第8章案例分析.doc

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案例分析

案例分析题通过给考生提供一个逼真的管理事件发生背景, 依据这一背景提出一些问题让考生进行分析, 对考生的发现问题、分析问题和解决问题的能力进行综合测试。
案例题由于测试方式极为灵活, 其测试内容几乎可以包括管理学科的任何内容。一般来说,测试内容为管理理论知识和其他一些管理基础知识的综合运用, 主要有: 管理的基本概念和原理、管理的基本职能、环境分析、经营战略等。它不仅要求考生要有广阔的知识面, 能将各种知识融会贯通、灵活运用, 而且要求考生具备一定程度的洞察力、判断力以及系统思维的能力。
分析题的测试是对考生相关理论掌握、系统思考与分析、观点组织与文字表达等综合能力的检验。解答这类问题,不仅要求考生拥有广阔的知识面,熟悉管理学及其相关学科的基本理论,能将各种知识融会贯通、灵活运用来解决实际问题,而且要求考生具有系统思维能力,在多方位、深层次地思考和分析问题的基础上,明确提出自己的观点,并以严密的逻辑、清晰的层次以及流畅的语言文字表述和论证自己的观点。由此可见,要想取得分析题的高分并不是一件很容易的事。因此,分析题的有关技巧需要注意以下几个环节:
先问题后案例。分析题的问题一般比较简短, 考生可以先看问题, 这样在阅读时就能有较强的针对性, 容易抓住重点, 提高效率。审题要认真, 要抓住问题中的关键词, 弄清问题要求分析的到底是什么。
先问题后对策。案例分析题往往会问“怎么办”、“应采取什么对策”, 对这种问题, 考生不要一上来就摆措施、办法 , 而应首先分析企业的问题是什么, 造成问题的原因又是什么, 然后才针对问题设计对策。
先框架后内容。阅读背景材料后, 不要急于动笔。应先花几分钟时间对问题进行系统分析和思考, 套用解决问题所需运用的相关理论, 确定答题思路和要点, 先在头脑中或稿纸上构筑起答题框架, 这样才能有一个清晰的思路, 并且不容易遗漏要点。
先重点后一般。对分析题, 首先要像简述题那样做到要点完整;而跟简述题不同的是,对每一“点”,考生都要尽可能地展开论述,充分阐述该“点”包含的内容。但对不同的“点”又不可平均用力, 重要之“点”, 应详细论述;一般之“点”,讲清即可。论述过程中应遵循先重点后一般的顺序, 重要的内容放在前面, 层次分明, 循序渐进。
行文流畅, 结构清楚。干净、清楚、漂亮的卷面既能给教师一个好心情,也有利于保持自己思路的清晰。
分析题的答案不是惟一的, 解决同一问题, 可能存在多种同样有效的对策思路, 这一点是与案例题不一样的地方。考生在回答问题时, 可以对多种方案进行全面系统的思考, 也可只对其中某一思路进行详细深入的分析。但要取得较好的成绩, 答题必须观点明确、论证充分、思路清晰、逻辑严谨、表达流畅。
总之, 要做好分析题, 下面几个小技巧可以助你一臂之力:
(1) 分段合理, 在此前提下, 段落宁多勿少;
(2) 用不同层次的数字(如一、 1 、 (1) 、①) 表示结构层次;
(3) 每一要点最好先用一两句话、一两个词概括, 然后再展开论述。
为了更好地与出题人思路接轨, 在我们做试题之后, 有一项工作是非常有效果的, 那就是从答案分析出题人的逻辑。选择题的重复率是相对较高的, 而且一个人在特定时期内其出题模式与思路基本是一致的, 而在这一特定时期内, 根本改变一个人的思维模式不是一件易事。所以, 由答案反观出题意向不失为一种战略调整: 化被动为主动。把自己由一个被动的被测试者,转变为测试人。这一方法适用于管理学考试中的所有题型。

1、杜邦公司的变革计划
自从约翰A·克罗尔出任杜邦公司的 CEO 以来, 他就创造了宽松的会议和计划决策氛围。人们都知道他与经理们一起唱他最喜爱的歌曲一一“你是我的阳光”的轶事。克罗尔认为会议的气氛要有所变化, 杜邦应该从一个行动迟缓的巨人变为更有活力的机体。其竞争对手孟山多就非常灵活, 他们的成功正是克罗尔忧虑的原因。
为了有一个良好的开端,克罗尔修改了计划过程。过去,杜邦的管理者倾向于集中制定计划,只有少数顾问参加讨论。与此相反,克罗尔喜欢让更多的管理者参与决策。他耐心倾听人们的想法,这算不上是制定计划的最快的方法,但通过听取多种意见,克罗尔相信,他获得了更好的建议,当变革实施时,人们会更有责任心。
杜邦开始行动了。克罗尔的信条是: 加快杜邦进入高增长的生命科学领域如生物农业和制药业的步伐。目标是在 3 年内将在这一领域的销售额从 20% 提高到 30% 。
为了达到目标,杜邦斥资 32 亿美元购买蛋白质技术和先锋国际公司的部分股权。但克罗尔并不想弱化杜邦核心的化学和纤维业务。杜邦的目标是在这些核心业务内取得第一或第二的位置,为此,它又斥资 30 亿美元在北美以外地区购买了自染料厂商,从英国化学公司(1C1)购买生产聚醋的厂。
尽管杜邦公司的战略是通过多样化实现增长, 公司还是将那些不适合公司整体战略组合的业务处理掉。例如, 医疗产品事业部是杜邦的一个组成部分,但由于低利润而被卖掉。克罗尔还一并卖掉了过氧化氢的生产部门。更不用说卖掉的价值 200亿美元的克诺克石油天然气公司。
在克罗尔领导下,杜邦的计划过程信息更灵通,更多的人提供好建议。这些变革是与公司集中于高增长市场、加强公司核心能力的整体计划相适应的。克罗尔面对的挑战是制定和实施适应外部环境变化的灵活的、动态的战略计划。
讨论问题 :
1. 你是否认为克罗尔的战略计划方法是杜邦取得成功的关键。为什么 ?
2. 你认为杜邦的核心能力是什么 ? 杜邦是怎样实现其多样化的公司战略的 ?
2、詹米·伯尼尼在克莱斯勒
詹米·伯尼尼, 在他 33 岁那年被任命为克莱斯勒公司在安大略文萨的货车工厂的经理。销售情况很一般,而且伯尼尼面临开发新卡车的任务。他还必须获得另外 84 名下级经理、1800名工人和当地政府官员的支持。其他经理曾经想得到这个职位,并认为伯尼尼太年轻,没有经验,一些人期望甚至想要伯尼尼失败,他犯了几个错误,但在一年之内,他已能够对过时的制造系统进行大检修,改变工厂文化,并且提高了生产率和士气。
作为一名培训后的工程师,伯尼尼被提名为克莱斯勒在文萨的大货车工厂的经理后不到一年的时间,《华尔街日报》将他列为改变美国汽车业制造工厂面貌的新一代管理者。文章认为他在其他行业也会同样成功。
同时,《福布斯》杂志选择克莱斯勒为年度最佳公司,他们选择克莱斯勒源于它的成果、运作方式和超凡管理。“我们认为克莱斯勒公司有着超凡的管理一一不仅在高层,直到组织底部都是。”
克莱斯勒,像其他美国公司一样,也在教其基层管理者新的管理方式: 给工人更多权力,而不是执行从上到下的压榨式管理。以前在克莱斯勒的一些制造工厂,管理者被形容为像钻头警官,质量问题非常多,员工没有士气。丹尼斯·鲍利负责整个克莱斯勒全球制造业务,决定彻底改变这些,并雇用了年轻无经验的詹米·伯尼尼到文萨。
这个工厂是行业中自动化最低的,有上百个手工工作。销售不畅,工厂准备开发一种新货车,除这些挑战外,还有来自其他可能晋升的管理者的抵触和其他认为伯尼尼不够资格的闲言碎语, 回想时,他说:“我很害怕,有时我会想,我要陷进去了。”
但他还是去了,不到一年,生产率、销售和士气全都上去了。(如果你是他,你会做什么呢?)在文萨工厂成功后,伯尼尼到拉丁美洲任职,负责克莱斯勒与德国宝马公司合建的引擎工厂。他很厌倦, 他想呆在文萨亲眼目睹新货车的开发成功,员工也因他的离开感到难过。但他不能放弃这个机会,他接受了这份工作,现在他可能正在对世界其他地方的汽车制造产生影响。
讨论问题:
1.如果你是伯尼尼，你接受了在文萨的任命工作,你可能的反应是什么?(基于你对自身优势和劣势判断)
2. 新经理开始上任工作的不良方式有哪些? 你将避免犯什么错误 ?
3、称职的经理 ?
托马斯·戴顿,现年 41 岁,是机械产品制造公司生产总经理职位的几个候选人之一, 这个企业有 7 个制造工厂。托马斯的人事档案中指出, 他在州立大学机械工程专业毕业后,立即就到公司担任设计工程师。他的第一个任务是到制图室当制图员。制图部门的主管对他的评语说明, 托马斯能主动而出色地完成该项工作。评语中有这样的语句:“戴顿先生作为设计部门的成员已有 6 个月, 他有好多次在周末主动去重新制图,使图纸达到了最精确的规格。未曾听说过戴顿先生的工作有任何由于污损、凌乱等原因而返工的事情。”18 个月后,托马斯被提拔为组长,主管 10 个制图员。如所预期的,他的小组的工作十分出色,图纸准确性是高水平的。其原因之一是: 托马斯实际上履行了复核人的工作,在图纸递呈给部门领导之前,亲自对它们进行全面而彻底的审核。为了履行规定的交图期限, 托马斯不止一次重新绘制下属的图纸。
托马斯在其设计部门的最初几年任职后,一步步提升,当他担任研究实验室助理经理期间, 主要由于他的工作和努力,几个重要产品得到改进。在担任几年的研究工作之后,他转到一个较大的工厂去担任主管生产部门的助理经理,从而,使他能监督他所开发的一个新产品的引进制造工作。他留在这个职位上有 5 年以上,其间,制造部门的生产成本,在托马斯监督之下,总是全公司最低的。随着工厂经理的退休, 托马斯在有关各方的祝贺下,晋升为经理,人们对于他为完成任务而艰苦持久地工作的能力完全信任,他对公司的忠诚更毋庸置疑。托马斯成为工厂经理的预想,不久就成功地实现了。成功是由作业说明书衡量出来的。作业效率稍有提高,然而结合管理费用的大幅度降低, 结果工厂的盈力能力就显著提高了。但是托马斯的管理并不完全是好的。这个工厂的总工程师辞职了,他告诉托马斯,辞职的理由是别家公司答应给他同样职位并给他更多的报酬。可是在同公司主管工业工程的总经理谈话时, 他作了以下的声明:
“我们厂里不再有任何每周的干部会议; 这些当托马斯成为工厂经理后约一个月就停止了。他告诉我们这种会议浪费时间, 如果我们有什么关于改进工作的好主意, 我们应该直接找他。要知道,以前不是这样的。在托马斯之前,每周干部会议上, 工人、技术人员、各职能部门的管理人员可以对工厂的生产等提出自己的看法。但是现在这一切都没有了。另外, 他现在批准所有的工薪变动。作为一个部门负责人, 只要在公司工薪计划规定的范围内, 我一直能够批准我这一部门工程师的工薪,可是现在不行了,因为他批准所有的工薪变动,不管数额多少或是否在工薪计划项目之内。至于加班,他事先批准所有的加班,不仅是一般管理部门的,而且是生产部门的, 而通常这是工厂助理经理的管理职责。同时成本控制计划使得他实际上独揽各部大权,我们本可以在年度预算范围内自行管理自己的部门, 但目前不行了, 托马斯要求把所有的费用报告都直接送给他, 我们作为部门负责人, 不再能看到这些了, 电话总机接线员每天要向他报告所有长途电话是挂给谁的,什么人挂的,通常的次数,但真正使我激怒的是他干预我这一部门的工作,他叫我的下属人员去他的办公室以考查他们工作的准确性,如果他要过问工业工程部门, 这是受欢迎的,但他就不需要设一个部门负责人,而只需要一个主任秘书就行了。”
汤普森先生, 现在主管生产的总经理,已被提名担任公司的董事长, 是他指出托马·戴顿在公司突出的成功事迹, 他是托马斯的坚定支持者。生产总经理协调着所有 7 个工厂的生产, 并向公司董事长汇报工厂的工作。按照传统,公司在很大程度上将权力委任给各厂经理来处理日常事务, 这种权力委任的政策,有时可能会使一些工厂经理犯要付出很高代价的错误,以及随之而来的试图立即干预与改正错误的意图; 但是最后的结果是锻炼出能干的工厂经理, 发展出高效率的生产组织。汤普森先生相信,作为公司的董事长,他能使托马斯成为一个好的工厂经理。
讨论问题 :
1. 制造工厂的总工程师辞职一事, 说明了托马斯的管理:
A. 降低了决策的质量。 B. 降低组织的适应性与灵活性。
C. 影响了组织成员的工作积极性。 D. 统一性的指挥。
2. 托马斯所属工厂每周的干部会议被取消是因为:
A. 这种会议纯属浪费时间。 B. 组织决策无法产生最佳方案。
C. 托马斯的集权化倾向。 D. 干部会议不利于有效沟通。
3. 托马斯就任工厂经理后, 从本质上讲, 机械产品制造公司是一个:
A. 完全集权的组织。 B. 完全分权的组织。
C. 公司集权、分厂分权的组织。 D. 公司分权、分厂集权的组织。
4. 总工程师与公司主管工业工程的经理的谈话是:
A. 越级请示工作, 是不允许的。 B. 有利于下情上达, 便于经理掌握公司情况。
C. 这一定是经理越权管理的结果。 D. 这是对经理尊重的表现。
5. 工厂每周干部会议的实质是:
A. 例会。 B. 参与制管理。
C. 非正式组织。 D. 职能机构。

4、波音的航空业务蒸蒸日上
可能没有其他行业比航空业有更多的环境变化了, 最近在波音发生的事证明了这一点。像波音、麦道和洛克希德·马丁这样的承包商传统上一直从美国巨大的国防预算中获益, 但现在也不得不转向私人市场, 因为政府资金越来越少。波音比其他美国航空企业更容易调整, 因为它不是仅仅依赖国防合同。公司多年是世界上最大的民用飞机制造商, 在军用部分只占第二位。华盛顿的勒紧裤带政策严格限制了军用飞机制造商的增长潜力。
在民用航空领域的竞争比国防领域更激烈。美国公司间的竞争和来自海外的竞争使成本一价格结构一直压力很大。例如, 国际公司如佛克和空中客车带来了强烈的竞争, 因为其在欧洲的政治和市场优势。尤其是空中客车, 从政府得到上十亿美元以弥补经营亏损。同时, 技术进步逐步提高了飞机开发的成本, 波音最新产品, 波音 777 大约花费了 55 亿美元, 估计下一代产品花费还会更高。
但当一些公司只对环境变化作出反应时, 波音主动变革以改变其他竞争者看到的环境边界。例如, 在设计 777 时, 波音通过与承包整个项目各个部分的供应商与设计者建立合伙关系降低了成本(有限的一点)和开发时间。波音的核心技术是能够将所有一切整合在一起,制造完整的飞机,另外波音创新性地与一些顾客, 如美国航空和三角洲航空公司签订了长达 20 年的飞行工具惟一供应者合同,这些具有攻击性的新合同是公司 20 年计划一一叫做 2016 远景 (成为一体化的灵活航空公司)的一部分。
也许最大的新闻是最近波音与麦道的合并。两家决定合作战略会更有效, 而不是针锋相对地竞争,为讨论合并细节,CEO 菲力普·康迪特(波音公司)与哈利·斯通西弗(麦道公司)在西雅图一个酒店的房间内讨论了 4 天, 最后是一个 140 亿美元的股票互换和建立一个收益达到 480 亿美元的公司, 拥有 65% 的世界飞机市场和国防领域的第二名(在洛克希德·马丁之后)。当然波音/麦道的合并还在等待美国政府的批准, 它已经从美国竞争者,尤其是外国政府那里受到了相当大抵触。
讨论问题 :
1. 请用行业竞争分析方法, 分析波音所处的行业竞争状况。
2. 波音面临怎样的一般环境因素

5、你会实行公开式管理吗 ?
假设你拥有并且管理一家中小型公司。这家企业归你所有,由你选择行业、地点。你从《公司》或者《快速公司》或者《哈佛商业评论》中读到最新的管理创新:公开式管理。
其中有一个真实的成功故事:杰克·斯达克于1983 年从国际收获者公司(International Harvester)手中买下春田再造公司(SpringEeld Remanufacturing)。该公司当时在经历了一次高价收购打击之后正处于崩溃的边缘。该公司第一年亏损 6 万美元, 有 1000多名员工的薪水未发出。负债权益比为 89:1。杰克·斯达克实行公开式管理,训练员工, 说服员工将生意看做是可以学会去赢得胜利的一场竞赛。此后,该公司重新赢利并成为今天书籍杂志中成功经营的杰出典范。
你可了解到一些公司通过公开式管理而获得巨大成功的例子,你也可以通过学习一门管理课程来理解其中的原委。现在春田再造公司举办研讨会,教其他公司如何实行公开式管理。加人其中,你会有机会参与练习、模仿和其他活动,学到更多的东西。这样你会被深深地打动并愿意一试。
不过如果你回到家时,阅读其他的文章,就会对你有负面影响。你的公司已经经营了一段时间了,也已经相当模式化了,员工会对公开式管理作出什么样的反应呢? 他们会理解吗? 他们会怎么看待那些数字? 他们会要求加薪水吗? 他们会要求在公司中有更大的发言权吗? 他们是不是根本就不想知道那些数字呢?
重要的是, 你要训练他们。你需要决心去展开冗长而耗时的学习过程。你们公司中一些经理和会计可能会因为与那些秘密信息利益相关而不愿接受公开式管理。他们可能担心失去先前的权力和地位,或者他们对于向工人开放那些信息不放心。某些绝密信息也有可能会被泄露给公司的竞争对手。
还有其他的问题。会计财务系统以及各类报告需要修改,为了与财务报告保持一致,需要建立各类考核办法,还需建立与绩效挂钩的奖励机制。这种机制应该能被每个人理解,应该公平合理。
你可看到公开式管理的长处:《哈佛商业评论》的文章做出如下结论,“公开式管理的力量不在于短期而在于长期,在于其改变思维和行为方式的能力,天长日久连续不断……在实行公开式管理的公司中工作的人为其雇主提供了一件很有威力的竞争武器……”
你不会忽略潜在的不利因素,也不会对实行公开式管理所带来的挑战视而不见。并不是每个人都喜欢这个主意, 这包括你的那些拥有自己公司的朋友。春田再造公司实行公开式管理,获益匪浅,在你们公司同样可行吗 ?
讨论问题 :
1. 你拥有决定自己公司事务的绝对权威, 你是否会实行公开式管理 ?
2. 假设你对上述问题的回答是否定的,如果有人向你提出实行公开式管理的建议,你会怎样说,怎样做?
3. 如果你尚未作出决定,你会开个会讨论这个主意吗? 如果开会,你会怎么做?
4. 如果你准备实行公开式管理,你怎么去做呢 ?

6、弗兰科的“无眼糖果”
弗兰科·哈里斯超级面包店公司怎样只用 10 个人就创造了 1000万美元的面包圈业务呢? 这可不简单。制度化的面包食品业是高度竞争和分割的,没有什么机会再发展了。事实上,在过去十年,行业总销售额一直在下降。而超级面包店公司,从 20 世纪 90 年代初就悄悄获得了大量市场份额,并继续维持高利润的年度收益增长。
使超级面包店更有趣的是它是如何组织的。1990 年,公司就实现了虚拟公司全国化。超级面包店关注于顾客价值的关键驱动点并在这些领域发展技能和竞争力,其他则外包,而不是建立一个大型的伸展的跨职能的组织去管理企业。
弗兰科·哈里斯的超级面包店公司战胜了对手,成功进入高度竞争的面包食品行业。现在它正以 20% 到 30% 的利润年增长率发展, 两倍于行业平均水平。
超级面包店负责内部战略计划、营销、研发和财务会计,但超级面包店并不自己生产。由其他面包店形成的网络负责生产,因为超级面包店有自己的收据、自行采购原料,有自己的品牌一-Nutd Dough, 企业对生产质量严格控制。弗兰科·哈里斯甚至雇用了一位面包大师开发新产品。订合同的面包坊只是按照超级面包店的标准执行生产每个面包的步骤。
除了产品的考虑, 超级面包店在决定外包某一职能前分析对顾客重要的服务要素, 最后发现定单处理对顾客满意度的影响最大,所以即使销售、生产、库存和运输等任务都外包了,超级面包店管理层一直保持对定单管理过程中的计划控制和追踪其他活动。
超级面包店的主要挑战是通过经纪人和合同协调和控制公司外部不同的职能活动。外部的经纪人、制造商和运输公司可以成就或摧毁超级面包店, 因为他们处于公司和顾客之间。
一些问题可以通过与外包者明晰绩效标准到斤斤计较的程度,另外,公司开发了绩效报告系统以提供非财务和财务性的衡量标准。非财务性的标准追踪顾客满意度,而财务性标准则关心履行定单和服务顾客的成本。为了跟踪这些指标,超级面包店建立了关联的数据库储存和处理信息。技术支持有助于提供超级面包店与其合作者间的不断反馈。
讨论问题 :
1. 超级面包店的组织结构有什么优点和缺点 ?
2. 经营这样一个企业的管理者最大挑战是什么 ?

7、大陆航空公司（Continental Airlines）
这是一家深陷危机的公司，1994 年,在损失了 6.13 亿美元之后, 大陆航空公司濒于破产的边缘(这已经是第二次了)。在同行业中, 它的绩效指数如按时起飞率处于倒数第一。情况是如此之糟,以致于大陆航空的机械师们都例行公事地撕下制服上的标志,以便在工作之后去当差时,没有人认出他们为大陆航空工作。士气涣散、名声恶劣的结果是,大陆公司差点荣登《财富》杂志“最不受欢迎的公司”的榜首。用公司沟通部副经理奈德·沃克尔的话说:“再也没有比 1994 年的大陆航空更糟的了。”
正如人们所说, 此一时, 彼一时。自从新的首席执行官高登·贝休上任后, 大陆公司有了 180 度的大转弯。贝休将大陆航空不值得一提的处境作为迅速崛起的基础, 打响了“从最差到第一”的战役。为了重新调整,使公司运行合理化,贝休撤掉了 7000 多个职位, 解雇了 50 个副经理。这是转变的一个明确信号。
1997 年,在对休斯顿基地的员工分发了大约 3600 万美元的分享利润后, 大陆航空公司董事长格瑞·布兰尼曼接受记者采访。
贝休、人力资源部副经理肯·卡瑞格和各部门的新经理们制定了一项名为“前进”的计划, 在计划中,人力资源将起到重要作用。计划有四个主要部分:(1)飞行必胜, 使大陆公司的飞行航线变成最赚钱的线路;(2) 为未来积累资金,削减不必要的开支;(3)实现可靠性,树立公司形象;(4)精诚合作,重点是人力资源管理。
第一步是员工参与决策。例如, 当贝休宣布裁员时, 允许员工对裁员程序提供建议。为了保证有效沟通, 公司开通了免费电话使员工的意见可以直接送达最高管理层。对于每天的 60 多个电话, 公司成立了专门的委员会负责在 48 小时内给予回复。贝休还邀请工人访问他的留言信箱, 由他给予答复。
绩效评估也由过去以成本为基础变成了以客户服务为基础。进而, 公司的业务重点转为尽力达到按时起飞。为实现这一目标, 贝休和卡瑞格制定了激励机制, 对那些在部门排名前半部分的部门员工每人每月奖励 65 美元。如果排名第一, 则奖励 100 美元。此外, 员工还得到为实现目标所需要的信息。自动系统的运用帮助员工眼踪问题, 监管者可以向员工显示他们每天的表现是如何影响绩效指数的。贝休在数千名员工中选出七人授予福特开拓者奖。大陆航空计划每六个月评选一次。最重要的是, 公司一开始赢利, 就开始补发直到 1996 年一直没有兑现的工资增长额。
今天, 员工正以极大热情投入到工作中, 士气有了大幅提高。着眼于员工, 对他们有助于公司成功的行为和行动予以奖励, 贝休正领导他的公司朝着正确的方向前进。贝休通过履行自己的承诺获得了员工的信任, 面对公司更大的挑战, 大陆航空将重整旗鼓走向成功的未来。实际上, 所有的指数都表明大陆航空已经回到正常的轨道。仅仅一年, 公司在按时起飞方面排名第一, 在行李运量上也名列前茅。乘客的投诉减少了 60% 以上, 大陆航空最近被评为美国主要长途空运公司中, 乘客满意率最高的公司。病假和工伤的比率也大幅下降, 求职者数量逐渐恢复。最令人鼓舞的是,1995 年公司年利润创历史记录。1996 年, 大陆股票价格增长了370%, 这些成就使公司荣获《劳动力杂志》1997 年度最佳服务荣誉奖。
讨论问题 :
1. 你认为人力资源管理对大陆航空有何帮助 ?
2. 你认为大陆航空未来将面临何种挑战 ?
3. 这种策略对大陆航空会长期适用吗

8、美孚重组
·化工产品。雷蒙·J·麦克高恩将继续负责全球的石油化学产品、薄膜和化学产品。
·技术。麦克·P·瑞梅基将领导这个经营小组致力于研究、技术服务、资本项目和技术的销售及特许权经营。
为了在今天的环境中竞争, 鲁西奥·诺托在短期内两次改变了美孚的组织结构。
按照 COO兰纳的说法, 我们认为现在正是返回到职能型结构的时候, 这会使我们更好地满足股东的利益。这样的结构会促进公司增长, 使我们确保公司有效和有效率的经营运作。如同其他大型公司的高层管理者一样, 美孚公司的首席执行官鲁西奥A ·诺托也负有改造组织结构的艰巨任务, 使组织能够同时最有效率的利用公司资产、符合顾客的兴趣并将所有的产品协调为一个整体。
1997 年以前, 美孚基本上是一个职能型结构, 由 3 个主要的事业单位组成:(1)开采和生产; (2)化工产品;(3)提炼和营销。尽管如此,为了利用新的商机以保证公司的快速增长, 诺托重新调整了管理班子,把公司重新组合为 11 个事业部型的经营团队。这 11 个经营团队反映了特定的市场和地区, 分为四大类。
·北美业务。虽然北美被认为是一个独立的区域,仍然成立了两个独立的公司一一个负责“上游”工作(北美开采和生产), 另一个负责“下游”工作(北美提炼和营销)。
·一体化的地区业务。除了北美以外,其他四个地区的业务将美孚的开采、生产、营销和提炼合为一体。这些一体化的地区业务包括:(1)非洲和中东;(2)亚洲和太平洋;(3)欧洲;(4)南美。
·全球业务组。在一体化地区业务把世界某些部分的职能工作合并之后, 美孚还有一些超越地区市场的产品和加工过程。为了适应全球顾客、竞争者和商机的需要, 创建了全球业务组负责:(1)化工产品;(2)液化天然气和独立的能源项目;(3)新的开采和生产事业;(4)供给、贸易和运输; (5)技术。
·经营委员会。除了地区事业单位和全球业务组之外, 还建立了两个经营委员会负责监督全球的战略以及美孚营销和提炼、开采和生产、化工产品的工作绩效。这两个委员会是:(1)下游协调委员会;(2)上游协调委员会。
按照诺托的说法, 美孚重组是为了更好地集中公司前经营能力把握新的商机, 与此同时继续保持对技术的投入和上下游业务职能工作的卓越表现。但是现在一一在这次重组不到一年的时间里一一诺托又一次调整了美孚的结构(在尤金·A·兰纳当选为总裁和经营总监 (COO) 后)。现在公司由 7 个主要的事业组组成:
·国际开采和生产。M-W·斯科金斯负责监督美孚在美国以外区域的开采和生产活动并指导美孚全球的钻井、开采和新的风险投资, 他还将继续掌管公司上游经营委员会。
·美国开采和生产。路易斯W·沃斯戴特负责监督美孚在美国、加拿大和拉丁美洲的开采和生产活动, 同时负责这些地区新的风险技资业务。
·全球中游业务。托马斯·C·德洛奇将领导这个新机构致力于全球的供应和贸易,增强美孚天然气的战略经营活动,开拓商机。中游的业务包括供应、贸易和运输、液化天然气独立的能源项目、液化石油、中东的风险投资和卡塔尔的联营工厂。德洛奇还将继续协调美孚的汽车运动协会。
·国际营销和提炼。斯蒂芬·D·普爱尔将监督美孚在欧洲、非洲、亚太和拉丁美洲的营销和提炼业务, 并负责中东的润滑油业务, 在他的新任务中还包括协调美孚全球的润滑油业务。他仍将继续担任公司下游经营委员会的主席。
·北美的营销和提炼。布恩R·贝克将继续负责监督美孚在美国和墨西哥的所有营销和提炼业务。
讨论问题 :
1. 为什么诺托在最近这些年里频繁改变公司结构 ?
2. 你赞同后一种组织形式还是前一种组织形式, 或是其他的什么形式 ? 为什么 ?
3. 在这次重组中美孚将可能面临什么挑战 ?

9、激励因素、保健因素还是干扰因素
90 年代,感到烦躁的员工可以配带随身听,他们说这能使思想放松,更快地度过难挨的工作时间。他们还认为,音乐或肥皂剧不是干扰因素,不会影响工作绩效。
一些管理者认为随身听会干扰员工的注意力和互相交流,因此禁止员工工作时听随身听。但是其他管理者却认为这是有益的。第一银行的一位主管研究了人们工作方式的发展周期,并认为随身听能够提高员工的注意力和工作质量。一项对一家医学设备生产工厂的装配线工人进行的研究发现,耳机对工作绩效没有影响,人们带耳机工作会带来更高的工作满意度。
其他人则对工作中在聊天室浪费时间,参加其他没有工作关系的网络活动以及玩电脑游戏产生了厌倦。在一家核电厂,员工们迷上了多人联网游戏“世界末日”。信息技术管理者声称安全问题并未直接受到影响,但“世界未日”文件太大,减缓微机网络的运行速度。
有些员工在工作中做这些事情,有些在吃午饭时,还有些在打电话时。PG公司相信它的员工在工作时访问的网址中有60%一70%与公司业务无关。一些公司对此采取惩罚措施。卡夫食品公司安装了一个系统来防止员工访问与他们的工作无关的国际互联网网址。公司信息部门主管说:“我们到这里是为了工作,而不是个人娱乐”。与此同时,各地的员工们正在寻找各种手段来避免管理者的监督和控制,比如在网页上提供了一些诸如秘密冲浪:关于如何一边在网上邀游,一边让旁人看起来却是在忙于工作的秘诀和技巧的文章。
一些管理者声称这些事情降低了公司的生产率,一些认为没有影响,而还有一些则主张员工每工作一段时间就需要休息一下。许多主管也做同样的事情,然而一些主管还是坚持认为一旦抓住那些在该工作时做这些事的员工就解雇。
讨论问题 :
1.这些事情与工作设计、激励和工作满意度有何关系 ?
2.如果你是一名管理者,对于这个问题你将如何制定政策?对于做这些事情的员工你将如何处理 ?

10杜邦管理模式
两百年前,杜邦公司从黑火药发展为今天有 2000 个产品、从一个地区性家族企业演变为现代跨国企业,年营业额在 440 亿美元左右,市场价值将近 600 亿美元,1998 年名列《财富》杂志世界 500 强企业中的第 55 位。
家族企业出身的杜邦公司在创业之初也有一个中央集权的组织结构,直至 19 世纪末,掌管大权的“杜邦二世”仍不放心分权模式,采用专制独裁的“饱撒式”管理。但是,到了 20 世纪初, 杜邦公司开始完全独立地应用许多独创性的管理方法和管理技术,不仅把工长一级的技术问题,而且特别把高层管理业务加以系统化,创造了一整套颇具特色的杜邦管理模式。
精力过人的“杜邦二世”一人掌管杜邦公司近 50 年 (1850-1899),他不仅是企业的首脑,也是整个杜邦家族的一家之长,他事无巨细、独立决策所有公司事务, 还负责召开家族会议,对就学、婚姻等家庭事务提出意见。尽管现代的经营管理者可能会认为这种方式无法取得成功,杜邦公司这一阶段的发展还算顺利。可是,杜邦二世去世后,杜邦公司因为缺乏一个强有力的接替者,传统的经营管理秩序几经崩溃,公司甚至差一点改换了姓名。1902 年,在杜邦公司生死存亡的关头,三个杜邦堂兄弟用 2000 万美元买下了杜邦公司,并重新改组,引进了系统管理方式,使杜邦公司重获新生。
杜邦三兄弟的系统管理方式并不是他们三人发明创造的,而是从独立于杜邦母公司的高效爆炸物集团的管理先驱者们那里接受过来的,这个集团还为三兄弟重建杜邦提供了大量的经理人员。他们通过联合、合并以及各种产品的一体化、多样化和销售与财务的新结合,大大改进了公司的财务状况。
杜邦公司同其他公司的合并表面上看来是神奇而不费力气的,其实是经过仔细实施的。1902 年,杜邦公司直接或间接控制着 70 多家公司,为了保护到手产权, 杜邦公司先后买下了这些公司。第二步,杜邦的做法是使这些分散的公司有效地实现一体化,其中最重要步骤是通过 1903 年成立的杜邦公司经营委员会制定的目标和政策来协调控制。该经营委员会是全美国所有公司中最早成立者之一,开创了由一个领导层取代一个人决策的先河,委员会成员都是副总经理和董事,有四位是杜邦家族成员。
新成立的经营委员会首先推广的是在高效爆炸物集团确立的一些政策、措施和程序,主要是通过建立中央参谋职能部门来进行,他们制定政策和选择控制措施,然后由总经理和经营委员会下令实施。这期间的大部分成果都汇集在杜邦公司的圣经或如何做手册中。例如,建立了一个中央销售局,由它制定价格表并强制执行,结束了削价、折扣、秘密协议等。工业用炸药按不同规格的需要予以协助,这些专家帮助顾客安装,开发多种用途,加强安全和节约,集中成立了一个交易记录局,任何地方销售的每一包甘油炸药或每一磅炸药都必须以副本报告该局, 以便对每位顾客的实际销售额和可能销售额进行持续的分析,重要性日益增长的另一个参谋部门是研究部, 它由成立于 1902 年的东部实验站和 1903 年的实验站两部分组成，两所实验站雇用了一些出色的化学家,正是他们为杜邦公司研究并开发出了效力更好的炸药。
20 世纪初期,在高效爆炸物领域,杜邦公司在厂址选择、生产效率、标准化、简单化、安全和降低成本方面,促进了高度的统一,杜邦公司的资产由此得到了快速增长。早期阶段,杜邦公司主要把收益用于30 次以上的企业收买活动,总值达 4300 万美元。1915-1918 年,杜邦公司获利超过 2 亿多美元,这使它得以技资于通用汽车公司和许多化学公司。到第一次世界大战结束时,以生产销售火药起家的社邦公司已成为美国最大的金融产业集团。
杜邦公司创建于 1903 年的执行委员会, 经过约 20 年的探索改革、逐步完善, 到 1918 年已形成了这样的经营管理机构: 由 27 位董事组成的董事会作为公司的最高经营决策机构,每月的第三个星期一开会。
董事会闭会期间, 由董事长、副董事长、总经理和 6 位副总经理组成执行委员会,行使其大部分权力, 集体负责、分兵把口, 承担日常的经营管理决策, 推行董事会制订的营销策略,每周星期三, 执行委员会开会