一汽大众管理流程.doc

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必须把微流程项目当做自己 的业务 微流程 高级管理层指导委员会 直接且仅对高级管理层负责 ? 自己定义目标和行动 ? 由麦肯锡提供支持 再造流程 流程改革家 再造计划 1 实施/实施控制 2 4 各业务部门经理仍对日常 运作负责 蓝图 基本实施 3 中国最大的资料库下载 利用客户突破点改变竞争格局 特定客户群 关键购买因素 送货周期 送货准确度 送货频率 产品的小变化 目前公司业绩 45天 /1/2天 每两周 12个月 的需求 2天 /1/2天 每周 6个月 客户突破点 举例 24小时 /30分钟 每天 1个月 直接从客户访谈和与 竞争对手的参照对比 中得出 尽可能地迅速实施 传统型的“推动” 传统型的“推动”实施 流程质量 计划 实现 “拉动”实施 拉动” 拉动 流程质量 计划 实现 时间 原有 流程 创造新流程所 需的先决条件 新流程 原有 流程 优化新流程 引进新流程 新流程 经常在“创造先决条件”阶段停滞不前 花费时间过长 避免暂时次优状态所带来的风险 出现暂时的次优状态（“跃跃欲试地 准备开始”） 在时间上抢得巨大先机 性很高 实施的可能 在组织中创造动力 随着微流程的增多 动力就更大 在微流程中不断地学习 以实现迅速 地实施 动力 微流程9 微流程8 做出假设/解决方案 微流程7 微流程6 微流程5 证实并调整解决方案 微流程4 微流程3 微流程2 微流程1 时间 信息技术能加强业务流程 信息构架 以下各项的概念性组织 ? 信息/数据 ? 来源/目的地 ? 处理点 ? 存储点 ? 连接通道 信息构架 技术构架 技术输送构架 技术构架 电脑资源 ?处理器 ?边缘设备 ?软件 ?数据和数据库 ?通信设备和软件 技术输送构架 人员与流程的组织 是开 发 操作 支持和管理技 术所必需的 构架的职能 包括 ?系统开发 ?电脑操作 ?支持 ?信息技术管理 ?信息技术监督 新流程的设计必 须与现有的信息 技术构架和项目 协调一致 从而 保证顺利实施 微流程中信息技术（IT）的一体化 以客户为中心的侧重点 公 司 层 面 IT全面解决方案的阶段 IT的准备工作 ?评估目前的IT状况 基础设施 持续性项目 ?了解IT的利用点 项目的建立?组建队伍 ?将IT队伍和微流程 匹配 ?描绘IT方案的指导 方针 准备全面解决方案 ?对蓝图和微流程中的IT理念 进行整合 ?如有必要 制定新的IT全面 解决方案供基础设施及实际 应用之用 实施 ?对快速开展 进行协调 ?开始实施全面的 IT解决方案 ?推广 6周 微流程1 ?利用IT能力 ?根据蓝图查出IT方面的差距 ?作明确的取舍 ?迅速推行信息技术/系统的解决方案 ?定义所需的额外信息技术/系统功能 微流程 4个月 微流程2 微流程2 微流程2 持续改进 持续改进 4个月 其它流程 持续改进 在合适的时候开展由上而下的调整 由上而下调整的潜在领域 潜在调整 在增强的流程绩效和能力的基础上 改进的战略 战略 组织架构的变化 以体现以客户为中心 经 的取向和全球性协调的需求 组织 人员 以客户 为中心的 流程再造 技能 系统 经改进的绩效管理系统 经改进的激励系统 更进一步建立技能的方案 运用“微流程” 运用“微流程”进行业务流程重新设计的四个阶段 批准商务计划/投入 评估现有活动 ?决定关键目标 ?识别杠杆 商务计划 实施 全部重新设计 ?全面实施 蓝图 “制订蓝图” “打桩” ?试点中使用新流程 ?建立实施的先决条件 ?使新流程扎根 使之不可逆转 ? 通过以下方法（举例）使 目标/标杆成为可能 从零开始的方法 核心时间分析 外部比较 ? 概念的构想和批准 基本实施 用可以看得见的变化作为证据 “图片” 中国最大的资料库下载 通过大量技能培养 增强项目 增强能力 典型的培训日程 启动研讨 会（针对 项目成员2） -2日 流程改革家 的技能建设 2日 -模拟实施 和主要经 理召开 BPR阶段 性成果会 议 每3 4个月抽出 1日 第一天 ?项目介绍 ?模拟培训 ?具体的培训模块 项目管理 解决问题 第二天 ?模拟案例 ?具体的培训模块 优先排序/决策 沟通技能 高层管理 者1日 -模拟- 经理人员的配 套性技能培养 1日-模拟- 以客户为中心的 侧重点 流程转换计划 项目成员 的技能培 养 2日 -模拟相关经理召 开移交会议 1天 蓝图 基本实施 （根据实际情 况）进行深入 的方法和行为 培训 目标 帮助尽可能多 的管理人员详细了解 保持改进的可持续性 所需的方法 今天讨论的议题 ? 什么是业务流程再造 业务流程再造概述 如何在业务流程再造中获得成功 麦肯锡独特的 “微流程”方法和案例 微流程的基本原则 麦肯锡的成功案例 ? 电子商务将可能如何从根本上影响汽车行业 的业务流程再造 影响和机遇 麦肯锡协助企业进行业务流程再造项目 尤为强调以下四点 1 着重于提高对重点客户群的服务实现业务 流程根本性的改进 使企业拥有持久 旺盛的竞争力 2 迅速并持久地获得利润的量化成果 3 选用既具有创业性的 又经过实践检验的方法 4 把培养整个机构的能力作为项目不可或缺的一部分 麦肯锡为客户提供独特的价值 从高级管理的角度来考虑再造项目 首要的重点在流程再造上 同时也考 虑到其它关键因素（例如 组织 业绩 管理 异地协调 异地团队协作） 可分享麦肯锡100%的全 球资源 由实力很强的中国本地项 目小组提供服务 如有需 要 麦肯锡的全球行业网 和信息技术专家将提供强 有力的协助和支持 对客户 的益处 以客户为主导的方法进行 核心流程再设计 为实现以客户为核心的流 程 再造项目旨在满足非 常具体的客户需求不是 将流程“一刀切”以达到 现成的一揽子系统解决方 案的标准要求 经过实践证明的 非常成功的 “微流程”方法 针对企业的具体特点加以调整 这种 经过实践证明的方法将快速改善业绩 麦肯锡全球业务流程再造项目1995-99 典型效果 118 102 82 102 90 案例1 案例 家用电器公司 6% 12% 54% 67% 收入 ? 成本 ? 存货 ? 订货至送货时间 案例2 案例 电子消费品公司 21% 170% 70% 95 96 97 98 99 成本 ? 存货周转 ? 供应商供应到货时间 在时间 百分比 质量和成本三方面 质量 组装返工 获得显著改进 50 存货（全厂） 供应交货记录（传送） 30 6 对大部分关 键供应商（传 送）质量上升 至99.9% 时间 生产时间（零部件 生产） 组装时间（成品） 材料处理（组装之前） 95%汽车完成喷漆 的时间 -80 成本（全厂） 间接人员 -40 直接人员 -25 -45 -16 -8 产品开发得到显著改进 产品规划 通过把项目分成 几个阶段来修正/ 协调开发工作 ?自下而上的产能 规划（所有的资 源都必须以开发 项目为基础） 项目管理 一般性规格 前端装载 ?项目早期产能相对较高 ?项目目标明确 ?项目组织有力 以流程为导向的 部门组织 ?质量在通过门时有把关 详细的规格 非常详细的规格 更多地利用供应商 的专业知识 系列开发 采用固定的职能小 组加上跨学科的方 法（叫做PIF小组） ?数字化模拟测试 （DMU） ?每个部件的预测试 更多 第1道门 第2道门 第3道门 第4道门 产品开发过程所需缩短25% ?测试所需时间 缩短25%/50% 项目过程更透明（“大门文化”） ?材料成本 降低25% 麦肯锡为欧洲一家整车生产厂重组产品开发流程 项目重点 效果 制定新的决策流程 提高决策的速度和质量 建立有效的项目管理 高质量的系统认证概念 概念得以批准 并使 确定并试验新的团队工作方式 ?在工具设计和生产中引入新的方法 ?在选定区域推广模块工作小组 ?在整个组织内部推广模块工作小组 生产准备时间降低35% ?生产率提高30% 订单履行得到显著改进 方案和生产规划 方案规划 ?从外部组织直接得出关 键预测数据 ?使用电子数据处理系统/ 统计方式 制定针对性 的“虚拟”生产方案 ?向外部组织反馈 如需 要进行调整 ?持续不断地在实际订购 工作中逐步采用该规划 流程 生产 拉力 生产前时间安排 ?根据不确定的订单情况 以及技术/销售变动 通 过电子数据处理 确保 规划流程（“时间安排”） ?实行生产开始前5天的 “冻结时间”在这些天 内不可以产生任何变动 车身 零部件/ 预装配 装配 直接交付 供应商 生产前的1-5个月 生产前的0-20天 -6天 方案规划的稳定性和灵活性大于99% ?传动系统供应商的交付可靠率大于99% ?转换阶段成功的管理 基本上未造成任何生产延误 准备时间变动 ?油漆工作一次性合格率 ?再修整 -80% +100% -40% 辅之与组织内系统的流程导向 团队合作和共同的目标确保了 在物料部门融入采购职能 研发/工 程技术 采购 客户 在职能部门融入采购职能 研发/工 程技术 采购 客户 客户 产品 材料 自身 产生 价值 设计 成本 的流 成本/ 程/成 质量 开发 时间 采购部 劣势 ?产品设计基本不包括采购 ?每一职能没有确定的目标 优势 ?清晰的联系/责任 ?在整个流程中良好的信息 传递 固定职能小组 ?产品设计中包括采购 ?与研发工程技术部门具有 共同的目标 本 正确的流程导向 中国最大的资料库下载 对装配中心重新组织 使生产流程更加透明和简便 实际 组装线 措施 ?调整最终装配站的工作 使之适应 生产流程（确定的组装程序） ?在同一装配站中 合并数项装配工作 在组装线中重新安排装配程序 在车辆生产中产生 目标 组装线 ?装配区域 ?占地面积 ?组装线路经长度 ?花费时间 征用区域存贮 的影响 变动 百分比 19 30 38 19 通过严格消除诱发因素 油漆车间的缺陷修补次数 每个底盘的平均缺陷率 显著降低缺陷率 措施范例 ?人力/方法 通过关键岗位的缺陷发生率 资格和素质 引入一定的机制 使质量信息通过高素质 评估雇员的 4.4 的评估人 不断地反馈至一线工人 防止特殊油漆的凝结 -50% 2.2 设备 提高电子同步传输设备（ESTA）与初步喷漆 装置的协调 以减少车门边缘的过度喷漆 引入预防性保养技术 针对特殊喷漆系统 ?材料 使用有色填料 再造前 再造后 转用另一厂家的颜色系列 的不退色性 使其具备更高 麦肯锡协助北美一家整车生产厂的零备件部门进行重组 以提高零备件的交付 供应率以及客户的满意度 进行再造的主要方面 ?定购系统 到“拉力” ?经销商的表现 ?零部件回收政策 降低成本 ?定购种类 效率 ?价格激励机制 提高利润 进行重组以 包含的设施 ?8,500个经销商 ?14座仓库 ?许多家工厂 有17个系统受到影响（例如 订单输入 销售汇报等） 包含的功能 ?与经销商的关系 ?销售及营销 影响 影响 ?经销商修理订车的履 行率提高20% ? ?经销商的修理周期下 降40% ?客户对零备件以及服 务的满意指数上升8个点 财务影响 ?随着市场份额和零件销 3年 售量的增加 诚度的提高 客户的忠 每年可增 从传统的“推力” 优化库存水平 进行修改以 信息系统 ?生产 ?材料管理 进行精简以提高 运输 并杜绝浪费 加获利1亿美金以上 麦肯锡在大中华地区也广泛开展业务流程再造的工 作 注重实效 成绩显著 客户 ?中国一计算机公司 项目重点 ?重新设计订单-付款流程 效果 ?预计销售额会增长20-30% ?库存天数减少10天左右 ?逾期应收帐款减少 ?中国一制药企业 ?协助该公司重新设计订单送货流程 提高其营运效率 并降低交易 ?预计可降低33%的成本-从 销售收入的9%降至6% ?库存与应收帐款减少20% 以上 ?送货准确度达到100% ?把订货-送货时间减少一半 ?把附加值活动的成本降低 30% ?一个亚洲港口 ?确定成本改善潜能 ?制定包括重组和流程重新 设计的方案 ?降低20%以上的成本 ?提高该港口的地位 使其 改善客户服务 成本 ?跨国电信制造和分销 公司在中国的业务 ?重组物流结构 设计订单和送货流程 营运业绩居于世界依靠地位 必须改善核心流程以满足客户需求 大中华地区一消费电子品公司案例 所需改善 ?确保准时交货 ?改善订货和跟踪 ?简化收益和信贷 订单交货 订单获得 提高品牌意识 ?发放标准的价格表 ?改善专门的订单/投标平台 所需改善的方 面将通过BPR 来得以实现 客户服务 实行简单明了的部件确认和订购 ?改善零部件周转 ?以技术支持 提高客户满意度 产品开发 履行产品发放承诺 ?能更好满足客户需求的产品开发和发放 微流程项目的计划目标 8 客户相关的关键业 绩指标 订单供应到货时间 迟到订单 DOA率 收集订单信息 追踪的容易程度 RMA周转 过帐（帐单错漏 付 运） 订单确定时间 预期交货所需时间 基于调查 离岸订单 过高 令人误解他们可简单地通过电话查询信息 但只能通过人工过程 计划目标 4天 单位 天 6 百分比 百分比 1极好 5差 4 50% 44 86% 6% 3 2.5 17% 2.5% ?精简的信贷批准 5 60% 电子/网上订货安排 ?预期交货时间的经常更新 2* 天 天 7 82% 38 7天 7-90 92% 7天 4小时 4小时 7 今日未做 今日未做 当前客户订单履行流程 客户创建内部预测 客户下订单 提供运输信息 产品装运 处理回报 开发SKU层预测 ?制作订单并发送 传真 公司提供每日人 工作出的货运报 告 ?公司每周提供人 工作出的未完成 工作报告 产品货运日期不可靠 通常晚到30-45天 ?客户通常不知货运内 容 RMA快速授权 ?不确定和过长 信贷或交换时间 现时的方法 的 ?无回音 ?订单必须自动清 理未付帐单 潜在的流程改 造以达到世界 先进水平 在渠道中获得预 测以用于内部预 测 进入网上订购 ?即时订购确认 ?即时ETA确认 ?自动精简的信贷批 准 网上订单追踪 ?网上货运追踪 收到订单后3-4天发 货 ?客户被通知所有货运 信息 某些信贷产品的 即时信贷邮寄 关键业绩指标 以满足客户需 求 易于订购进入 ?ETA时间的确认 时间 ETA准确性 ?易于订单追踪 供应到达时间 ?准时率 ?DOA率 RMA周转时间 ?信贷邮寄时间 双周预测周期的框架 双周预测协调方法 更新数据并运行 预测模型 传达和检讨模型 进行协调会议 解决悬而未决 的议题 最后决定 单点预测 工作内容 ?负责预测模型者 收集所需数据并 按各个平台生成 第一份预测草稿 行政管理人员根 据自己部门的问 题（如大额订 单 材料残缺） 评估 预测可能 出现的偏差 行政管理人员参 与为期半天的会 议 进行 一个一个平台 一个一个职能部 门的审核 评估 找出预测可能出 现的偏差处 关键员工解决关 键问题并召开最 后会议以就预测 达成一致意见 所有行政管理 人员都就采购 材料时要用的 单点预测达成 一致意见 关键成果 ?使用客户的数据 工具来得到单一 的起点 所有有关行政管 理人员都审阅同 一份预测并准备 各自的反馈 所有有关的行政 管理人员都就单 点的预测和潜在 悬而未决的议题 达成一致意见 所有悬而未决的 议题按事实和分 析解决 最终就 单点预测达成协 议 ?3天 时间 3天 2天 1/2天 预测流程的两周具体日程安排 周 星期一 星期二 星期三 星期四 星期将所有日 期的内容进行 总结以更新模 型 相关经理准备 双周一次的报 告 将模型和职能 传阅并修改早 传阅并修改早 报告总结成早 协调会议 期预测报告 期预测报告 期的预测报告 将预测输入 开始进行协调 开始进行协调 开始进行协调 ERP 开始进行 基于预测模型 会中决定的工 会中决定的工 会中决定的工 资料预测 决定资料预测 作 作 作 再次开始流程 进行完整的资 料预测和购买 指导 星期五 星期六 1 2 3 4 所有客户都已被卷入新流程 占总货运总量的 百分比 16 14 12 10 60 8 6 4 20 2 0 10 0 7-26 8-2 8-9 8-16 8-23 8-30 9-6 9-13 9-20 9-27 10-4 10-11 10-18 10-25 50 40 30 所有在新流程 中的16个客户 中的 个客户 100 90 80 70 迄今为止最佳业绩 新流程使业绩大幅提高 并接近满足所有关键业绩指标 当前业绩 目标 BPR之前业绩 可达到关键业 客户关键业绩指标 单位 天 14.0 5.0 44.0 10/25业绩周 业绩周 5.2 5.0 8.0 绩指标的流程 订单供应到货时间 迟到订单 百分比 订单确认时间 小时 0.5 4.0 数据未提供 小时 ETD确认时间 数据未提供 24 31.2 客户满意度 1极好 5差 受到客户肯定 2 5 实行不能退货的政策 7 38 RMA周转 基于5个工作日的目标供应到货时间 在网上看见订单后的确认 新预测模型的准确性远胜于目前的预测 预测VS.实际 实际 预测 百分比 模型1 模型