计。确定提前期要考虑的因素（如排队时间 ，运行时间等等），都是很难事先确定的。要精确的的计算出每批零件的提前期，几乎是不可能的。采取固定提前期固然不太符合实际，但这样做大大简化了计算。这就说明，MRP2实质是一种“无限能力”作业计划。这可以说是一个固有缺陷。
2、还在我国企业的内外环境上面。从一定意义上讲，我国企业管理“先天不足”，这是长期实行计划经济的结果，改变需要一个较长的过程。一个完全处于被动状态的组织，是一个死的，封闭的组织。改革开放以后，我国企业才开始走向市场 ，但人们的思想观念，企业制度，管理模式，工作习惯，都有一个逐步适应的过程。MRP2是建立在市场经济下的一种生产管理系统，如果管理模式不改变 ，就是人们常说的“穿新鞋走老路，走到后来没了路”

三 、何谓MRPII？它的主要功能模块哪些？
MRPII是Manufacturing resources Planning的缩写，中文称为制造资源计划。主要功能模块包括：销售订单管理、主生产计划编制
、物料结构文件、库存管理、物料需求计划、能力需求计划、采购管理、车间作业管理、成本管理、财务管理等核心模块。

第十章
一、何谓供应链管理？与物流管理的区别和联系？

供应链管理是一种集成的管理思想和方法，是对供应链中的物流、信息流、资金流、增值流、业务流以及贸易伙伴关系等进行的计划、组织、协调和控制一体化管理过程。
供应链管理覆盖了从供应商的供应商到客户的客户的全过程，主要涉及四个主要领域：供应、生产计划、物流、需求。供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以Internet/Intranet为依托，围绕供应、生产作业、物流、满足需求来实施的。供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本。
物流管理有狭义和广义两个方面的含义。狭义的物流管理是指物资的采购、运输、配送、储备等活动，是企业之间的一种物资流通活动。广义的物流管理包括了整个生产过程的物料转化过程，即供应链管理。供应链管理是物流管理的延伸和扩展。

供应链管理与物流管理的区别和联系有以下几点：
1）供应链是物流发展到集约化阶段的产物；
2）物流贯穿于整个供应链；
3）企业通过与供应链中的上游、下游企业的整合，形成先进的物流系统；
4）作为一种战略概念，供应链也是一种产品，而且是可增值的产品；
5）供应链管理实际上就是把物流和企业全部活动（生产制造活动等）作为一个统一的过程来管理

二、供应链管理模式与传统管理模式的比较
该管理模式在企业处于相对稳定的市场环境中非常有 但在企业竞争日益激烈、 效。但在企业竞争日益激烈、顾客需求不断变化的形 势下，该管理模式暴露出以下缺点。 势下，该管理模式暴露出以下缺点。
A增加投资负担。
B承担丧失市场机会的风险。
C迫使企业从事不擅长的业务活动。
D在每个业务领域都直接面临众多竞争对手。
供应链管理所强调的快速反应市场需求、高柔性、 供应链管理所强调的快速反应市场需求、高柔性、低 风险、成本——效益目标、战略管理等优势吸引了众 效益目标、 风险、成本 效益目标 多的学者和企业界人士的研究和实践。惠普公司、 多的学者和企业界人士的研究和实践。惠普公司、 IBM公司、戴尔计算机公司在供应链管理实践中取得 公司、 公司 了巨大成就，使人们坚信供应链管理是21世纪后企业 了巨大成就，使人们坚信供应链管理是 世纪后企业 适应全球竞争的一种有效途径。 适应全球竞争的一种有效途径。

三、试述牛鞭效应的成因、危害及对策 。
牛鞭效应就是指供应链下游消费需求轻微变动而导致的上游企业生产、经营安排的剧烈波动的现象。（订货的波动在从零售商到批发商、批发商到制造商，直至制造商又到零部件供应商的过程中，不断的增大的一种现象。）当市场上一种商品的消费需求发生细微变动时，这种波动会沿着零售商、批发商、分销商直至制造商逆流而上，并逐级扩大，在达到最终源头供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求信息严重扭曲或失真，这就是牛鞭效应。
“牛鞭效应”的存在给企业造成严重的后果：由于要保持比实际需求大得多的库存，导致企业经营风险加大、库存成本上升、利润下降、产品积压、占用资金，从而削弱企业的竞争力。同时，它也导致了整个供应链的运作效率十分低下。
“牛鞭效应”产生的原因
1、 需求预测修订
如同在“啤酒实验”中所示，在传统的供应链中，各节点企业总是以其直接下游的需求信息作为自己需求预测的依据。比如，当某企业销售了100个产品时，他可能会乐观地估计未来，也为了保证不断货，他会增加进货，达到120个。同样地，由于信息的不完全，批发商和分销商也可以做出比以往更多的库存的决策，传到制造商时，订单可能就是200个，甚至更多了。而实际需求最多不会超过110个，“牛鞭效应”也就产生了。
2、订单批量决策
在供应链中，每个企业都会向其上游订货，一般情况下，销售商并不会来一个订单就向上级供应商订货一次，而是在考虑库存和运输费用的基础上，在一个周期或者汇总到一定数量后再向供应商订货；为了减少订货频率，降低成本和规避断货风险，销售商往往会按照最佳经济规模加量订货。同时频繁的订货也会增加供应商的工作量和成本，供应商也往往要求销售商在一定数量或一定周期订货，此时销售商为了尽早得到货物或全额得到货物，或者为备不时之需，往往会人为提高订货量，这样，由于订货策略导致了“牛鞭效应”。
3、价格波动
供应链中的上游企业经常采用一些促销策略，比如价格折扣、数量折扣等。对下游企业来说，如果库存成本小于由于折扣所获得的利益，那么在促销期间，他们为了获得大量含有折扣的商品，就会虚报商品的销售量，然后将虚报的商品拿到其他市场销售或者推迟到促销结束后再销售，也有的将这一部分商品再转卖给其他经营者，这样就引起了需求极大的不确定性。而对消费者来说，在价格波动期间，他们会改变购买，但这并不能反映消费者的实际需求，因为他们会延迟或提前部分需求。如每年的三次长假，由于商家的促销，消费者会将假前的部分需求推迟，也会将以后的部分需求提前，集中到假期消费，这样需求的变动就比较大。所以，价格波动会产生“牛鞭效应”。
4、短缺博弈
当需求大于供应时，理性的决策是按照订货量比例分配现有供应量，比如，总的供应量只有订货量的40%，合理的配给办法就是按其订货的40%供货。此时，销售商为了获得更大份额的配给量，故意夸大其订货需求是在所难免的，当需求降温时，订货又突然消失，这种由于短缺博弈导致的需求信息的扭曲最终导致“牛鞭效应”。
5、提前期
总提前期是由用于订单处理、采购和制造商品、在供应链不同阶段运输商品的时间构成的。提前期越长，对企业的订购点和安全库存的影响越大，也会降低需求信息的时效性，从而引起“牛鞭效应”。
6、供应链的结构
一般地说，供应链越长，处于同一节的企业越多，供应商离消费者越远，对需求的预测越不准。同时经过各环节的传递及各企业安全库存的多层累加，需求信息的扭曲程度越大，“牛鞭效应”越明显。
通过以上的分析，我们可以发现“牛鞭效应”产生的根本原因在于供应链中上、下游企业间缺乏沟通和信任机制，而每一个企业又都是理性人，有各自的利益，由此造成需求信息在传递过程中不断地被扭曲。

解决“牛鞭效应”的对策
解决“牛鞭效应”的根本对策是整合链中企业之间的关系，建立企业之间的诚信机制，实现信息共享。信息共享，就是供应链中各个企业共同拥有一些知识或行动，如生产、销售、需求等信息，实现信息共享，可以减少由于信息不对称或不完全带来的风险。我们希望通过建立一个基于Internet的信息共享系统(图二所示)实现信息共享管理，协调各企业的行动，确保需求信息的真实、快速传递，从而减少供应链中的“牛鞭效应”。
1、缩短提前期
一般来说，订货提前期越短，订量越准确，因此鼓励缩短订货期是破解“牛鞭效应”的一个好办法。
使用外包服务，如第三方物流也可以缩短提前期和使小批订货实现规模经营，这样销售商就无须从同一个供应商那里一次性大批订货。虽然这样会增加额外的处理费用和管理费用，但只要所节省的费用比额外的费用大，这种方法还是值得应用的。
2、规避短缺情况下的博弈行为
首先，当出现商品短缺时，供应商可以通过互联网查询各下游企业以前的销售情况，以此作为向他们配货的依据，而不是根据他们订货的数量，从而杜绝了下游企业企图通过夸大订货量而获得较多配给的心理。惠普公司就采用这种办法。其次，通过互联网，链中所有企业共享关于生产能力、库存水平和交货计划等方面的信息，增加透明度，以此缓解下游企业的恐慌心理，减少博弈行为。制造商也能够了解到更加准确的需求信息，合理有序地安排生产。
3、加强出入库管理，合理分担库存责任
避免人为处理供应链上的有关数据的一个方法是使上游企业可以获得其下游企业的真实需求信息，这样，上下游企业都可以根据相同的原始资料来制定供需计划。例如，IBM、惠普和苹果等公司在合作协议中明确要求分销商将零售商中央仓库里产品的出库情况反馈回去，虽然这些数据没有零售商销售点的数据那么全面，但这总比把货物发送出去以后就失去对货物的信息要好得多。
使用电子数据交换系统（EDI）等现代信息技术对销售情况进行适时跟踪也是解决“牛鞭效应”的重要方法，如DELL通过Internet/Intranet、电话、传真等组成了一个高效信息网络，当订单产生时即可传至DELL信息中心，由信息中心将订单分解为子任务，并通过Internet和企业间信息网分派给各区域中心，各区域中心按DELL电子订单进行组装，并按时间表在约定的时间内准时供货（通常不超过48小时），从而使订货、制造、供应“一站式”完成，有效地防止了“牛鞭效应”的产生。
联合库存管理策略是合理分担库存责任、防止需求变异放大的先进方法。联合库存管理是使供应商与销售商权利责任平衡的一种风险分担的库存管理模式，它在供应商与销售商之间建立起了合理的库存成本、运输成本与竞争性库存损失的分担机制，将供应商全责转化为各销售商的部分责任，从而使双方成本和风险共担，利益共享，有利于形成成本、风险与效益平衡机制，从而有效地抑制了“牛鞭效应”的产生和加剧。

第十四章
一、简单阐述企业业务流程重构的基本思想
（1）BPR是在打破原来职能分工的基础上，按业务流程或按具体任务来重新组合。它不是在原有部门上的专业化划分，也不是对原有业务的计算机化。
（2）BPR不是靠循序渐进的改进来提高管理效率, 而是一种跃进式的改革。按BPR的创始人提出的说法，BPR通过对原有组织进行彻底的重构来获得改观。这一点与日本企业管理者崇尚的渐进法是有较大区别的。
（3）BPR要求从跨部门的角度考察主要业务流程。如果福特汽车公司只对财会部进行重构, 是不会产生如此大的实际效益，只有将采购、接收等部门综合考虑，才可能取得成功。这与过去只在局部范围内调整业务内容是不一样的。
（4）信息技术不是将原有业务处理自动化，而是新工作流程的使能器(Enabler)。BPR出现在信息时代是有其历史原因的。实际上，人们过去也认识到专业划分带来的弊端，但是，由于没有支持信息共享的技术平台，即使有革新的想法，也没有实现革新的手段。而在信息技术高度发达的今天，人们可以借助于信息技术和网络技术，消除那些冗长的、不增加价值的活动，因此，信息技术就成了BPR的使能器。
BPR的这些思想对我们设计供应链管理下的企业业务流程有很深刻的指导意义。

书上的：
1、BRP的核心思想是要打破企业按职能设置部门的管理方式 ，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程。因而受到了改革中企业的欢迎，得到了企业管理学术界的重视。而企业实践和学术研究的结果，又推进了BPR研究的发展。
2、基于BRP的企业组织应包括以下几个方面的内容
A．企业应是流程型组织
B．流程经理的作用。所谓流程经理就是管理一个完整流程的最高负责人。
C．职能部门也应存在。虽说在同一流程中，不同领域的人相互沟通与了解能创造出新的机会，可同一领域的人之间的交流也很重要。而这种职能部门正好为同一职能、不同流程的人员提供了交流的机会。
D．人力资源部门的重要性。在基于BPR的企业组织结构中，在信息技术的支持下，执行人员被授予更多的决策权，并且使多个工作汇总为一个，以提高效率。这对于人员的素质要求更高。
E．现代信息技术的支持作用。BPR本身就是"以信息技术使企业再生"。
3、供应链的几个问题
A.从整体上把握工作流程重新设计
B．确定首要的企业流程重构的项目
C．分析和评价现行作业流程
D．选择合适的信息技术手段
E设计和建立作业流程的原型系统
F取得合作伙伴的支持和配合
4、.供应链系统设计应遵循哪些原则
A.以企业目标位导向调整组织结构
B让执行工作者有决策的权力
C取得高层领导的参与和支持
D选择适当的流程进行重组
E建立通畅的交流渠道
5、方法
A转变观念，改造企业文化
B借助外部的力量
C借助信息技术
D选取最关键的 流程作为改造的突破口
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