绩效考核陈述.doc

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公司进行季度的绩效考核.通过KPI指标体系能够很好的考核绩效，
KPI(关键业绩指标)是管理中“计划——执行——评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体（组织）关键业绩贡献的评价依据和指标。KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准；是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所致的绩效指标。
KPI指标体系建立是对绩效考核帮助很大，但也要结合企业实际。不过，KPI指标体系的建立一般都包括以下步骤：
（1）明确企业战略；
（2）建立企业策略性目标；
（3）分解为部门目标；
（4）形成员工KPI；
（5）形成部门和员工CPI（周边绩效指标）；
（6）筛选与定义指标；
（7）分配指标权重；
（8）界定指标标准。

　　 关键业绩指标（Key Performance Indicators）是一种可量化的、被事先认可的、用来反映组织目标实现程度的重要指标体系，是绩效管理的有效手段，也是推动公司价值创造的驱动因素，其功能主要表现在以下几个方面：  
　　x 随着对公司战略目标的分解，使高层领导清晰地了解对创造公司价值最关键的经营操作情况；  
　　x 能有效反应关键业绩驱动因素的变化程度，使管理者及时诊断经营中的问题并采取措施；  
　　x 区分定性、定量两大指标，有力推动公司战略的执行；  
　　x 对关键、重点经营行为的反应，使管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面；  
　　x 由高层领导决定并被考核者认同，为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础。  

　　一、目标确定  
　　确定KPI体系的目标至关重要，但往往被人们所忽视。准确定位KPI体系建立的目标，首先要明确公司的愿景和战略目标,公司所有的绩效结果标准都必须与公司的目标相一致。公司目标通常可以体现在财务、战略、组织、公司价值四个方面。财务目标衡量业务单元的财务业绩，如收入、净利润等；战略目标是一种长期的、目标明确的衡量指标，衡量业务可持续的获利能力，如重点客户细分、客户满意度等；组织目标致力于建立一个能够吸引、保留和激励人才的强大组织，如人才保留、技能培养、风险控制体系等；公司价值目标是公司区别于同行业者的显著特点，如工作理念、专业化和职业化操守等。  
　　其次需层层分解公司目标，形成整个公司的"价值场"。如图1。公司目标的分解方法应根据企业的实际情况而定，常用的分解方法包括综合分析法，即分析公司过去三年的历史数据，判断发展趋势；对比法，即同国际、国内的业绩最佳典范比照，并结合企业自身能力评估而进一步分解公司目标；预测法，即对公司未来在业绩增长、业务组合优化等进行合理的预测，从而细分公司目标。  

1：公司“价值场”形成  
　　最后设立合理的、富有挑战性的KPI目标，并为其赋予相应的业绩分值。如图2所示。KPI目标由基本目标和挑战目标共同构成。基本目标体现正好完成对岗位所期望的工作水平，考虑可达到性与合理性，是根据公司预算和经营计划而定。挑战目标体现对完成业绩的最高期望值，考虑挑战性，是参照业绩围绕基本目标的变化弹性而定，应高出公司预算和经营计划目标。  

2：KPI目标形成  

　　二、划分责任中心  
　　 责任中心是指企业里相对独立的具有一定的管理权限、并具有相应的经济责任的内部单位，是一个权、责、利相结合的责任单元。责任中心的划分是以考核为主要目的，每一个责任中心按其划分的标准不同而具备相应的权利义务关系，KPI的确立也正是依据不同的责任中心而确定不同的指标体系。  
　　建立责任中心的关键就是分清责任与权限，并为责任中心充分授权。这里所说的分清责任与权限包含两个方面的含义：其一是各责任中心之间的责任与权限必须十分清楚，不能互相交叉，否则，就会出现各责任中心之间相互扯皮的现象；其二是各责任中心的责任与权限必须十分明确，不能含糊其词，模棱两可。  

　　 三、确定关键绩效指标  
　　 确定关键绩效指标是KPI体系建立的核心部分，大致可以分三个步骤进行。  
　　1. 明确BSC和价值树  
　　BSC即平衡记分卡，它从财务、客户、内部流程和学习与发展四个不同的侧面将企业愿景和战略转化为目标和考核指标，从而实现对企业绩效进行全方位的监控和管理。BSC四个层面的指标可以概括为效益类、营运类和组织三大类。效益类指标是体现公司价值创造的直接财务指标，可以全面衡量创造股东价值的能力；营运类指标是实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量，利用最有效的营运杠杆可以衡量和确保战略及财务目标完成能力；组织类指标是实现积极健康的工作环境与公司文化的人员管理指标，可以用来衡量推动企业价值观建立与人员组织竞争力的能力。  
　　价值树示意图是一种用于呈现理念的工具，具有四个维度分解：因素、责任、时间和数值，形式上从高到低，从前到末，横贯一体，核心是建立了层级之间的链接关系，以及与上下价值树的关系。如图3所示。不同的组织需要不同的KPI，每一个责任中心，无论业务和职能部门，都要建立一棵“价值树”，每个成员都要成为价值树的枝杈。这棵树，不是一般的目标管理，也不是岗位责任制的简单翻版，而是贯穿到底的价值管理，价值创造是它的核心灵魂。它全面覆盖和展示公司价值创造的全过程，是业务流程的价值范畴中的数字化映像，并且应是层级分明、无缝链接。价值树直观上应该是一个多种功能视图，既能反映价值创造的内在关系，又能直观地展现出：“由谁？在什么时间？通过什么驱动因素，创造了什么价值产出” ，它具有覆盖功能、描述功能、测算功能、适配功能和检验功能。  
：KPI目标形成

　　二、划分责任中心
　　 责任中心是指企业里相对独立的具有一定的管理权限、并具有相应的经济责任的内部单位，是一个权、责、利相结合的责任单元。责任中心的划分是以考核为主要目的，每一个责任中心按其划分的标准不同而具备相应的权利义务关系，KPI的确立也正是依据不同的责任中心而确定不同的指标体系。

确保绩效指标是否有效
其实这一问题就是问怎样测试绩效指标是否有效，可以从以下八个方面进行测试：
（1）该指标是否与部门某个特定的战略目标相联系；
（2）该指标的结果是否有直接的责任归属？能否被岗位任职者控制？
（3）可实施性：看是否可以采取行动来改进绩效；
（4）是否有稳定的数据来源和科学的数据处理方法来支持指标；
（5）该指标是否有可信的衡量标准或计算公式；
（6）获取数据的成本是否高于其带来的价值；
（7）可理解性：该指标能被简单明了地交流吗；
（8）考察指标的协调性，看看指标之间是否会有冲突或重复。
绩效管理的目的是管理者确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织战略目标保持一致。同时，绩效管理也是对员工工作绩效的量化评估，其结果往往被用来作为薪资调整、员工晋升、培训的依据，绩效管理是企业赢得竞争优势的中心环节。在建立绩效管理体系时，提取出的关键绩效指标要确保员工的关键绩效指标（KPI）与公司目标的一致性。通常在设计绩效指标时，我们首先会理顺企业的战略目标和阶段性（年度）目标（在未来的几年中发展前景是什么？)，然后使用目标管理法、平衡记分卡.等工具分解出企业要采取的战略举措(为了实现目标必需采取行动？)，分析企业的核心成功要素(为了行动成功必需具备因素)，提取企业的核心衡量指标 (来衡量驱动要素的成功与否)，再从纵向和横向上将公司层面的绩效指标分解到部门、子公司、营销部等，然后逐级分解到岗位，确保关键绩效指标对战略目标达成的支持
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