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销售“团队薪酬”激励方案创新设计
杨锐 首都经济贸易大学劳动经济学院
摘要：如今大型项目销售团队的出现以及发展对传统以激励个体为主的薪酬模式提出挑战，从而针对以依赖团队协同合作为特点的薪酬方案将更为有效和必要。通过将“团队薪酬”纳入销售员工工资结构,在激励优秀者的同时减少由团队内部争夺客户而带来的“内部消耗”，进而提升团队的整体绩效。这样的薪酬体系可解决团队合作与激励个体的矛盾,亦可在激励销售员工创造业绩同时满足其与贡献团队关联的工作成就感。本文探讨团队薪酬激励方案的设计思路及有效性。

关键词：销售团队 团队薪酬 激励

一、战略变化对传统薪酬模式的挑战
市场竞争加剧、市场环境变化和销售过程复杂化促成了如今大型销售团队普遍形成，这种“项目式”的组织形式相比“职能式”更加灵活高效和适应组织战略，同时其内部分工更为细化、更加依赖团队合作之特点使传统的销售佣金式薪酬结构（如销售返点式）不再能适应随市场战略变化所做出的组织调整，表现为：其一，针对提升个人绩效向创造整体业绩的转变：大型项目突出特点是依赖团队合作，同时通常可能由公司高层亲自领导，其他部门紧密配合，由此带来包括与项目参与者变化相关的利润分配及原则等诸多新问题；其二，业务指标设置可控性的变化，如大型设备或复杂产品的成本难以确定，及为争取与客户的长期合作的低于成本价的战略性销售带来的问题；其三，薪酬政策中考核周期的变化对实施小国的影响：销售返点模式考核周期一般相对较短，如季度考核，而大型设备销售周期长，使考核周期很难界定，同时考核周期过短必然使公司因为看不到利润而无从回报销售人员，同时单纯的延长考核周期，则导致销售员工工作松散；其四，对薪酬政策维持公平感而达到激励效果的挑战，大型设备成交额很大，如何合理的确定贡献必须重新考量，显然遵循原有形式，将提成分配给在最后环节接触客户或订单签署业务员将导致组织内部其他成员心理不平衡，最终影响团队绩效。

二、“团队薪酬”模式的解决途径
1．基于加强团队合作的设计思路
主导思想是团队成员除个人部分的报酬外，还根据所在团队业绩再获得一份酬金。解决团队内部成员的整体观念，建立一套“奖励与表彰”制度，把团队成员的基础工资削减一部分，使他们的薪酬处于浮动中。当团队达到预期目标时，成员所得酬金就会高于个人的基础部分的报酬。
2．基于加强自我效能感的设计思路
团队薪酬方案实施过程中，团队成员参与控制自己的行为结果，看清所在团队绩效与组织目标之间的联系，激励的过程是通过团队薪酬方式这一措施引导团队成员对自我效能、成就动机与组织贡献的统一性的意识。团队成员的个人规划先从培养团队环境中的自觉意识开始，使团队成员意识到 “怎么做才会使团队富有效率？”和“团队对我的业绩有何期望？”，让团队成员形成贡献团队的行为。

三、“团队薪酬”方案的设计
(一) 将“团队因素”纳入工作分析和岗位评估
在工作分析和评估工作价值时加入团队因素的目标是使员工从关注个人的行为转变为关注团队的行为，激励团队成员去达到共同的目标。制订与团队价值观一致并对其产生支持的薪酬策略，促使员工超越个人角色和个人绩效。团队报酬建立在对既定绩效结果的实现度进行衡量和评价的基础之上，使团队成员明确个人角色，工作价值，必要的能力，以及共同承担的结果责任。
此外，应注意保证薪酬方案的市场竞争性：在方案的调整中以总体薪酬（个人部分+团队合作部分）不低于市场水平；员工薪酬结构、绩效目标的变化；工资奖金的变化，应为公司战略和管理模式服务；提取业务指标，分配权重，设定适当灵活的考核周期。
(二)“团队薪酬”的结构
基本结构为：
薪酬=浮动的底薪X(z)+团队奖金（项目奖金）Y(y)+团队贡献奖Z(z)
a. 浮动的底薪
　 通过确定各岗位在技能、知识和能力方面的相关贡献，将各岗位的价值评价出来，确定基本工资的底限x。为加强成员的团队意识并激励其为团队做出贡献，可在考核制度中加入团队贡献比重，转化为积分，作为底薪浮动的参数。
操作方法是，当项目团队完成一个项目后，按一定比例评选出各个岗位上的优秀者，同时按照连续当选的次数换作累计分数z1，以此作为连续获得奖金的周期。如，甲连续两次获得团队贡献奖，则他可以在后面的两个考核周期内获得高于基础岗位工资（x乘以z）,并在后面2（z1）个项目中获得该水平的底薪，若他再次获得团队贡献奖，则向后顺延累计。
b. 团队奖金和团队贡献奖
团队奖金可设置为基本工资X的30%上下，可理解为项目的提成，或理解为团队成员按照项目获取项目利润的比率。对于参数y,可通过考核的结果，作为z的函数，也可以根据项目特点，采用较为平均的分配方式，激励团队合作。
团队贡献奖的确定，参考两个因素，一是获得奖金人数比例要适当，以保证激励的效果，确保员工通过努力获得奖金的可能性相近。另一个是评选方式，可采用科学的考核打分方法，如360度考核，以团队项目设置KPI指标的打分结果作为较大权重部分。
（三）方案特点解释
1.薪酬结构中的权重
由上述，三个部分均与团队合作有关：项目奖金Y与团队贡献奖Z同时会影响基础底薪X。因此，需平衡固定部分与奖金之间的比例，以控制激励的有效性。让一般员工或大多数团队成员的工资结构中固定部分和与团队合作有关的奖金部分呈现为7：3或8：2的比例。团队奖金过大，过小都会造成群体惰化：团队奖金比重过大容易造成群体盲思，每个人都依赖于别人努力，从而降低了团队的绩效；同样，团队奖金比重过小也达不到激励效果。当然，这个比例还要根据团队和项目的实际特点设置，使其符合现实要求，达到预期效果。
2.团队奖金可多样化
团队薪酬并非只作为一个单一部分纳入薪酬系统，而是成为影响多个部分的变量。这样，既保证团队合作成功后，团队成员都会获得团队奖励，引导所有人的后面的合作行为也在团队内部拉开差距，让团队成员意识到：在团队中的不同工作表现会得到不同的报酬，从而避免了个人努力不会影响团队薪酬部分从而降低个人努力程度的消极后果，实现了一种增强公平的激励效果，最后实现通过同时激发个人努力与团队合作以提升团队绩效的目标。

四、 “团队薪酬”激励方案的适用性及有效性
团队激励模式是多样化的，管理者可根据员工参与团队工作的多少做出一定的灵活适用性调整。判断某项工作的报酬是否可纳入团队薪酬的两个的参考依据是：一，团队工作效率是否远远大于个人效率的简单相加；二，团队内个人贡献是否不可测或测算成本较高。
团队薪酬对于团队成员来说是一种“集体物品”,不加入团队或团队效率不高，个人就无法获得这种“集体物品”的分配。因此团队薪酬可以“强迫”组成团队，并且“强迫”团队改善内部管理，提高效率。内部管理决定着薪酬的分配，影响成员的行为选择，进而决定着团队效率对薪酬的反应。
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