DELL的魅力管理.doc

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DELL的魅力管理

曾经它是全球第一大计算机系统提供商，曾经它在《财富》杂志的“America’s Most Admired Companies”（美国人最向往的公司）排名中占据首位，现在虽然辉煌不胜往昔，但依旧在计算机、办公设备行业拥有举重若轻的地位，依旧是世界500强之一。DELL这个年轻的品牌以生产、设计、销售家用以及办公室电脑而闻名，但同时也涉足了高端电脑市场，生产与销售服务器、数据储存设备、网络设备等，其经营的其他产品还包括了PDA、软件、打印机等电脑周边产品。
DELL公司的历史充满了有趣的发展，这里是一些DELL员工最引以为傲的里程碑，从中我们可以看到DELL的成长壮大史。
1984年 – 19岁的Michael Dell以1000美元创立了PC’s Limited，并树立了改变技术行业的愿景。
1988年 – 我们完成了最初的公开发售，赢利3,000万美元并让公司市值从1,000美元增长到8500万美元。
1992年 – 戴尔跻身《财富》500强，使Michael Dell成为榜单上最年轻的CEO。
1996年 – D上线，该站点上线仅六个月之后，每天销售额即达100万美元。
2001年 – DELL成为 全球第一大计算机系统提供商。
2005年 – DELL在《财富》杂志的“America’s Most Admired Companies”（美国人最向往的公司）排名中占据首位。
2010年 – DELL被Gartner, Inc.评为 全球第一大医疗保健信息技术服务提供商。
那么DELL公司是如何走向辉煌走向全球500强的呢？下面我们就从DELL公司的领导者素质、企业文化、生产管理、人力资源管理这几个方面分析其企业管理上的魅力。
1.独特领导
提起DELL，不得不提它的创始人迈克尔·戴尔。1984年1月2日，年龄不到20岁、才进入大学不久的迈克尔·戴尔（Michael Dell）凭着1000美元的创业资本，注册了“PC’s Limited”， 树立了改变技术行业的愿景,经营起个人电脑生意，依靠过人的胆量和敏锐的感觉，这个聪慧有为的少年放弃学业追求自己的电脑事业，宛如一颗冉冉升起的明星，带领DELL品牌一路高歌，在电脑PC界拥有了强大的实力并始终位居前列。
作为公司的最初创始人，迈克尔·戴尔带领着公司一步步发展壮大，但他并非凭借自己的个人魅力领导着公司。他既没有通用电气的杰克·韦尔奇那种强悍的作风、非凡的魅力，也不像已故的沃尔玛创始人山姆·沃尔顿那样平易近人、风度翩翩。但他独创了自己的管理方法，其管理公司的方式是：戴尔深信公司的现状从未达到尽善尽美，即使这意味着需要他这位大人物做出痛苦的改变也再所不惜。每当公司取得成功的时候，大家会用5秒钟的时间来庆贺，而接下来则会用5个小时进行事后剖析，检查哪些方面本应做得更为出色。迈克尔·戴尔说："用十亿分之一秒的时间予以庆贺，随后便开始新的工作。"公司在马来西亚开办了亚洲第一家工厂之后，这位首席执行官给工厂负责人寄去了自己的一只旧的跑鞋以示祝贺，而其中的寓意就是：这只是马拉松长跑的第一步。
同样，戴尔相信问题一旦被发现就应该立刻予以解决，不得推诿，不得找借口。最为重要的是，迈克尔·戴尔希望所有管理人员都能密切关注每一美分的经营成本，并将之转化为至少25美分的经营收入。与绝大多数技术行业的老板不同，戴尔认为，自生产的第一天起，产品就应该开始获利。为了能做到这点，他希望自己的管理人员成为活数据库，随时收集各方面的信息：从增长速度最快的产品，到计算机售出的头一个月里某个零部件的平均更换次数。
戴尔通常会让高管人员搭档管理重要的业务，人们把这种方法称为“两人执政”。这种协同工作的方式可以让当事双方相互找出缺点，并在工作出现失误时共同承担责任。一位有过此类工作经验的管理人员称戴尔的高层领导是“无名管理团队”。
　　正是这种管理方式使戴尔公司在竞争对手纷纷落马时得以继续前进。用一句话来总结迈克尔·戴尔的管理理念，那就是：直截了当；不找借口；不摆庆功宴；把自大情绪扫出门；绝对没有轻松任务；应该为节约开支而担心，而不是个人面子问题。
2.企业文化
商业世界充满了各种选择、网络和无尽的机遇。对于DELL来说，探索这个环境的方式就决定了公司的成功并造就了DELL这个品牌的声誉。DELL不断改善自己所提供的客户服务、抓住新的机遇并推动企业发展，并且所做的决策和采取的行动都以其价值观作为指导。DELL的三种价值观是：提供可产生积极影响的成果、以开放和乐观心态引领发展、诚信致胜。
同时DELL的企业文化被公司概括为 “DELL灵魂”，它描述了DELL是一个怎么样的公司，它是DELL服务全球客户的行为准则，它也最终成为DELL “致胜文化”的基础。“DELL灵魂”的主要内容包涵：
客户第一：DELL相信客户的忠诚度来源于享受具有最佳价值的客户体验。DELL公司力求与客户保持直接关系，向其提供基于行业标准技术的最佳产品及服务，从而为其带来非凡的客户体验。
DELL团队：DELL相信持续的成功来自团队的紧密协作以及每一位成员的不懈努力。公司在全球市场力求发展，力求吸引并保留最佳人才。DELL团队的每一位成员都恪守“DELL激发无限”的承诺，即运用技术和专业知识促进工作发展，为人类和世界谋求最大福祉，使昨天的不可能成为今天的现实。
直接关系：DELL在公司业务的方方面面中贯彻直接经营模式。公司力求遵循职业道德，及时并合理地响应客户需求，与客户、合作伙伴、供应商开诚布公地交流并建立有效关系，在经营管理中消除造成低效率的多层机构及官僚作风。
全球公民：DELL公司在全球主动承担起社会义务。公司力求理解并尊重我们市场所涉及的本土法律、价值观及文化，力求在各市场取得利润增长，力求在全球推行健康的商业环境，不论个人或公司均力求为社会作贡献。
致胜精神：DELL的员工对所从事的每一件事都具有获胜的信念及热情。公司力求达到卓越的运营管理，提供非凡的客户体验，领先于全球市场，成为人们所熟知并向往的优秀公司及工作场所。
3.生产管理
（1）原材料管理
DELL公司的原材料管理采取的技术是电子VMI与JIT相结合的技术。VMI与JIT相结合的原材料采购技术的具体流程是：首先通过建立供应链的信息平台，利用信息系统来接受客户订单；然后通过供应链的管理平台将各个订单的消息传递给各个原配件供应商；同时，DELL进行及时的需求预测，每天三次将最新的预测结果通过网络提供给核心供应商，并通知他们所需配件的相关信息，而供应商即可根据预测的结果及时组织相应的生产并迅速组织运货到装配厂，从而保证DELL的生产。在此过程中，DELL为了保证原材料的供应速度，其整个流程都是通过互联网或其他电子设备来进行的。
DELL在原材料采购上采用此种技术，不仅可以灵敏的响应市场需求变化，有利于实现零配件的趋零库存；同时能使DELL将库存负担，原配件的进货与配送负担转移给供应商，从而减少了库存风险以及原配件的存储成本；同时采用电子化的采购管理技术，有利于扩大采购市场的范围，缩短了供需距离，简化了采购手续，缩短了采购时间，减少了采购成本，进而提高了工作效率。
（2）供应链管理
DELL公司的供应链管理一直被视为全球的典范之一。从1984年成立以来，DELL公司一直致力于为用户提高量身设计的产品及服务，并在全球高技术行业以及个人电脑制造业普遍不景气的大环境下，仍然占据全球个人电脑销售额第一的头牌位置。
关于DELL供应链成功的原因，可以分为以下两大方面：
第一、DELL公司通过供应链管理平台整合外部资源。
DELL公司的高层负责将DELL公司的成功归功于独特的直接运营模式及其背后支撑的基于现代化的高效供应链，认为这个供应链管理平台使DELL公司在供应商、客户之间构筑一个“虚拟整合的平台”，保证整个供应链的无缝集成。DELL公司前期本希望通过实施ERP来达到这一目的。在投入了2亿美元巨资，经历了2年努力之后，发现ERP项目并不能帮助DELL公司实现外部资源整合的目标，于是毅然决定中止ERP项目，转而投巨资建设了全球著名的供应链管理平台。目前超过50%的客户订单是通过互联网发出的，在客户发出订单50秒内，供应链管理平台控制中心就会收到信息。工作人员借助供应链管理平台，把收到的订单信息迅速传递给各个配件供应商，通知他们DELL公司所需配件的数量、规格、型号、装配和运输，供应商则根据相关信息迅速组织运货到装配厂，从而保证在最短的时间、最少的开支制造出更好的产品。通过供应链管理平台，DELL公司已经把客户、配件生产大家、供应商、装配线等连结成一个整体。
第二、DELL公司将渠道流程优化作为供应链管理的实现策略。其成功的根本原因在于其供应链管理始终以渠道流程优化为核心实现策略，具体表现为：
　　①直销原则。直销在DELL公司具体体现为基于最终客户需求的模式，就是由DELL公司建立一套与客户联系的渠道，由客户直接向DELL公司发订单。订单中可以详细列出所需的配置，然后公司“按单生产”。这是DELL公司供应链管理的第一个特点，实质上就是基于客户需求的渠道扁平化。虽然大多数人把DELL公司的直接模式简单地理解成“直销”，但实际上DELL公司的真正成功绝不仅仅是直销，其真正的优势和独特之处在于整个管理上的先进，而这种先进的管理思想和方法就是基于供应链管理平台的渠道流程优化。“虚拟整合”了供应商和顾客，使得企业的效率大大高于竞争对手，这才是DELL公司真正的制胜之道。
　　②以信息代替存货。DELL公司为什么敢提出“零库存”这个大胆的理念？主要原因就是因为公司基于其强大的渠道流程优化能力，通过处理信息资源创造价值。传统分销代理渠道是存贮货物的水渠，厂商的库存是压在分销渠道中的，这样一来很难做到“零库存”。DELL公司通过供应链流程的简化和优化，信息反馈速度的提高，加强库存管理能力及与零件供应商的协作关系加强，达到了“以信息代替存货”的目标。目前DELL公司与全球170多个国家5万多家供应商和配件生产厂保持着联系，并掌握它们的库存和生产信息，保证按时、按质送货到位。因此，DELL公司能够在竞争对手的库存周期大都还徘徊在30—40天时，就将自己的库存周期降至4—5天，极大地降低了库存和物料成本。DELL在销售和采购环节的零库存，效益显而易见。DELL公司的运营成本比例不断下降，现在仅为10%，而惠普是21%，盖特威是25%，思科则高达46%，DELL公司的竞争优势可见一斑。这也是为什么电脑行情跌入低谷时，DELL公司仍然保持着较高收益的真实原因。
　　第三，价值整体创造。价值整体创造在DELL公司被具体化为“与客户结盟”的战略，DELL公司打破了传统意义上“厂家”与“供应商”之间的供需配给，始终保持与客户的实时互动，及时得到第一手的客户反馈和需求，然后根据客户需求接受定单，再进行以客户需求为导向的产品制造。这样就能保证按照客户需求提供产品。这是一个良性循环的过程。
正是通过基于供应链管理平台的渠道流程优化，DELL公司能够实现在合适的时间把合适的产品以最优的价格送到合适的地点，从而使公司的生产成本大大下降而效益大幅度提高。
（3） 零库存管理
“零库存”并不意味着没有库存，像戴尔这样的组装企业，没有库存意味着无法生存，只不过戴尔的库存很低，周转很快，并且善于利用供应商库存，所以其低库存被归纳为“零库存”。 对所有的企业来讲，库存管理都是至关重要的，因为它关系到企业的客户服务，资金流动及最终的利润。有效的库存管理，不仅能使企业的动作更加高效，也能提高利润率与竞争力。
那么戴尔的零库存优势是如何形成的呢？主要方式是：一是整合供应商工作做得好，戴尔通过各种方式，赢得了够供应商的信任，以至于不少供应商在戴尔附近建造自己的仓库，形成了“戴尔频繁要求订货，供应商谨慎送货”的运作模式；二是形成了良好的沟通机制，戴尔与供应商形成了多层次的沟通机制，是戴尔的采购部门、生产部门、评估部门和供应商建立密切的业务协同，实现以信息代替库存的方式，从市场得到第一手的客户反馈要求，然后，生产等其他业务部门便可以及时将这些客户信息传达到戴尔原材料供应商和合作伙伴那里；三是打造强势供应链运作机制，使供应商必须按照戴尔的意图来安排自己的经营计划。按单生产，不仅意味着经营中减少资金占用的风险，还意味着减少戴尔对 PC 行业巨大降价风险的回避。
4.人力资源管理
作为一家IT企业，DELL公司充分利用内联网，用先进的手段管理大多数人力资源工作。在公司的内联网上有一个管理者工具箱，其中包含了30种自动网络应用程序，这些工具帮助管理者能够方便而有效地承担部分人力资源管理工作，而这些工作过去必须由人力资源部门承担，并且成本相当高。雇员也可以利用内联网查询人力资源信息、管理自己的401（K）计划、监控各类明细单，过去要到人力资源部才能办到的事，现在只需轻轻一点鼠标即可完成。有效地利用公司内联网，用电子技术管理人力资源，简化了人力资源部门大量繁杂的工作，大大降低了管理成本。
　　传统的人力资源部门根据工作内容划分成几块，如招聘、培训、薪酬、考核等，每块都有相应人员负责，不但要处理具体的工作，还要根据公司战略做出相应决策。戴尔公司摒弃旧的组织结构，将人力资源管理部门划分成人力资源“运营”部门和人力资源“管理”部门。人力资源“运营”部门主要负责福利、薪酬、劳资关系等具体工作，直接与雇员接触，很少与其它部门的负责人打交道。这些工作虽然繁多琐碎，但属于日常事务性工作，可以借助例行程序、制度、方法完成，DELL是通过集中的呼叫中心来协调这类人力资源管理职能。人力资源“管理”部门主要负责招聘、培训等工作，从事这些工作的专员要向事业部的副总裁和人力资源副总裁汇报，并且要以顾问的身份参加事业部的会议，为事业部制定专门的人力资源战略，并且从人力资源角度来帮助事业部实现战略。这种划分方式，可以让人力资源“运营”部门有效地处理大量日常事务，又可以让人力资源“管理”部门为事业部提供有效的专业支持。重新划分工作，不但效率得到提高，而且精简了专门从事人力资源工作的人员。
5.营销管理
（1）直销模式
直销是戴尔主要的营销模式，也是贯穿戴尔企业的精髓。
直销即建立一条与客户直接联系的通道，客户直接向公司下订单，而公司依照订单为客户提供产品及个性化的服务。 毋庸置疑，直销模式的优势加强企业与顾客的互动关系，了解顾客真正的需求，顾客直接对产品进行设计，包装来满足顾客个性化的需求，还能减少中间成本，形成价格优势。 这种模式其实不鲜见也不高深，如此简单直接的方法，报刊书籍，化妆品等早就运用了这个模式，为何戴尔能做得如此成功，将直销运用得如此惟妙惟肖，成为计算机直销的先驱。关键是戴尔建立了自己独特的直销模式————立、重、通、精、真、实、能。
第一、 “立”在互动式直接客户 戴尔在设计客户接口界面时，选择了依据客户成长的阶段性，如定义并筛选客户，确定目标客户等，针对性地构建公司销售核心，来具体规定销售人员的职责定位和配合等并对客户按照发展阶段的不同配置不同的资源。在销售推进工作时，安排了直接上门面对面拜访客户的客户经理或外勤销售人员，这种方式与客户保持高接触性，有偿服务，这也是戴尔客户服务的“根”，但成本很高。同时，也安排了在公司并代表总部以电话方式服务客户的销售助理或内勤销售人员，这种方式与客户低接触性但成本较低，扩大市场覆盖面，而且增加了信息反馈流量，形成了统一的公司客户信息库。
第二、 “重”在营销组织的落实 戴尔在中国重点设计了相应组织的落实和保障，完全以客户为中心的价值选择。根据客户划分设立大中小型企业客户部，中小企业客户部和家庭客户部；针对客户需求设计高级系统部和产品研究设计中心，进而匹配生产厂和采购中心，相应的人员匹配比等。
第三、 “通”在流程设计与执行 在销售中戴尔会制定销售计划，分解销售任务，主要是按地域及客户价值来划分的；在产品价格审批中，戴尔构造了自己的产品价格审批优势，其做法销售人员将客户的基本情况，如客户规模，采购历史，竞争对手，购买方式及购买数量等，通过信息系统发给销售经理，按照每一级的权限通过信息系统确认即可；在生产流程中，清晰简结，先后顺序依次为：部件进厂，按需配置，组装整合，装箱，订单聚合，送货上门；在供应流程中：从零配件供应商到制造企业，后到最终用户又在零配件供应商和制造企业间虚拟整合成一个整体，从而自大限度缩短物流、信息流和资金流的运转周期，构成企业的核心竞争力。
第四、 “精”在销售细节管理 只有销售细节管理才是企业运作的“血液”，奔流不止，让企业升级勃勃。实践中，戴尔根据客户细分销售小组并规范成员的职责权利，主要包括：市场人员，外勤销售人员，内勤销售人员，技术支持工程师等。市场人员负责提供有关客户信息和客户的长远规划；外勤销售人员是销售业务的主攻手；内勤销售人员是外勤销售的秘书，支持他们的工作；技术工程师负责新产品推出与销售人员的培训。同时，戴尔的特色销售还体现在重视大客户，狠抓项目管理上。重视大客户细分，留住老客户，开拓新客户。在行业攻单过程中抓住项目商机，每周填写、上报、汇总，与上级就一些项目进行讨论。
第五、 “真”在按单位生产 戴尔的生产具有“柔性”，一是销售人员对客户的管理，常以 IT 专家的建议修正客户纯粹的“个性化”需求，引导客户使其纯粹的“个性化”需求转移到已有的标准化产品中；二是后端供应链和生产已经完全实施了信息化，标准化和规范化，做到了以信息代替存货。
第六、 “实”在服务细分 戴尔的呼叫中心是重要的服务机构，其分为两类：销售热线和技术支持热线；销售热线包括大客户，中型客户，小型客户，家庭用户分别对应不同的热线号码。技术热线主要是负责硬件维修和技术问题。 在维修服务上，最大特色在于服务产品化，有标准服务和特选服务，因而也有不同的服务代理与服务价格。
第七、 “能”在电话销售 电话销售的主要部门——中小型企业和家庭客户部，分为五个小组：客户组，公司组，香港组，猎人组，农夫组。客户、公司组主要是接听电话并完成老客户销售，猎人、农夫组主要是呼出电话吸引新客户，香港组既接听又呼出开发新客户和挖掘老客户的多次采购。
（2）企业联盟，虚拟整合
戴尔是靠组装计算机打入这一行业的，所以它必须面对许多零件供应商，将这些零件组合成整机，然后卖给顾客。在与供货商合作的过程，戴尔积累了丰富的经验，使其效率提高，也使自己成为整个行业的主导。他认为：学会与各种各样的供应商打交道，对各种资源进行整合，对自己来说既是机遇，又是挑战。在选择供应商时，将其看成与自己紧密结盟的事业伙伴，二者的合作基础是长期、双赢，彼此分享信息与科技，分担风险，共同努力将更好的产品提供给顾客。
而“虚拟整合”对戴尔来说并不是他们一开始就着手建构的框架与模式，而是从公司的直销模式给予供应商的深入合作中发展出来的。1988 年戴尔在美国维吉尼亚的一次名为“虚拟整合”的演讲里，就明确指出，随着戴尔与客户及供应商之间更密切地联系，三者将由“跨行业整合”转变为“虚拟整合”。即在与供应商的深入合作中，戴尔将他们纳入自己的一个生产环节，与其实现了人性化的互动，而与顾客的直接接触策略，使其能全面了解顾客的需求，为顾客提供人性化的服务，戴尔所承担的角色，已经超出了传统制造商的角色，而是成为了一座桥梁，联系起了供应商与顾客，使其三方实现实时互动，信息分享。在这种“供应商——制造商——顾客”关系链中，顾客体会到了最新的科技成果，个性化的产品及周到的服务；供货商得到了明确的产品与顾客信息，缩短了存货周期，降低了风险；而戴尔作为制造商，则在与供货商与顾客的互动中，以更优质的产品，更新的科技，更人性化的服务，使得这些资源发挥了其作为单个个体时所不能拥有的优势。
（3）利用网络走全球化多元化道路
互联网在今天早已不是什么新鲜的东西。不过，在它的起步阶段，大多数人对它的意义及可能对商业和人们的生活会产生影响并不是特别清楚。而戴尔认为因特网必将给未来的商业模式带来巨大影响。所以，在互联网早期阶段，他就决定发起一场网络攻势。在经过密集的宣传后， 的字样出现在戴尔的广告，包装箱、名片及展览会上。这种网络直销的方式，借由网络带来的便利，与顾客实现更好的互动，提供更为有效的服务，扩大自己的市场占有率，而且网络交易适用于所有的顾客群，不受时间空间的限制，于是戴尔又把目标锁定亚太市场，锁定中国。在中国，戴尔利用新兴的因特网市场充分发挥其直销模式的优势，在短短一年内，成功地在中国 15 个一级及二级城市展开了直线订购，成为中国 IT 界的一个美谈。
以上描述可以看出DELL成功不仅仅是单方面的原因，而是领导人员、企业文化、生产管理、营销管理、人力管理等多个方面的成功造成的。而这些成功最重要的是一定要学会创新和对人的管理。创新才能导致一个企业不断发展，不被时代潮流所抛弃。

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