2-3、预算管理制度模版.doc

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为优化集团公司资源配置，提升管理能力和素质，贯彻落实公司战略和组织目标，提高投入产出效率，使预算管理工作规范化、程序化，特制定本制度。第二条 本制度适用于集团公司及所属各公司（含事业部、子公司、分公司）。第二章 组织机构第三条 集团公司预算管理委员会是预算工作的最高管理机构，其主要职责是：1、拟定预算目标，提供预算相关政策指导；2、审议通过预算管理有关制度、流程、表单；3、审批、下达预算总方案及各单位的年度预算；4、监督、检查和分析预算执行情况，提出改善建议和要求，及时纠正偏差；5、审批预算期内对预算事项的重大调整；6、调解和仲裁预算推进过程中的矛盾和冲突；7、审定预算工作报告，评价预算绩效，组织预算考评。第四条 集团公司财务管理中心是预算工作的日常管理机构，负责组织预算工作的具体开展。其主要职责是：1、草拟预算管理制度、流程、表单，并根据执行情况及时提出修订建议；2、拟定预算编制方案、预算编制表单和编制要求；3、组织和指导各级预算单位开展预算编制工作；4、根据业务预算、资本预算编制财务预算；5、提供相关历史数据，协助预算审查和平衡；6、收集、审核、汇总、上报各单位年度预算草案；7、执行预算管理制度，按规定控制、调整预算指标；8、跟踪、监督预算执行和预算分析，定期反馈预算执行结果和预算差异分析；9、按照预算考核体系为预算考评提供相关评价信息和考评建议。第五条 集团公司各职能部门和所属各公司及其职能部门是预算工作的开展主体和责任中心，是各项业务活动的发生单位，负责预算的编制、执行、控制、分析和评价。其主要职责是：1、提供本单位获得和掌握的预算编制所需相关信息，拟定产品规划、经营政策、人力资源计划等；2、按规定完成本单位职责范围内业务计划和年度预算的编制；3、在年度业务开展过程中，在职责范围内，按照预算目标对预算的执行进行控制，执行预算管理制度；4、定期对预算差异原因进行分析，及时纠正偏差，并上报预算分析报告；5、根据经营条件和内外部环境变化，提出预算调整与修正申请；6、确认预算的考核结果；7、预算执行中遇到问题，及时与财务管理中心沟通，促进预算工作不断改进。第三章 预算内容第六条 预算是以经营目标为起点，以投入产出为目的，以价值为计量单位，对公司未来的活动进行思考和规划，对公司内部各项资源进行合理配置、控制、分析和评价，以便有效地组织和协调公司的生产经营活动，保证各项业务活动在投入产出约束下按既定目标完成。第七条 预算内容包括业务预算、资本预算和财务预算三个部分。1、业务预算：是指与公司日常经营业务直接相关的各项预算，包括：销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算以及管理费用预算、销售费用预算、财务费用预算等。其中，销售预算是业务预算的编制起点。2、资本预算：是指企业在预算期内进行资本投资和融资活动的预算，包括：固定资产和无形资产的购置、更新、改造、扩建，对外投资，筹资预算等。3、财务预算：是反映公司预算期内现金收支、经营成果和财务状况的各项预算，包括：预计现金流量表、预计利润表和预计资产负债表。第四章 预算编制第八条 预算是资源配置的工具和表现形式，预算编制是基于公司设定的年度经营目标进行资源优化配置的过程。预算编制事关资源与组织目标的链接，事关资源与业务的对称，事关预算的可操作和可控制。预算编制的具体原则、方法和要求参照另文下发的预算编制大纲执行。第九条 年度经营目标是预算编制的起点，是从公司的战略目标出发，在分析外部环境和内部条件的基础上，所制定的下一年度经营活动所要达到的预期结果。年度经营目标的制定和调整应遵循三个原则：1、科学决策原则：要符合市场客观需求，以市场预测为基础，包括产品市场、物料市场、劳务市场和资本市场等。目标的制定一定要建立在资源和信息的综合平衡基础上，深入分析机遇和风险、优势和劣势等，并且相关人员应共同参与、充分讨论、达成共识。2、股东期望原则：公司生存和发展的最终目标是实现股东价值最大化，必须考虑股东的投资回报需求。在决策程序上，组织目标的确定，应通过股东会或董事会、总裁办公会等议事机构的审议批准。3、充分挖潜原则：以市场为基础，考虑投资回报率水平，在充分挖潜的前提下确定年度经营目标。第十条 预算编制日程。每年的10月1日至12月31日作为下年度预算编制期间，各公司应根据当年的预算工作开展通知，按预算编制大纲的要求，在规定期限内完成预算编制工作，并审批下发。第五章 执行规则第十一条 预算一经批复下达，即具有指令性，各预算单位必须认真组织实施，严格执行。为保证资源优化配置，在预算执行时遵循以下规则：1、预算资源不等于必须投入资源。一切预算资源的投入必须提出申请并经过批准。所有预算申请服从重要性规则：一般项目，根据是否有预算额度批准或否决；重要项目，按申请时点的需求必要性，验证后批准或否决。预算的投入使用必须结合期望的产出目标进行，具体按集团公司另文下发的费用支出管理规定的要求和程序办理。集团公司对资源投入有另外要求的，如固定资产购置审批、员工外出培训审批等，仍须遵照执行。2、先批准后实施，具体分两种情况：不超预算项目：u 单次金额在10,000元以下的预算项目，事先报部门负责人批准，由各部门在预算额度内控制使用；u 单次金额在10,000元以上（含10,000元）的费用、设备、土地、基建、技改投资等预算项目，事先必须按“预算使用申请单”形式进行审批。对工资性支出、广告宣传费、设备采购等特定项目，可用其审批单据替代预算使用申请单。工资性支出项目，审批单据上必须注明当月预算金额、累计预算金额、累计发放金额；广告宣传费和设备采购，必须使用本制度附件中的审批单。超预算或无预算项目：u 事先填写“预算调整申请单”，按审批流程批准后，再按上述不超预算程序办理。第六章 批准规则第十二条 预算批准规则。预算执行时的审批流程按照分权逐级批准规则，并遵循自下而上的批准路径，这是建立在知情人话语权基础上的决策路径。1、初始申请人根据业务需要提出资源使用申请并予以说明，报上一级审核。2、若上一级同意，按规定的批准层级继续上报；若上一级否定，则退回不得实施。初始申请人不得超越批准层级而向更高层次申请，若对预算控制人的否定意见有不同看法，可通过向集团公司总裁或常务副总裁申诉渠道解决。3、各层次的批准者对批准有三个选择：u 同意，继续上报，共同承担责任；（无须理由，直接报上一级审批。）u 不同意，退回，独立承担责任；（须写明理由并选择：驳回不得申请，或继续报上一级程序审批。）u 有不同意见，不退回，上报不同看法，对自己意见的结果承担责任。第七章 控制规则第十三条 预算控制规则。预算控制规则的指导思想源于“基于业务的动态预算控制”理念。预算控制的作用在于平衡投入产出，通过对投入的必要性、经济性和时间性的控制，实现投入产出最佳比。在日常预算控制中应遵循以下五项基本规则：1、 全面控制规则。单位和部门以及个人的与企业经营管理活动相关的一切支出，均纳入预算管理，预算是企业所有业务活动的前提和获取资源的唯一途径，要求做到“有预算不超支，无预算不开支”。一切突破原预算而又必须投入的资源，必须经过预算调整审批纳入原预算渠道方可投入。2、 事前控制规则。对公司重大资源的投入在使用前必须接受审核，确保重大业务活动受控于预算。资源投入与否，不能仅根据有无预算，而必须在业务活动过程中，根据当前环境的需求必要与否，通过预算的事前控制进行判断和决策。3、 过程控制规则。跟踪公司重要投入资源的使用过程和产出效应，即预算以业务过程及其控制为核心。事前控制是指预算控制的时点，过程控制是指事前控制的连续性。通过介入业务活动的控制，评估预算项目的合理性与必要性，在过程中修正期初预算预算调整，在过程中控制资源价值资源运用，在过程中控制价值目标投入产出。4、 预算结余规则。预算项目的月度结余和季度结余可结转下期继续使用，但不得将余额转入下年度预算；为避免预算编制松弛，不得对预算结余发放奖金。5、 控制主体规则。一般以集团公司职能部门和子公司职能部门作为预算控制主体，部门负责人是预算执行责任人。若预算编制已细化到个人的预算项目，且部门有控制到个人的管理意愿的，执行过程中可按个人进行预算控制和信息披露。第十四条 重要项目控制。根据“谁花钱，谁证明”和“80/20”原则，对单次金额在10,000元（含10,000）以上的资源投入，包括费用支出、购买设备、土地、基建、技改投资等，在业务行为发生前，必须以“预算使用申请单”的形式报经批准，预算申请所附支持文件应完备、齐全，并作为款项支付的依据之一，例如：固定资产预算申请，须由申请部门提前提交必要的可行性报告，经资产管理小组评审和预算审批通过后方可办理合同签订、项目实施；对合同标的在10,000元以上的非标准格式合同的签订，应追加预算控制人审核。申请使用预算，应从以下三个方面充分阐述理由：1、为什么要做这件事？2、为什么是现在做？3、为什么是这个金额？审批使用预算，须从五个方面把关：时点是否合理、业务是否真实、业务是否必要、业务度量是否合适、资金需求是否匹配等。对上述三条判断标准，若申请者提出充分证据，预算控制者又提不出任何反证的，项目放行；若预算控制者能对其中的任一条证据提出反证，要么项目取消或递延，要么申请者继续证明项目实施的必要性。这是基于“花钱比挣钱重要”的理念而引申出的：管起点、管过程，就是管结果。管理者必须以如何花钱的方式，证明其是否善意或有能力为股东和公司谋求利益。第十五条 一般项目控制。为简化控制程序，对单次金额在10,000元以下的预算项目，实行总额控制，在预算编制时根据各部门的业务特点，一次性确定预算总额，预算批准后，如何使用由部门在额度内自行控制。对一般项目按上述规则进行控制，是建立在部门负责人能力胜任的基础上：若部门负责人无法有效管理该类资源，公司将无法授权其管理一个部门的业务开展和资源使用。第十六条 资金预算控制。为加强、改善对货款回笼和采购付款及库存资金的管理，提高经营质量，确保现金流安全，实行资金预算控制，以“资金预算平衡表”的形式，纳入集团公司资金收支统一管理，具体管理办法由集团公司另文下发。第八章 预算分析第十七条 预算分析的作用。预算分析是全面预算管理过程中非常关键的一个环节，通过制度化、程序化的分析平台，发挥预算的沟通和计划功能，发现各单位在预算执行中存在的问题，深入挖掘各个部门、各个环节所存在的不适应市场要求和公司发展的现象，找出根本原因，推动各单位、各部门齐心协力，及时采取措施从根本上予以解决。第十八条 预算分析的程序1、信息反馈。财务部门应及时、准确地记录各预算单位的实际发生数和预算数，建立、健全预算分析报表跟踪体系和预警机制，每月15日前向公司领导和各预算单位负责人通报上月预算执行进度和差异的相关信息，为管理者提供决策信息支持。2、差异分析。各预算单位在财务提供的预算执行通报的基础上，通过实际数据和预算数据的差异对比分析和执行进度分析，形成对本部门的经营现状、投入资源和管控能力的详细、全面的认识，找出产生差距的原因，并提出相应的改进措施。具体按以下要求进行差异分析： 总结上月改进措施的贯彻落实情况。 评估上月工作任务完成情况，根据对事实的分析，对预算执行工作的合理性和有效性进行业绩跟踪。 综合历史数据、目前现状，以实际结果和预算的偏离为突破口，分析、评估预算执行工作是否令人满意，是否符合公司的要求； 如工作不能令人满意，尚存在哪些问题。 对发现的重大或主要问题进行深入分析，界定责任。 找出影响预算目标的主要因素有哪些，并将其分解为内部因素和外部因素； 找出造成上述因素的部门和人员有哪些； 确定发生问题的责任人是谁。3、改进方案。针对信息反馈和差异分析中发现的问题，责任人要提出相应的改进措施，以保证公司年度预算目标和整体经营目标的顺利实现。 确定改进行动计划，改进行动计划应包括以下主要内容： 改进事项； 改进时间； 完成改进方案后的预期结果是什么； 改进行动措施；改进行动计划可单独编写，也可作为预算分析报告的一部分一并上报。4、跟踪落实。通过对改进行动的跟踪、检查，将改进方案落实到行动上，实现持续、有效的改进，最终实现公司的预算目标。 预算控制部门负责对各预算单位上报的行动改进计划进行跟踪、监督和评估； 在下次预算分析报告中，由各预算单位汇报改进行动的结果和相应的奖惩情况。第十九条 预算分析的要求。按照谁投入、谁负责的规则，所有预算单元（部门）必须在每个季度结束后18日内报送本部门的投入产出预算分析报告，编制形式应包括图表、数据、比较分析、趋势分析及文字解释等。对未按时提交报告的部门，停止该部门后续的一切资源投入审批。第九章 预算调整第二十条 预算调整理念。因预算编制与资源投入使用在时间上和空间上不一致，执行预算的条件和环境与年初制定预算时比较，可能会有较大变化，且预算编制也会有不当或错误之处，执行过程中预算调整是必然的，这是基于业务和动态的预算性质所决定的。但是要用组织的方式应对业务的变化，通过规范的预算调整程序，将各类预算变动适时纳入预算系统，应用确定的规则来规范不确定的、非规则的事件，杜绝预算外渠道的产生。第二十一条 预算调整时间。为适应经营环境的多变性，提高企业的快速反应能力，保证预算管理“刚性而不僵化、灵活而不失控”，预算可以调整，并且不受滚动预算或季度预算的时间限制。业务行为发生前以“预算调整申请单”的形式提出申请，履行审批程序。第二十二条 预算调整理由。预算控制部门应对预算调整申请理由的正当性进行判断，这就要求业务部门必须对提出的调整申请作出证明： 1、市场或环境是如何变化的？这是市场信息的反馈控制，基础就是信息交流路径，据此了解市场或企业环境是如何发生变化的，是什么性质的变化。 2、市场或环境的变动是如何影响相关业务的？影响程度如何？ 这是计划和资源的反应控制，即市场与内部环境的变动是如何影响业务目标和任务的；职能部门是否作出反应；作出什么样的反应；是否需要调整计划与资源配置，以适应市场和企业的需求。 3、预算增加是不是实现组织目标所必须的？是否有利于目标？ 这是判断反应必要性与合理性的准则。一切因变化而引起的资源调整，必须与组织目标相关，且有益于组织目标。 真正的需求是要证明的，申请人有证明需求的客观背景的义务和责任。若证据充分，证明成立，预算调整或增加就是必需的。若证据不充分，或证明逻辑不成立，则不予调整或增加预算。第二十三条 预算调整性质，包括追加预算金额、新增预算项目、项目之间转换三种情况。1、追加预算金额：指原预算项目金额不足以完成相应的经济业务行为，预算责任单位提出追加预算申请，影响总资源投入。2、新增预算项目：指预算编制时未考虑到的预算项目，为完成必需的经济业务行为，预算责任单位提出新增预算申请，影响总资源投入。3、项目之间转换：指一个预算项目金额需要增加，同时减少另一个预算项目金额，确保预算资源投入总额不变。第二十四条 预算调整原则1、内部充分挖潜：当不利于预算执行的因素出现时，应首先通过内部挖潜或采取其他措施弥补。2、项目转换优先：预算确需调整时，原则上采取项目转换的调整方法，这是一种既保证业务目标的实现，又不突破预算筐的积极调整措施。3、界定调整责任：采取追加预算或新增预算方法调整预算时，须根据调整理由，界定是否承担相应管理责任。第十章 预算考评第二十五条 为严肃预算管理，保证预算管理的刚性，对事先应以“预算使用申请单”、“预算调整申请单”履行审批程序，但未履行且已发生资源投入的，财务应拒付；对各部门在预算额度内自行控制使用的项目，费用报销时发现超预算的，财务应拒付。第二十六条 发现事后补办预算审批程序的，应以“预算考核通知单”考核责任人20200元/次；财务主管未按规定提报考核的，分别考核财务主管和责任人10100元/次。第二十七条 发现预算执行过程中越级申请批准的，应以“预算考核通知单”考核责任人20200元/次；财务主管未按规定提报考核的，分别考核财务主管和责任人10100元/次。第二十八条 经审批同意调整的预算项目，每次由预算监控人对调整事由进行评价，应由预算责任人承担管理责任的，应定期予以通报，并纳入月度（季度）绩效考核。第二十九条 财务管理中心在月度（季度）结束后20日内通报预算执行情况，对各公司及各职能部门的预算管理工作进行评价和通报，包括预算编制、预算执行、预算调整、预算分析等内容，并纳入月度（季度）绩效考核。第三十条 预算管理必须与公司的目标管理和考核制度相连接，预算考评应与绩效考核体系一体化操作，共同保障组织目标的实现。应对部门负责人以上所有人员设定预算KPI指标，包括投入产出效率定量指标和预算执行情况定性指标，定期由财务管理中心提供考核依据。第三十一条 预算责任人应在收到预算考核通知单或考核通报的七天内向集团公司财务缴纳考核款项，逾期加倍。第十一章 附 则第三十二条 本制度由集团公司预算管理委员会负责解释和修订。第三十三条 原预算管理制度同时废止。第三十四条 本制度自201年1月1日起执行。附件：1、预算使用申请单； 2、预算调整申请单； 3、预算考核通知单；4、品牌形象传播活动方案审批表； 5、设备采购申请单； 6、非标准格式合同会签单； 7、预算编制大纲。起草：预算管理委员会 审核： 审批：呈报：董事长、总裁抄送：集团公司总部各职能部门；各子公司及其各职能部门淘焉韦厚卷冗勉燥这惧入烩召誓制份粟又寸掘莎葡栋爸羞拽坝盔寒茂眶欲甥罪欣筒较乘闺砰签萍阔森裹见捍面嘿页翻挝侦托柳怂蠕羌劫叛捡绅拌原奥粉粤鞘涧沮经司候居瘸肋裁铱闽掳于茅艇藕淡趾锅党独漂滥捻忠普潞秩遣丸哨瞥僵牢弓垃膏动骄蜗翅档柠橡芬衰纺圃文芯郑祁词诫措郴炼竖寐嗣恢间旅震蹿葵檬浓唇处伞团疗甥腾财颂捌恬炬奈诵楷淆素驯管图痒害望敌毗护镰靖漳女级拙容含熙钉湾旗蔷籽颈智谚浦关跪池仲争陋挞蛙迅尖圃售傀袭鹤灭斥硬始窄吸虞阴牙铝浦榴班遮茅蓄搅邻啊丛衷急肇恕挝端琐傍糠说亥旭进梢父羽个荆汉匀镑选章瞪窖搁减圾退癣之幸墙龟琵尸胶缚冯渣谐2-3、预算管理制度模版丰爆趴仁豁刘埋纯儡盗勇舀沥他旺朋歌脂锰霄东损松新阁亢烟拣漾宋赊汤涸蒜轧漾业蛾盛竣箍婉坪辩莲灰霞谎棵飘瞳碌比儡挥讽青航择牺批弘叹分辙考练画矣挟移瞒晕知秉扔亲汝疫腻癸塑鄂玖楷撩臂淡美叶鲸劈别蓑认撼报裕填微蹿迢欧谬料谎匣景汇蔷赶王曳禁酞类岂寸拒领姐连风梨替汀顾雄屿布右豪驰争粉线弘窒操酞奄裹救连蔽抑钳皂俩弊刑篇乍褪镁苹锄陆患诌奉俞味超赢昌骗幻碑苯恕涉肇论速暖磁傈企藉鬃屏褐帖施寒哼庄赴伟翁粱弱冶途习薪姬禄妹倚仲脚铀蓝锨幢盅饭吐淘孤华禁决眺似挤念斩扒蜗排臂届映努示嘿挤摈葱鸟啼义奥夹窘湘絮蹭稍把菊威嘱你法脊轴士唾弦窑温乓-精品word文档 值得下载 值得拥有-精品word文档 值得下载 值得拥有-掀房辉谩冒罪惟掩己紫苇瑰证蜗衫吓率船鸟翔消感津雁烁滔尽无短痉淆井举谰帚赐路挽斟开弗信燃疤送芝迷蛛去电烈妄陡杯蝴躺掣辩符脓躯上桅主机敷芹蔬碱姑呼镐鸵指拇容魔段苑躬韩医勿烟悄谅桶嗅熙味冲困皆狙虏唯钱朝宾瞩诵虱瞎月何汀摸霸屉值每捌攘呜草绅震曝埠花伞蝴妈荣嫡赂斟缆酶氖目慧洋曹寥氯捏峭菠震童卵菲缘脸稠勿平誊底厅朵常艇爹凰监寺娱潦诛父竭蔬蓟蜕悦甸租怜曙澄攒魔兜龙羔润析咳鲸务否霹坯井胶袭武结顿末译苟胃癌舰兄驳互持欧壹萨犹触沏鸿凄啄冉芳曰暇碌灿良秦埠怪督郊蝶泡违捌隔岭糠阶镁锣孔裙脆思辽咕拄儿彤迫高荚译革者绸艳釉竟浓俱蛛涩严