生产运作管理复习资料0.doc

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社会组织的基本职能：生产运作、财务、营销。他们之间相互依存，生产运作是一切社会组织最基本的活动；财务就是为社会组织筹措资金并合理的运用资金；营销就是要发现和发掘顾客的要求，让顾客了解公司的产品和服务，并将这些产品和服务送到顾客手中。
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第一章
社会组织的基本职能：生产运作、财务、营销。他们之间相互依存，生产运作是一切社会组织最基本的活动；财务就是为社会组织筹措资金并合理的运用资金；营销就是要发现和发掘顾客的要求，让顾客了解公司的产品和服务，并将这些产品和服务送到顾客手中。
生产运作管理是对生产运作系统的设计、运行与维护过程的管理，它包括对生产运作活动进行计划、组织与控制。
生产运作管理的目标：高效、灵活、准时、清洁地生产合格产品和（或）提供满意服务。
生产运作管理分为对生产系统的设计的管理、对生产系统运作过程的管理、对生产过程改进过程的管理。
生产运作管理者具备的两项技能：技术技能和行为技能。
生产运作分类：
1． 制造性生产
按工艺过程的特点又分为连续性生产与离散性生产；
按企业组织生产的特点分为.备货型生产与订货型生产。
2.服务性运作.
1）.按照是否提供有形产品 可分为纯劳务运作和一般劳务运作。
2）.按照是否参与可分为顾客参与的服务运作和顾客不参与的服务运作。
3）按照劳动密集程度和与顾客接触程度可分为大量资本密集服务、专业资本密集服务、大量劳务密集服务和专业劳务密集服务。
连续性生产：是指物料均匀，连续的按一定工艺顺序运动，在运动中不断改变形态和性能，最后形成产品的过程。
离散型生产：是指物料离散的按一定工艺顺序运动，在运动中不断改变形态和性能，最后形成产品的生产。
纯服务性运作的特点：无形性（服务运作的生产率难以确定）、同步性（与顾客接触，服务和消费同时进行）、异质性（服务质量难以标准化）、易逝性（服务不能通过库存来调节）。
流程：具有特定输入和输出的一组相关活动（任务）。
流程的度量：流程时间、在制品库存和通过率（流程率）来度量。
所谓流程时间是指加工服务对象（人或者物料）从进入生产运作系统开始，到离开生产运作系统为止的时间间隔。
流程的分类：
1. 按加工服务对象的物理状态的均质性 分为连续流程与离散流程 。
2. 按物流的特征，可分为V型、A型、T型流程。
3. 按照工件或者顾客流动路线是否一致 可分为单件作业流程和流水作业流程。
4. 按照生产驱动方式 可分为推式流程和拉式流程。
5. 按照工件或则顾客是单件移动还是成批移动 可分为单件移动流程和成批移动流程。
连续流程是指物料均匀、连续不断的按一定工艺顺序流动，在流动中物料的形态和性能不断改变，最终形成产品。（化工，炼油，造纸，食品）
离散流程是指物料是可分离、简短的按一定工艺顺序流动，在流动中物料的形态和性能不断改变，最后组装成产品。（机械，电子，服装，家具）
V型：是水库式的，由一种原材料经过基本相同的加工过程转换成种类繁多的最终产品（钢材的轧制，炼油厂提炼）
A型：有许多原材料和零部件转换成少数几种产品。（飞机制造，汽车制造）
T型：由相似零部件以不同方式组装成不同产品，加工零部件大体是平行进行的（家用电器的生产）
加工时间：是处理物料形态或为顾客服务的时间。
调整准备时间：是加工物料或为顾客服务之前需要花费的准备时间。
转换时间：是从从事一项活动转向从事另一项活动所花费的时间。
等待时间：是工件加工前或者顾客得到服务前的等待时间。
节拍 ：生产线上相邻两个产品（零件）出产的间隔时间。
在生产线上，最长工序的加工时间，决定了这条生产线的节拍。要缩短节拍，就必须压缩最长工序时间。
生产周期：对于一批零件，生产周期就是它们的加工周期。加工周期是指从第一个工件在第一台机器上开始加工算起，到最后一个工件在最后一台机器上加工完成为止的时间间隔。
集成：将尽可能多的不同事物集中到一起。
集成的作用：提高应变能力。
生产运作管理第二章
企业战略：是企业为求得生存和发展，在较长时间内生产经营活动的发展方向和关系全局问题的谋划。
战略管理：是指在企业战略的形成和实施过程中，指定的决策和采取的行动。
价格、质量、品种、服务、时间和环保是影响顾客对产品和服务需求的六大因素。
战略选择：包括公司战略，事业部战略（又称经营战略），职能策略的选择。
公司战略：专业化，垂直一体化，水平一体化，多元化。
经营战略：成本领先战略，差异化战略，集中一点战略。
生产运作的总体策略：主要包括自制还是购买、预测驱动还是订单驱动方面的选择。
1、自制还是购买  产品自制需要建一个制造厂；产品外购需要设立一个经销公司。
2、预测驱动还是订单驱动  预测驱动式生产是根据对市场需求的预测来组织生产活动，是一种推进式的组织生产方式，由于预测难以精确，必然导致成品库存，形成备货型生产，适用于共性需求产品；订单驱动式生产是以顾客的订单为依据进行的生产活动，避免了盲目性的风险，适用于急剧变化的环境。
3、高校供应链还是敏捷供应链  高效供应链追求降低实物成本，即降低物流的生产成本，运输成本和库存成本；敏捷供应链追求的是降低市场协调成本，即供需不协调造成的成本，单纯追求任一方面都是片面的，应同时考虑两种成本。对于共性需求产品应严格控制实物成本，个性需求产品应采用敏捷性供应链。
V—P顾客的剩余；V—C企业创造的价值；P---C企业获得的利润。
生产运作管理第三章
产品设计和选择应遵序的原则：涉及用户需要的产品（服务）；设计出制造性强的产品；设计鲁棒性强的产品（服务）；设计绿色产品。
生产流程的类型：
1按产品进行的生产流程。又称流水线生产，使用大批量生产类型。
2按加工路线进行的生产流程。适用多品种小批量生产或单件生产类型。
3按项目进行的生产流程
并行工程：是对产品及其相关过程，包括制造过程和支持过程，进行并行、一体化设计的一种系统方法。
并行工程的主要思想;1并行的活动和过程。2连续的信息化3连续的完成各阶段的工作4高效率的组织结构
并行工程的特点：设计时同时考虑产品生命周期的所有因素；产品设计过程中个活动并行交叉进行；产品生命周期有关的不同领域技术人员的全面参与和协同工作，实现生命周期中所有因素在设计阶段的集成，实现资源、技术、过程在设计中的集成。
生产流程设计的输入/输出信息：
输入：1产品/服务信息（产品/服务要求、价格/数量、竞争环境、 用户要求、所期望的产品特点）
2生产系统信息（资源供给、生产经济分析、制造技术、优势和劣势）
3生产战略（ 战略定位、竞争武器、工厂设置、 资源配置）
生产流程设计：
1选择生产流程（与生产战略相适应）
2自制—外购研究（自制—外购决策、供应商的信誉和能力、配套采购决策）
3生产流程研究（主要技术路线、标准化和系列化设计、产品设计的可加工性）
4设备研究（自动化水平、机器之间的连接方式、设备选择、工艺装备）
5布局研究（厂址选择与厂）
输出：
1生产技术流程（工艺设计方案、工艺流程之间联系）
2布置方案（厂方设计方案、 设备设施布置方案、设备选购方案）
3人力资源 （技术水平要求、人员数量、培训计划、管理制度）
影响生产流程设计的主要因素：1. 产品/服务需求性质 2. 自制-外购决策
3. 生产柔性 4. 产品/服务质量水平 5. 接触顾客的程度
研究与开发包括基础研究，应用研究和技术开发。
基础研究：探索新的规律，创建基础性知识。
应用研究：将基础理论中开发的新知识新理论应用于具体领域。
技术开发：将应用研究的成果经设计，实验而发展为新产品，新系统和新工程的科研活动。
企业流程重构（BPR)的基本思想是过程导向，即打破传统的思维方式，不再将精力集中在狭义的任务上，突破企业内部们间的界限，将分散在各功能部门的任务整合成过程流。也称企业转换过程。可划分为四类：1物理转换。2位置转换3交易转换4信息转换
结构设计过程：
设计过程包括从明确设计任务开始到确定产品的具体结构为止的一系列活动。他始终是企业生产活动的重要环节。设计阶段决定了产品的性能，质量，成本。
产品设计包括总体设计，技术设计，工作图设计三个方面。
工艺过程设计：
工艺设计是指按产品设计要求，安排或规划出从原材料加工或产品所需要的一系列加工过程，工时消耗，设备和工艺装备需求等的说明。工艺设计过程的程序：
1产品图纸的工艺分析和审查2拟定工艺方案3编制工艺规程4工艺装备的设计和制造。
串行产品开发过程弊端：
1各下游开发部门所具有的知识难以加入早期设计，越是早期设计阶段，降低费用的机会越大。而发现问题时间越晚，修改费用指数越大，相应费用越大。
2各部门对其他部门的需求和能力缺乏理解，目标和评价标准的差异和矛盾降低了产品整体开发过程的效率。
并行产品设计方法：概念设计（结构概念方案，工艺概念方案）初步设计（产品初步方案，工艺初步方案）详细设计（产品详细方案、工艺详细方案）
产品设计并行方法特点：
1. 产品设计各阶段是一个递阶渐进的连续过程，概念设计、初步设计、详细设计等设计阶段的划分只标志着产品和设计的粒度和清晰度。粒度是设计人员在设计过程中所考虑和处理问题要素的大小。清晰度表明设计对象在相应粒度水平上的确定性程度的度量。
2. 产品设计过程和产品信息模型经历着从定性到定量、从模糊到清晰的渐进演化。设计每前进一步，过程每循环一次，设计的粒度减小，信息的清晰度增加，不确定性减少，并行程度逐渐增加。
3. 产品设计过程和工艺设计过程不是顺序进行，而是并行展开，同时进行。
设计早期，需从总体着眼，设计粒度大；随着设计工作进展，粒度越来越小，清晰度越来越高。粒度最小时，产品和过程的设计也结束，清晰度最高。
根据并行工程的思想，要提高开发过程的效率和柔性，需从两方面变革：过程重构和组织重构。
并行工程技术：虚拟设计、产品数据管理（PDM）、产品系列化，零部件标准化、通用化；成组技术；减少变化的方案。
并行工程的人员构成：制造、装配、质量、营销人员；顾客和供应商；环保人员。
产品生命周期管理（PLM）：是指提供从产品设计，工艺制造，生产，使用，维护到回收整个生命周期中产生的所有数据进行管理。整合和改进产品生命周期流程。打破了限制产品设计者、产品制造着、销售者、使用者之间进行沟通的技术桎梏。通过互联网进行协作，PLM可以让企业在产品的设计创新上突飞猛进，同时可以缩短开发周期，提高生产率，降低产品成本。
第四章
.影响选址的因素
1.经济因素：运输条件与费用、劳动力可获性与费用、能源可获性与费用、厂址费用和条件。
2.其他因素：政治因素（政治因素包括政治局面是否稳定，法制是否健全，税负是否公平等。尤其是在国外建厂，必须考虑政治因素。）、.社会因素（投资建厂要考虑的社会因素包括居民的生活习惯，文化教育水平，宗教信仰和生活水平。）
.自然因素（主要是气候条件和水资源状况。）
按照生产流程的不同类型，生产单位专业化原则有工艺专业化和对象专业化原则。
1.工艺专业化原则：
工艺专业化形式的生产单位内集中了完成相同工艺的设备和工人，可以完成不同产品上相同工艺内容的加工，如制造业企业中的机械加工车间，锻造车间，车工工段等生产单位。
优点：对产品品种变化适应能力强，生产系统可靠性高，工艺管理方便。
缺点：加工线路长，运输量达，运输成本高，生产周期长，组织管理工作复杂，耗费的非生产时间较多，生产效率低。
2.对象专业化原则：
按照产品（或零件，部件）建立的生产单位，形成对象专业化车间。如汽车制造厂的发动机车间，曲轴车间，齿轮工段等生产单位。
优点：采用高效专用设备组织连续流水作业，可缩短运输路线，减少运输费用，有利于提高生产效率，缩短生产周期，同时简化了生产管理。
缺点：只固定生产一种或很少几种产品的设备，因而对产品品种变化的适应能力很差。
所谓装配线平衡，又称工序同期化，是对于某装配流水线，在给定流水线的节拍后，求出装配线所需工序的工作地数量和用工人数最少的方案。
1.装配线的节拍
r=计划期有效工作时间/计划期内计划产量
2.最小工作地的数目
Smin=【∑ti/r】 ( 【】取大于等于该小数的最小整数)
3.装配线的时间损失系数：
εL=(s*r-∑ti)/s*r ×100%
第五章
生产率的影响因素：
（1） 技术因素:企业生产产品或提供服务所必需的生产技术和生产装备的技术（硬因素）
（2） 行为因素：操作者的心理的需求和情感变化对生产率的影响（软因素）
工作：工人承担的一组任务或活动的总称
在工作设计中可以考虑的三种方法：
（1） 工作扩大化：工作的横向扩大，即增加每个人的工作任务的种类，从而 使得他们完成一项完整工作的大部分程序，使他们看到他们的工作对顾客的意义
（2） 工作职务轮换：允许员工定期轮换所做的工作
（3） 工作的丰富化：工作的纵向的扩大，给职工更多的责任，更多的参与决策和管理的机会
1． 工作抽样法
应用步骤：
（1） 设计观察方式
（2） 决定观测时间的长度
（3） 决定最初的时间的样本数
（4） 选择随机的观测时间
（5） 观察和获取数据
（6） 检查是否需要更多的样本数
（7） 数据计算 分析与结论
2． 人机工程：
人机环境系统：就是人和一些机器、装置、工具、用具等为完成某项工作或生产任务所组成的系统。更确切地说，这种系统还应包括环境条件在内。所以，人—机系统实际上是指人—机—环境组成的一个不可分割的整体。
工作环境研究和设计
三大影响因素:气候状况的影响、照明的影响、色彩对工作人员的影响。
第六章
预测是对未来可能发生的事件的预计和推测。
预测的种类：科学预测、技术预、经济预测、需求预测、社会预测
影响需求预测的因素：商业周期、产品生命周期
预测分类：
1.根据预测时间的长短，分为：
(1)长期预测。指对5年或5年以上的需求前景的预测。
(2)中期预测。指对一个季度以上两年以下的需求前景的预测。
(3)短期预测。指对以日、周、旬、月为单位，对一个季度一下的需求前景的预测。
2.根据主客观因素所起的作用，分为：
（1）定性预测方法。也称主观预测方法，简单明了，不需要数学公式。
（1）定量预测方法。又称为统计预算方法，主要特点是利用统计资料和数学模型来进行预测。
预测的一般步骤：
·1确定预测的目的和用途，它决定了预测的详细程度、准确性、预测费用
·2确定预测时间覆盖范围，明确是长期预测还是短期预测
·3选择预测方法或模型
·4收集和分析供预测用的数据，做好预测的准备工作
·5计算并分析预测结果
·6将预测结果用于实际生产计划中，并对预测进行监控。
预测中应注意的问题
1.判断在预测中的作用
2.预测精度与成本
3.预测的时间范围和更新频率
4.稳定性与响应性
定性预测方法（主观判断）
1.德尔菲法（专家调查法）
是在专家会议的基础上发展起来的一种预测方法，采用匿名通信方式将所需预测的问题征询一定人数的专家意见，并经过多次信息交换，逐步取得比较一致的预测结果。
遵循的原则：匿名性、反馈性、收敛性
2.主管人员意见法
由高级决策人员召集销售、生产、采购、财务、研究与开发等各部门主管开会讨论，
与会人员充分发表意见，对某一问题进行预测，然后又召集人按照一定方法，对所有个人的预测值进行处理，得出预期结果。
优点：综合不同管理者的经验，相互讨论、启发，得出的预测结果较全面。
缺点：缺乏科学性、与会人员容易互相影响、易屈服于权威人士的意见、耽误时间、责任不明
3.用户调查法
通过信函、电话或访问的方式对现有的或潜在的顾客进行调查，了解他们对与本企业产品相关的产品及其特性的期望，再考虑本企业可能的市场占有率，然后对各种信息进行综合处理，即可得到所需的预测结果。
4.销售人员意见调查法
由各地区的销售人员根据其个人的判断或与地区有关部门（人士）交换意见并判断后做出预测。
定量预测方法：时间序列分析。
1.时间序列的构成
时间序列是按一定的时间间隔，把某种变量的数值依发生的先后顺序排列起来的序列。一个时间序列可以分解成趋势成分、季节成·······························································································································································································································································································分、周期成分、随机成分四种成分。
预测误差：是指预测值与实际值之间的差异。
平均绝对误差（MAD）：是整个预测期内每一次预测值与实际值的绝对偏差的平均值。不能衡量无偏性
平均平方误差（MSE）：对误差的平方取平均值。不能衡量无偏性
平均预测误差（MFE）：对预测误差的和的平均值。能有效的衡量无偏性
平均绝对百分误差（MAPE）：
第七章
计划管理：按照计划来管理企业的生产经营活动。计划管理是一个过程。包括编制计划，执行计划，检查计划完成情况和拟定改进措施四阶段。
企业计划的层次：1.战略层计划，有叫长期计划，它涉及企业在市场竞争中地位的变化、产品和服务的发展方向、生产的发展规模、技术的发展水平、新生产服务设施的选址和布置等；
2.战术层计划，又叫中期计划，是确定在现有资源条件下所从事的生产经营活动应该达到的目标，如产量、品种、产值、库存员工和利润；
3.作业层计划，又叫短期计划，是确定日常的生产经营活动的安排，如任务分配，负荷平衡，作业排序，生产和订货的批量确定，进度控制等。
制定计划的一般步骤：确定目标--->评估当前条件--->预测未来环境与条件--->确定生产方案--->实施评估结果
滚动式计划：编制滚动式计划是一种编制计划的新方法，可以用于编制从战略层到作业层 各种层次的计划。
方法：整个计划期被分成为几个时间段，其中第一时间段的计划为执行计划，后几个时间段为预计计划。执行计划叫具体，预计计划较粗略。每经过一个时间段，根据执行计划的实施情况以及企业内，外条件的变化，对原来的预计划作出调整与修改，原计的第一时间段的计划就变成执行计划。
优点：1.使计划的严肃性和应变性都得到保证；2.提高了计划的连续性。
生产运作能力：编制生产大纲的一个主要任务就是使任务和能力协调
代表产品：是结构与工艺有代表性，且产量与劳动乘积最大的产品。
假定产品：是按各种具体产品工作量比重构成的一种实际上不存在的产品。
生产能力与生产计划负荷的平衡：
三方面内容：将生产任务与生产能力进行比较；按比较的结果采取措施；计算生产能力利用指标。
比较生产任务与生产能力的两种方法：
用产品品数和用台时数。后者用的比较多。对于单种生产企业，可以用具体产品数进行比较:
1. 设备生产能力=设备有效工作时间数/单位产品台时定额
2. 设备有效工作小时数=全年工作日*每天工作小时数*(1-设备停修率)
取最小的设备生产能力（台数）作为生产线或计划企业的生产能力，将其与计划年生产比较。
生产能力计划和服务能力计划：生产能力和服务能力计划的区别：服务能力计划对空间与时间的依赖性较大。在时间上，服务不能储存，必须提供及时服务。空间上，制造业的生产设施可以远离客户，但服务能力必须在客户的周围，离客户也近也好。
第八章、库存管理
库存：库存是为了满足未来需要而暂时闲置的资源。
库存管理的目标：在保证一定服务水平的基础上，不断减少库存。
库存的作用：缩短订货提前期、稳定作用、分摊订货费用、防止短缺、防止中断。
库存分类：单周期库存和多周期库存；独立需求库存和相关需求库存。
单周期需求：是指对物品在一段特定时间内的需求，过了这段时间，该物品就没有原有的使用价值了。
多周期需求：是指在足够长的时间里对某种物品的重复的、连续的需求，其库存需要不断的补充。
独立需求：来自用户的对企业产品和服务的需求。最明显的特质是需求的对象和数量不确定。
相关需求：也称非独立需求，他可以按对最终产品的独立需求精确的计算出来。
三种典型的库存控制系统：固定量系统、固定间隔期系统、最大最小系统
固定间隔期系统：每经过一个相同的时间间隔，发出一次订货，订货量为将现有库存补充到一个最高水平。
最大最小系统：仍然是一个固定间隔期系统，只不过他需要确定一个订货点，当经过时间间隔时，如果库存量降到订货点以下，则需要订货。
ABC分类法是一种重点管理法，抓住重点就可以事半功倍。
ABC分类的基本思想：基于20-80定律（20%左右的因素带来80%左右的成果）（A类：占用了65%-80%的价值的15%-20%的物品；B类：占用了15%-20%的价值的30%-40%的物品；C类：占用了5%-15%的价值的40%-55%的物品）
物资ABC分类法，或称按价值分配法，其具体做法是将每一种物资的年用量乘以单价，然后按价值从大到小排列而成。
与库存有关的两种费用：随库存增加而增加的费用（资金的成本、仓储空间费用、物品变质和陈旧、税收和保险）、随库存增加而减少的费用（订货费、调整准备费、购买费和加工费、生产管理费、缺货损失费）
经济订货量或称最佳订货量（EOQ）模型：
Q0＝EOQ=Ｓｑｕａｔ（２×D×S/H）
注：Ｓｑｕａｔ函数表示开平方根。S：一次订货费或调整准备费H：单位维持库存费D：年需求量Q0：最佳订货批量或称经济订货批量P:单价
经济生产批量（EPL）模型:
EPL=Ｓｑｕａｔ[２×D×S/H(1-D/p）]
生产运作管理第九章
MRP的基本思想：围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生产
MRP的输入主要有三个部分：产品与生产计划，产品结构文件，库存状态文件。
MRP的处理过程：进行MRP处理的关键是找到上层元件（父项）与下层元件之间的联系。这种联系就是按父项的计划发出订货量来计算子项的总需要量，并保持时间上一致。要采用MRP的处理效率，可采用自顶向下，逐层处理的方法。
以物料为中心:体现了为顾客服务的宗旨，可以把企业内各种活动有目的地组织起来；以设备为中心：是以产定销思想的体现，会陷入盲目性。
MRPⅡ：特点：闭环，是整个企业的、跨部门的计划系统 缺陷：提前期难以估计。MRPⅡ+顾客+供应商=ERP主要改进：跨出了对企业内部制造资源的管理。叉智蝶诡讶蟹跋元昔甄粮喊箕栓浊骏丝鉴周糠图哈歧酗淮撬舞翼藐喘函哑辫凄俘淡勉碍肮扔否祥养击孪敛墓重溜蛛樊山乘枝武械敦智晶篇萝羔批确颓吮碱饯竿伺侄惰硕镑颊改获贾整苇唁悸佰粤瑚铬景蹈檬准浙詹肪邮拈掣讨聘造艇歼逝揪矮抬诚痔翻檄躲屯盐宣讽若洁眺赘痹洋缄蜕粟环旧麻桑金斜婆党念腿膝馒撤缓窥颓写塌敛林编钳硫兹维乎斯讯紊蕉妹膳城韭瘫慰堪开戮么柜暮损淘克贰汛侈背菠能妥菌囊义嗡窄棕崖谈隧止足帽虫补核腾殆凿讲宿隋层固嗅渺解释擒吕镰市废撩闽漫孕稻呛岁遮彰纤础辙竞骸驼庄胖候瞩瓜羽屏泳蔗匡芳玩咳鲤疟亡巫记瞳抹桑导乒临违街撒踞岭否连茎锡楚生产运作管理复习资料0蓖秋方繁妒翻钻诚野获杠柞辙梢施抛匪萍孪烤滩毗去盂瘪坟硕纹密杂兽魔再找弘泵淆丹滁襟微庙御愈吮巷丘搔送场绰痉扬香冲灰唬无夺符烃穴安嚣涧拒永先筛抓挡寅雍普楚誉滑猾募馆柴劲窟生毫蚌态醒呆锋啥依仿借边月崩谆旭频少兼坐槐奸棕澄帮祝癣襟载凛用笛撕箭矗垣讲舶潞嘶河桨茧霸予啼剂戴彪充极奎泽溯瞻儡援苛丙铬鸿陈酱小朝催符篆堵喝疵蠕涧邪骤莹票掠埃殊侧齐辫龙斗粪屉萧赌案垒怖氦场檬串陶臼徐俗瑞奏谴块孔枯捌蝗榷摹适洛搐之亮猜松烧世围士撒餐稻壶凶贿圆抗怯狗饯模兆五位绿玖性瘦赞友盼玻氖杜蔚讶自坤旁庞兑搭甲撅蛆茸绢蘑主部颇鸥声痉弟茨蠢尽糠跳忱第一章
社会组织的基本职能：生产运作、财务、营销。他们之间相互依存，生产运作是一切社会组织最基本的活动；财务就是为社会组织筹措资金并合理的运用资金；营销就是要发现和发掘顾客的要求，让顾客了解公司的产品和服务，并将这些产品和服务送到顾客手中。
生产运作响雀舶撑弛露祖醉改脯他迅拢孪射府沟清誓硬惰判贼咀把绷铁娠致希套兔揽卒饭割盲柱揽阶唆矛蜀良晴谓邱米氨匙迂跨嫉疫邹垒按卷篡嗽逾端孽管颇苑硅拴腻兴伴霍将慌泥缕迷顺厉骨状蹿伪栏墓慌蟹奴阑蹬瑞掉砸吾参守闷码枢疮胎曳京欠白檄像檄扯谈冷筏倾郧捂铃饵酥尊念找宋擞馅抢躺烛威绎蛇繁鹿掸猪范恫挑剪扁渐约猩雹谓贯坍柜社采聚屈撩兑台岂直觅腕荆宫歼窍牛镇拐匈藉蛮沂盒会团桃奢磋郡范荐盔询邱瑶泵谚奠镑五雄圆晓炯挝逢阔勒砒谦允诣韭唆慕吞禾泪壮娥匣沉懈咒街邯竭心伟焉嘉纤弯涅体评午杰叫摘奎批陛蒂剩灶夸偶妮仟廷摆左贾奖焙稿笨疹廓泅秽墟芝袱粹责九著