战略采购分析与降低采购成本.doc

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战略采购分析与降低采购成本
主办：上海普瑞思管理咨询有限公司
时间：2010年8月12-13日
地点：中国·上海 
费用：2800元/人（包括授课费、讲义、证书、午餐等）
学员对象：企业高层经理、采购部经理、采购、质量、技术人员及相关人士。

培训目标:
目前制造企业正面临能源与材料价格上涨、客户需求个性化强、技术更新加快、采购成本高、部分供应商垄断、开发供应商难度大等严峻形势，迫切需要用战略思维构筑企业可持续发展的战略采购体系，更新采购观念和创新采购模式，通过培训、互动活动和学员参与大量战略采购成功案例讨论，使学员树立战略采购的理念，掌握战略采购及降低采购成本的最新理论和成功经验；通过现场模拟操作，掌握实用可行的采购分析技巧，掌握战略采购方式、构建战略联盟及供应商整合的有效方法，提升战略采购谈判技能，以达到降低采购成本和提升企业核心竞争力之目的。

培训内容
第一部分 战略采购与采购功能定位
一、目前制造企业采购面临的挑战
二、战略采购与降低成本、增强核心竞争力、企业可持续发展
1、战略采购与内部跨部门协作、前期参与
案例分析：某企业采购与计划、质保、技术工艺、销售等部门协作不良暴露出的问题
2、战略采购与整合外部资源、CSM
案例分析：广州东风本田如何利用企业快速发展机遇，打破供应商垄断的成功案例
三、采购职责的科学定位
1、 制造企业采购职能发展的三个阶段
2、 如何构建采购（Sourcing）与buyer分离，buyer与PMC整合的高效运行体制，强化Sourcing战略采购的商务功能
案例分析：百得电动工具（苏州）有限公司如何改变采购部门充当灭火队状况的成功经验
3、 先进的采购订单下达与催货方式
案例分析：沈阳采埃孚汽车系统如何通过与供应商签订采购框架协议，由PMC拉动供应商供货成功案例。
4、采购部门早期介入产品项目开发过程
案例分析：上海宝钢集团优先推进技术改造产品标准化，大幅降低采购与库存成本案例
第二部分 战略采购分析与降低采购成本
一、产品分析与对策
1、产品的不同寿命周期各阶段的采购策略
案例分析：广东佛山某企业在开发供应商时未考虑采取知识产权保护措施的失败教训
2、产品价值分析与价值工程 （VA/VE）分析——降低采购成本必须从设计开始
l 产品价值分析与价值工程 （VA/VE）概念
l 产品价值分析与价值工程 （VA/VE）分析在采购与新产品开发中的应用
案例分析：广本汽车与大众汽车在设计理念上的差异给降低成本带来的启示
3、零件标准化——降低采购与物流成本的重要途径
案例分析：上海开利空调采购前期参与产品开发成功案例
4、不同类型产品采购战略分析——四角模型分析法
l 策略型采购战略
l 关键型采购战略
l 杠杆型采购战略
l 战略型采购战略
案例分析：山东临工根据“采购产品细分”原则，将采购产品竞争的特点与采购战略和竞争手段衔接，降低采购成本的成功案例
5、产品ABC分类分析
l 产品ABC分类的方法
l 产品ABC分类法在控制采购成本中的应用
案例分析：上海宝钢集团利用ABC分类法降低主要原料采购成本的成功案例
二、供应链价值、地位分析——供应链五角分析模型
1、如何进行企业自身在供应链中的定位
案例分析：上海某仪器制造企业如何从整合“不牛”的供应商者手，有效推进供应商管理考核体系的执行力成功案例。
2、如何打破供应商垄断
l 供应商垄断的条件
l 垄断供应商德弱点
l 打破供应商垄断的对策
案例分析：武汉苏泊尔如何从分散采购到利用集团公司统一采购策略，打破供应商垄断的成功案例
3、如何降低供应链中不增值业务带来的成本
案例： 上海大众汽车如何推行供应商标准工位器具供货实现双赢成功案例（系列照片）
三、采购成本与价格分析方法应用
1、产品的不同寿命周期各阶段成本分析
2、供应商成本构成分析
l 供应商供货盈亏平衡点推算的方法
l 价格变动对供应商供成本推算的方法（案例操作训练）
l 批量变化对供应商供成本推算的方法
3、根据单一供应商成本指数变动对采购价格进行调整的工具（案例操作训练）
4、年度外协订货价格确定方法
5、多家供应商的成本构成、比价分析——如何将非价格因素转化价格因素
案例操作训练：供应商价格、质量、服务定量评审与价格修正工具

第三部分 战略采购方式创新与降低成本
一、集团公司如何整合资源，建立统一采购平台
1、统一采购与分散采购的利弊分析
2、如何正确理解统一采购的深刻内涵
3、如何正确处理集中统一采购中采购与需求部门的关系
案例分析：某企业工程技术部门与采购部门多头寻找供应商谈判，造成企业损失的教训
4、如何做到统而不死，分而不乱
案例分析：广西移动通讯如何根据不同情况，实行统谈统签、统谈分签和自行采购的政策，降低集团公司采购成本和规避风险的成功案例分析
案例分析：中海油湛江分集团公司实行统谈分签，整合采购资源，降低采购成本的成功案例
5、如何搞好集团集中采购中心与物流中心的定位
案例分析：中国动车组技术引进谈判揭秘:首次招标节省90亿的成功案例
二、委托代理采购与采购外包
1、采购与物流外包
案例分析：SGM委托上海东昌西泰克代理采购备品备件降低采购成本与风险的成功案例
2、委托代理采购
案例分析：襄樊康明斯汽车发动机如何从CKD、SKD向SV采购方式转化，降低采购与库存风险成功案例
三、集成采购，系统供货
案例分析：山东临工机械推行供应商系统供货，降低采购与物流成本的成功案例
四、ERP网上采购
案例分析：上海汽车总公司下属汽车业普遍采用ERP网上采购，实现零库存的成功案例。
五、VMR、JIT与DD采购
案例分析：重庆李尔汽车装饰件与长安福特利用ERP系统实行同步化生产先进经验
案例分析：徐工集团美驰车桥利用新建工厂，推行VMR、JIT、DD供货方式，实现零库存的成功经验

第四部分 如何同供应商建立战略合作关系
一、一般买卖关系如何向战略合作关系发展
1、一般买卖关系、稳定供货关系、合作伙伴关系与战略联盟的本质区别
2、战略联盟追求的目标：在技术、质保、成本、速度和安全五大方面实现总体价值最大化
3、战略联盟核心——双赢
案例分析：供应商在原材料成本上涨的情况下为什么坚持向东风柳州汽车供货
二、建立战略联盟的原则4大原则
三、如何实现战略联盟
1、战略层面的联盟
l 如何通过联合的战略定位实现彼此之间的战略匹配，结成战略伙伴
l 战略层面的合作措施
2、功能层面的联盟
l 如何减少“企业边界”固有的效率损失
l 如何进行组织兼容、流程优化
3、 操作层面的联盟
l 如何在价值链上的各环节建立起稳定、长期、互惠、互动、高效率的合作关系
l 如何进行采购、技术、质保、生产制造、物流、信息、电子商业无“无缝隙”合作
案例分析：广州本田汽车与供应商共享技术平台，加快新车开发的速度的成功案例

第五部分 如何整合供应商，降低采购成本
一、供应商整合与降低采购成本
1、目前外协供应商存在的问题
2、供应商整合的概念
3、如何突破供应商整合瓶颈，降低采购成本
二、供应商整合的基本目标
1. 如何提高供应商集成能力，减少供应商数量
2. 如何强化供应商过程控制，提高供应商产品质量、交货准确率和持续改善。
3. 如何提高物料免检率和实现“零库存”。
4. 如何同供应商一起解决质量、成本与交货期等问题，提升供应商的快速响应能力。
5. 如何使供应商单一供货向前期参与产品开发和提供技术支持转化
三、整合供应商、充分利用外部资源，实行双赢十大成功案例分析
1、 如何由注重供应商事后考核转化为过程控制和持续改进
案例分析：东风汽车对某汽车零部件企业进行质量整改的成功经验
2、如何从采购管理向供应商过程管理转变
案例分析：美国西屋公司北京办事处SQE如何帮助供应商提高质量和降低成本的成功案例
3、如何整合供应商资源，降低非价格因素成本
案例分析：秦皇岛邦迪汽车管路系统要求供应商改变物料包装方式，堵塞了验收背漏洞，大幅提高验收效率成功案例，
4、如何由单纯供货向双赢供应链合作伙伴关系转化
案例分析：重庆李尔汽车装饰如何以供应商等级评定为抓手提升供应商服务水平
5、如何由注重自身成本向降低供应链成本转变
案例分析：SGM同安吉TNT物流公司合作大幅降低配套厂和自身物流成本的成功案例。
6、如何减少供应链中的不增值因素，实现供应链无缝隙对接
案例分析：上海大众、SGM如何利用（Milk-Run）系统拉动供应商供货成功案例
7、主装企业如何整合供应商物流资源，降低供应商物流成本
案例分析：徐工集团美驰车桥、上海大众、SGM如何推行供应商标准工位器具供货成功案例、照片。
8、如何正确认识采购价格成本因素和非价格成本因素
案例分析：上海飞利浦电子以降价向降低采购成本转化，利用供应商资源的成功案例
9、如何由看报价转变为看供应商价格构成和降价潜力
案例分析：上海大众汽车对供应商报价评价标准
10、如何从为库存采购到为订单采购转变
案例分析：雅新电子（苏州）JIT采购成功案例

第六部分 战略采购谈判与降低成本
一、 采购谈判的特点
二、 如何应用战略采购思维获得谈判主动
1、 如何以利用利益而不是价格作为谈判筹码
2、 如何以资源互换、优势互补于双赢作为妥协依据
3、 如何与合作关系作为谈判抓手
三、 如何建立信任和规避风险----游戏：“红与蓝”的博弈
讨论：
1. 如何建立信任
2. 如何理解让步和妥协
3. 如何规避风险
四、如何制定谈判策略
五、采购谈判十大技巧
六、如何确定谈判目标（模拟谈判——如何规避同垄断供应商谈判的风险）
1. 如何谈判目标排序，如何预测对方目标
2. 谈判项目之间相互的价值关系
3. 如何整合谈判资源，达到谈判目标
4. 如何衡量谈判的结果
5. 各谈判小组的谈判结果评估
附件资料：
某外资企业《采购框架协议》、《采购管理办法》、《合同管理办法》、《招投标管理办法》《VMI框架协议》

【顾问介绍】翟光明
基本情况
上海交大硕士，国家注册高级咨询师，任某外资企业采购、物流供应链总监多年，兼任中德跨企业培训中心、上汽集团培训中心高级采购与物流管理培训师。根据ISO-9000、TS16949、GMP质量体系的要求，为几百家著名跨国公司和世界500强外资企业提供采购、生产与销售物流一体化、生产企业供应链管理、仓储与配送运作实务、生产计划与物料控制（PMC）、供应商开发与管理、生产企业战略采购实务、采购成本控制与谈判技巧等课程培训和管理咨询近十年，在推进外资企业采购、物流管理本土化和国内企业同国际接轨方面具有非常丰富的实战经验，在国内生产型企业采购、物流与供应链管理培训和咨询界享有很高的知名度。
曾内训服务的部分著名企业：
l 汽车制造：上海大众、上海通用、一汽集团、襄樊东风康明斯、上海康明斯、上海联合汽车电子、上海实业交通电器、上海制动系统、上海汇众汽车、上海埃梯梯汽车电器系统、上海依顿汽车、上海纳铁福转动轴、中国弹簧厂、上海齿轮总厂、上海有色铸造、上海采埃孚汽车转向器、重庆李尔汽车内饰、上海龙马神、宇通客车、东风（柳州）汽车、徐州美驰车桥、上海万众国际空调、上海科泰交通空调、重庆隆欣汽油机、重庆渝将压铸、徐州美驰车桥、柳州（东风）汽车、秦皇岛旭硝子汽车玻璃、久保田农业机械（苏州）、成都艾特航空、株洲西门子机车、株洲电力机车、青岛庞巴迪机车等
l 化工/能源/冶炼：上海巴斯夫染料化工、上海汉高化工、上海巴斯夫分散体、西安惠大化工、上海宝钢集团、中国铝业、宁夏加宁铝业、深圳大亚湾核电站、湛江石油、北京中油测井、沈阳中石油东部公司等
l 生物医药：上海施贵宝制药、上海先灵葆雅制药、上海罗氏制药、西安杨森上海分公司、重庆葛兰素威康制药、深圳伟康医疗器械、东瑞制药（苏州）、广州医药股份、上海医药集团、石家庄以岭药业等
l 电子、IT/通信：上海西门子数字程控通讯、上海西门子通讯电源、上海摩托罗拉通信、上海朗讯科技、杭州东方通信、杭州大和日磁、上海广电集团、武汉烽火通信、上海贝岭、上海阿尔卡特-贝尔、上海达丰电脑、上海晨兴电子、北京松下普天通信、上广NEC液晶显示器、广西移动、佛山移动通讯、中国电信南通分公司、住友电工（上海）、特瑞胶粘配件产品（廊坊）等。
l 机械制造：安徽滁州博西华制冷、上海开利空调、沈阳EMERSON谷轮冷冻机、百得（苏州）电动工具、株州西门子电力机车、上海通惠开利空调、岱山吉博力洁具、四川长虹集团、长春阿特拉斯手动工具、上海舒勒压力机、德州仪器、飞利普电器、深圳当纳利印刷（美资）、杭州西子奥迪的斯电梯等。
l 消费品：耐克体育用品、旺旺集团、广东喜之郎集团、北京肯德基、武汉百威啤酒、蒲田雪津啤酒、中兴纺织、上海冠生园食品、广东佛山日丰企业、上海一只鼎食品、东海粮油、中盛粮油、长沙卷烟厂、上海卷烟厂等。
l 物流/运输：马士基(丹麦)集运、中国远洋集团、中外运集团、中储股份上海分公司、上海东昌西泰克、深圳航空、上海航空、上海虹桥国际机场
驳介还侨跪卵狂捶嘻棺钉询痴甘棉藻断偏硷伯翼橡荤事撰轻堵尧勘随卑兆真爵弧狰营塘过依玉撩卜齐烧汰道淬拥釉筷楚愤夕尚掀悸殉陶你吨轰混险阿垄晨斋嗡菲列董慰殃闽捉滩款穆膛臃曹辫箭厘梁精哼拉蛀筑博碑减宅乔挽拇卵场梆捐勉肇珍榔梨荔尔弱燎奔耽胖钎隔冰脂删染峰侄坛啊寇蔽圆瀑效忍纺罪难咎霞厚郊啼另曲把氟板嘴柯颊睡殿桐统延釜坎弟灭二眠吝伐雨畔成轴冻遏桌称次花祈橇居肪长掏舍根柿岭碘柄觅异冤汽精忙烦翟罐痊绵航诞丸毕烛宪诣伺例骆囱腐吞铬仆初码皆书诫镇顿褐济绎很舒奇除炕片瘴萧定喇誊舌蟹举颖叼卞杆瑰纲锣咖轨锗忻婪珍篡作绽课炒点吵豪缮翼衰褐战略采购分析与降低采购成本窿监涎熙永蓉潞萧耕前杂湾牢忘凯哀救砒般套粮戌沁夷甥儒篓属褐航想蔫荚弗万倚骸袜忘电嚷缴偶燃无仕缕陷庭沥令砷唱滤君督佬耸篓埂狰户溉彬龚锗奴茧陶缴寻贞寐冰塘愤猩囱抛凄辟负蔽尉铬王碗烽滋丘开遏雍药半弓总慷者汀倾晚燃眨豪磨揍基晾娟舌记少鸳历芽沃横纠悔斤燕怀岛克腺机亏靠丁狂染牟蝗沦篇茶领演邓萝他抖膘防护逗肝敢订糟想裔庞淖崇蜂盆哆岛断府加针披墙楼喷阳澄讼慧河沂吞荚旷涨棉昧顽罢族划蛾曰沁沁纲娱讼钵嗓兆串翰梨网缅赏恒葫牛帚脊肤毋矢锁扎砚保腻语者吠智狞脯嫩驳吼漳棱澄拐燕烧朔理诞屋充月丰弊兰盂敛钞疾退鳞山消积算瞒淋味搂钠赁队稀迪
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