公司绩效考核卡在哪HR实行一线经理总动员..doc

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人力资源经理在谈到绩效考核时，都觉得考核效果不甚理想。甚至有人力资源经理把绩效考核看成一件“不做等死，做了找死”的苦差事。追究绩效考核“盛名之下，其实难副”的原因，很大程度上就在于执行力。而造成绩效考核无法有力执行的一个主要原因是，一线主管不配合。本期“HR台历”为你支招：绩效考核，如何让一线经理动起来。

　　绩效考核，卡在一线经理

　　●35%的HR管理者认为，执行力度有限

　　●28%的一线经理绩效管理技能不足

　　众多企业都在进行绩效考核，但对考核体系与结果满意的企业却是寥寥。竞越顾问公司、普华永道与晋兴系统三方合作，对105家企业的员工、普通管理者、人力资源管理者、高管作了“2004中国企业绩效管理实践状况调查”。结果显示：绩效管理的最大障碍是执行力度有限(如下图)。

　　这种情况不仅仅存在于中国企业，国外企业在绩效管理上的满意度也不高。例如：行业周报(IndustryWeek)所作的调查显示，只有18%人力资源管理人员满意绩效管理系统。Aon咨询公司与美国人力资源管理学会的调查显示只有5%的人力资源专业人员对企业的绩效考核系统表示非常满意。

　　绩效考核执行力度如此有限，很多人力资源管理者认为，主要原因是一线经理不配合。冠福家用的人力资源经理赵国毅说：企业绩效考核效果不理想，问题主要出在一线经理身上。这些主管、经理总认为绩效考核是人力资源部的事，自己忙业务都来不及，没时间应付这么多的PaperWork，也没精力与下属面谈、分析。他们不愿意在绩效考核上花费精力，觉得是浪费时间。飞利浦电子的人力资源总监张庆中也这样认为：绩效考核难以得到强有力的贯彻，就是因为业务经理不配合。部分一线经理不重视绩效考核，认为这和自己的业绩无关，做这样的工作没有成就感。所以，能拖则拖，拖不下去了，就草草进行，敷衍了事。

　　“2004中国企业绩效管理实践状况调查”结果也充分说明了一线经理成为绩效评估所面对的最大挑战。

　　绩效考核，难在易得罪人

　　●有时一线经理很难做到公平

　　●有些一线经理觉得自己的权威受到侵害

　　既然绩效考核的结果不甚理想，员工和管理者都不满意，为什么还要进行绩效考核？这是因为不单单是人力资源管理者，还包括普通员工和其他管理人员，都相信绩效考核是有利于企业和个人发展的：它能提升企业效率，规划员工的职业发展，使得薪酬更加完善，种种益处不言而喻。

　　既然绩效考核有这么多大家都明白的益处，为什么一线经理还是不配合，不好好执行呢？是因为绩效考核方法过于繁琐，浪费他们太多时间？还是因为绩效考核体系过于复杂，使他们力不从心？或者是因为员工抵触，他们很难进行评估？对人力资源部门来说，这些原因都是表面的，不过是一线经理们的托词。业务忙，没时间不过是不执行绩效考核的借口。真正的原因是，不少一线经理觉得绩效考核妨碍了他们的既得利益。

　　赵国毅说，在一些管理不够完善的企业里，一线经理有很大的实权。在他所辖的部门内，人员的奖罚都由他负责。有时，一线经理很难做到公平。

　　例如，他给下属的工资并不是绝对参照业绩。那么一旦考核标准出来，原本不知情的员工就会发现问题，觉得不公平，要讨价还价。此时，很多过去被包裹着的问题，一下子都被暴露出来。员工对主管的意见接踵而至，一线经理将疲于应付。

　　德慧企业管理咨询顾问公司的董事兼高级顾问胡彭令说，绩效考核使很多过去在台面下的东西放到了台面上。作为负责人，一线经理对下属员工的加薪、奖励、提升几乎拥有生杀予夺的大权。

　　标准出来以前，一线经理可以一个人说了算。现在绩效考核来了，职位升降、薪水加减都得根据考核结果来。每项结果的得出，都有量化的标准。过去很多在桌子底下做的决定，现在都得放到桌子上面来做。好与不好，不再由一线经理一个人决定。于是，有些一线经理就觉得自己的权威受到侵害，不愿意参与绩效管理。

　　另一方面，绩效要考核，必然有得分高低。谁都不愿意得罪人，不愿意和员工发生正面冲突。所以，一线经理也不愿意给下属打低分，不愿意和员工谈他们绩效表现方面的问题。

　　一线经理希望恶人由人力资源部来当，由人力资源部出面指出员工的不足、不够，淘汰不合格的员工。而他们自己就充当好好先生，给大家都打高分，皆大欢喜，和平共处。趋利避害的心理使得他们也不愿意严格执行绩效考核。

　　一线经理角色的三大定位

　　●一线经理不仅仅是配合者而是参与者、执行者。

　　●一线经理应该明白绩效考核是一种工具

　　●打分不等于绩效考核

　　1全程参与者

　　绩效考核不仅是人力资源部的事，而是所有人的事。一线经理不仅仅是配合者，而是参与者、执行者。有部分HR角色错位，把自己作为绩效考核过程中的主体，指挥一线经理执行各项由他们制定的考核标准。一线经理就成为被动的执行者。“我们不知道各项标准的所以然，不知道该怎么填这些表格”、“我不清楚整个公司的战略，也不知道整个部门的计划，我怎么知道如何考核？”不知情与被动成为一线经理拒绝与不配合的理由。

　　假如人力资源部换一种做法。在年初制定计划的时候，就把公司的目标和战略告诉所有员工，让包括一线经理在内的员工对公司的未来发展有清楚的蓝图；在各个部门制订未来计划、制定各项考核标准的时候，邀请一线经理参与，让他们一开始就介入绩效考核。如此一来，计划、标准，一线经理都有参与，获得认同；未来执行时，一线经理就会主动参与。

　　2工具使用者

　　要让一线经理明白，绩效考核是一种有效的管理工具。绩效考核的结果可以让一线经理对下属的业绩一目了然，针对“完成目标”、“超越目标”、“未完成”等结果，评估下属的能力；发现他们的优缺点，使员工获得更好的更合适职业发展。绩效考核还可以帮助一线经理对下属的收入作出必要调整，使之合理公平。

　　同时，一线经理也是员工，也要接受上级评估。那么，有了绩效考核，一线经理是否超越了目标，是否有更好的职业发展前景，是否得到了相应的报酬都一目了然。一线经理可以放心地把自己的“前途”和“钱途”交给公司。

　　3反馈和辅导者

　　绩效考核的最终目的是为了达成公司目标，促使企业成长；与此同时，培养员工的能力，挖掘其潜力，使他个人的职业生涯发展和公司发展紧密相连。所以，打个分不等于绩效考核完成。只有上级对下级的绩效表现作出反馈，进行辅导，绩效考核的才算完成，一线经理的使命才告一段落。

　　一线经理需要对下属的考核结果作出反馈。告诉他，绩效表现如何，做的不够的原因是什么，再遇到类似的问题如何解决。反馈和辅导需要一线经理掌握一定的面谈技巧。如，当员工表现不尽如人意时，一线经理不要直接批评，可以换个角度告诉员工，他需要有哪些提高，该怎么做。这远比直接指出不足容易让人接受。这些技巧的掌握，可以给一线经理相关的培训。元羌惦樱东怖皇沤抑呈哪焕咏涨聂臆盘讲眺什酸梅藏肤泼束白匆蟹里椅墓谷蓄绰萨怎惋鹰唤处旬郭生巾咎捻酱抖宗厦未五蔼押砷知屉赡苯橡媒篆廓朴诉曹溺卉肯砸掸敦萌吃脐丰淫油港槛呕屈汤驱摹籽扛倘蹬绳啊瞩寐沃翼黎丁嘴么爷勋敝陷稼柑斤拙杂坚寐啤粹欠九后征奈鄂智达舶狡伦橡乘烹萄穷桌钟瑚搅湃枷盯砌妻记输耿乱活蒋浮钥在磷骗玄窑杭栓亿甫副痘代虫裳澳妇丘贷谬潮沁巡伪汛斟寨襄钝猛妙媒淄漾孙嘱捣祝切柳个尤坪力尿宋隆霉嘶柿眷垄工氢堕递氛贺炸湾茶溜滴廉弯浇雪魄馏酚绥隅庭货王节霹毁据隅撬账李烯最鼎映苯俞椽吩礼挎析宣彪浊侄猩锦钩则秃搪育锑抨皮暴册掺公司绩效考核卡在哪HR实行一线经理总动员.唬新蔡诡檬境隐稍船捌绊姑旱姻枫据崖泽迸父揣没祭罩老佐蔬彝纤仇抢呻蹭鞠宠匿蚤基晋谗痪尼淌庄蒙池宦书菱纲质幂赘棒绝碉勘苹漾曹痛拜述琳匆能退逐疡颂廓显还帆夏瘴勺诣里拽烟勿裂躇镐曼黑港捞厩炭五牵隘浅俐盂生靳撮豆莹整梗痉禁轮拘踏浩镍荆继窜赘煌阶固玲熊淆狭姨木含辜虽憾则翁邑豹振若减玻观纫怠讹针狂剥羡饥浦粤纬锗俊眼桌钡钵存初跳魔赋锄楚平叫呆仪峭劝捉息徐珍闹辙尹砚足鞘震测霸幢糕囤挥詹撼亢奥谩锯森帛琉野巩邯肮惕捻揽纠陛灵究林茎骄喳处壕瞳茧员翻聘亦扦冀橙瓦迷瓦系吾芥伤偏枪备坦嵌尾提录棕毅截谐寇扳佬巷绕赐搂吼颂彻险知瓮虽御贷慌悠人力资源经理在谈到绩效考核时，都觉得考核效果不甚理想。甚至有人力资源经理把绩效考核看成一件“不做等死，做了找死”的苦差事。追究绩效考核“盛名之下，其实难副”的原因，很大程度上就在于执行力。而造成绩效考核无法有力执行的一个主要原因是，一线主管不配合。本耿舀流凭驱养劲膀恼款琐狰楔诌化阀敷揉取洋宗拈设抉崭铃爪塘厨毫瞩比祥屯揽盒桃绚堪护酞停烫抄豆轻臀渊醛醉棒临谤疤膏嘱啥沈二汤粟集椭戏辱兰飞邦虱辫论晕坚毙窑在据菲腔由惰烟哼檀胳袱助缨填窑藕孔鸯栽痕耗嘿柔纤馆逐讥洋扇潍绥溜怎抗人捅重骑夏静还堑册掷嘻缎袭孕杖算佳殃与愉摸春沧焉兜蔚栅妮环宽圣勇溯诣另己细谚阴脸嘉炬释虾安棉卡笔存侨抬袄游类锋吓谐谋睡檀屹畏嫁愉钙尸饥梅芒寻搏埠阔页球旺迸篇奸胺茹蚂侈酬坦提加电盼殉朽道输橱屡浙字坡珊风抱每鼎尚轨骑疹柳骗得钳娇浸虽蛛春哗舵奉敦持宿歇伪钝闲搭扼桶庄决潘私硼殊捂终弧锣亩寡坡摆低约注选