某建筑公司项目管理手册.doc

工程项目管理手册目 录前言第一章 项目前期工作第二章 项目启动第三章 进度管理和控制第四章 质量管理和控制第五章 健康安全环保管理和控制第六章 施工现场管理第七章 项目生产要素管理第八章 施工组织与竣工验收第九章 项目总结第十章 成本管理和控制第十一章 采购管理和材料控制第十二章 合同管理第十三章 风险管理第十四章 文件管理和控制第十五章 前 言1.1 目的为了加强渤海*公司工程项目的组织能力，提升公司项目管理水平；降低项目运作成本，提高项目效益；培养项目管理队伍，公司编制本工程项目管理手册。工程项目管理手册以建立一个全过程的项目管理模板，明确了项目管理流程、控制要素和控制方法，在项目实施过程中同时执行基地开发公司的相关管理规定，达到规范公司项目管理运作的目的。1.2 编写原则规范性：参照公司的相关管理要求和国家相关法律法规的要求；同时借鉴了项目管理理论和项目管理经验。阶段性：结合公司目前的项目管理水平，以实用为目的，在使用后，可以根据项目运行的实际经验和项目管理水平的逐步提高，对项目管理手册进行阶段性修改完善，循序渐进，持续改进。1.3 管理手册使用范围本手册适用于公司或分公司项目组对新建、扩建、改建等工程项目进行全过程管理，也可以根据合同范围的不同，分别对采办、施工等进行管理。基于项目管理要素和控制方法的一致性，其它项目也可以参照本手册进行管理控制。第一章 项目前期工作工程项目生命周期分为策划、准备、实施和收尾四个阶段。项目策划阶段包括项目的前期跟踪、沟通、客户审查、接受标书、投标组织、投标及中标情况跟踪、合同洽谈、合同签订等。在标书编写阶段，由公司计划经营部/分公司经营计划部牵头组织，抽调部分人员组成临时投标小组进行标书编写工作。 项目的真正实施是从合同签订以后，公司/分公司任命项目经理、组建项目组开始的。为了项目的连续性，投标小组成员必须包括计划将来参加项目管理的主要人员，如项目经理、项目工程师等。项目的准备、实施和收尾由项目组具体负责实施。项目前期主要工作及工作流程：责任单位/部门业务流程相关说明经营计划部市场信息收集、分析经营计划部工程项目信息落实经营计划部投标前风险分析、评估经营计划部成立投标小组经营计划部/投标小组制定项目投标策略投标小组投标书编制及投标经营计划部/领导合同洽谈、评审及签订1.1 项目策划1.1.1 项目的前期跟踪 经营计划部负责公司市场信息的收集、整理、分析，为公司市场经营决策提供依据。对确定的重点项目进行及时跟踪，可以根据情况组织公司、分公司项目管理人员、专业技术人员和预算人员提前介入，包括制定重点工程方案、参与与甲方的沟通，协助经营计划部争取参与竞标的机会，为以后的投标做相应准备。1.1.2 项目投标前的风险评估 为避免因对项目存在的风险预测不足，中标后不能顺利履行合同，造成公司在信誉和效益上的损失，在工程项目正式投标前，经营计划部牵头组织公司相关职能部室和投标小组，对工程项目可能存在的风险进行评估。评估时尽可能收集项目的相关资料，包括前期跟踪对项目情况的了解、项目背景、项目的工作内容、项目实施对资源的需求、工期要求、气候因素、技术难点、安全风险、质量要求、采办难度、合同条款、资金投入、付款条件、甲方信誉等。应根据已经掌握的工程项目信息结合公司能力组织评估，评估内容须依据该工程的实际情况，按不同专业进行，评估范围要涵盖整个项目内容，包括但不限于安全、质量、技术、财务、资源、采办、税务、保险、汇率、涉外合同等涉及合同履行的各个方面。在风险评估阶段，相关职能部门对项目存在的风险进行辨识和分析，确定主要风险源，量化分析存在的风险是否可以通过采取有效的措施达到可以接受的水平，对项目的可行性提出明确的意见和建议。编写投标风险评估报告，并报公司领导批准。工程项目风险评估报告批准后，该项目进入投标阶段。经过风险评估确定参与投标的项目，投标前辨识和分析出的主要风险源及采取的应对措施，应形成正式文件交项目组，以便在项目实施过程中对相应的风险进行适当管理和控制。1.2 项目投标管理和控制3.1 进度控制程序项目投标管理和控制流程图责任单位/部门业务流程相关说明经营计划部市场信息收集、分析投标小组现场调研 研读招标文件经营计划部/投标小组制定投标策略经营计划部/投标小组投标文件编制招标文件澄清公司主管领导制投标文件审查批准经营计划部密封并投送标书1.2.1 招标文件接受 接到招标文件后，首先对招标文件进行初步分析，结合前期掌握的情况和投标风险评估结果，确定是否参与投标，并在招标文件规定时间内将投标确认函投递（或送达）指定地点。招标文件原本保存经营计划部，招标文件复印件分发给相关部门和投标小组。及时建立与招标方相关人员的信息沟通和联系。1.2.2 研读招标文件收到招标文件后，投标小组应组织相关人员仔细研读，详细了解工作范围和招标要求等内容。1.2.2.1 技术人员研读重点 工作内容、范围和界面 招标文件规定的技术要求，如技术标准、规范、数据和技术图纸 编制技术方案的要求1.2.2.2 商务人员研读重点 工作内容、范围和界面 对投标方资质、业绩、资信、设备和人员等的要求 合同条款 报价格式和取费范围等1.2.3 现场调研（必要时） 研读招标文件要求后，如有必要且具备现场调研条件时，投标小组应组织人员进行现场调研，了解施工现场状况和项目可用资源情况等。 现场调研由投标小组组织实施，要做到全面、准确。调研除涵盖所有的现场内容外，还应对施工过程中可能遇到的其他工作、影响因素进行调查、评估。包括：工作量、施工环境、施工服务资源、当地可利用资源的价格、气候的影响等。 应制定调研组织实施方案和时间计划，明确职责分工，制定统一的调研表格，以利于调研工作的统计、汇总。1.2.4 招标文件澄清 通过研读招标文件及现场调研，对招标书表述不清楚或投标方有异议的应用采用招标方指定格式与招标方进行澄清，没有指定格式的应采用正式的书面形式进行澄清。澄清文件必须整理保存完好，以作为投标报价和定标时的依据。1.2.5 制定项目投标策略 根据招标文件研读、现场调研和澄清结果，参照批准的投标风险评估报告制定项目投标策略，投标策略作为投标书编制的总体思想 。投标策略的制定应综合考虑公司目前市场占有情况、市场开发需要、竞争对手状况、公司对该项目的实施能力、可利用的内部资源及外部资源状况、公司资金状况等所有关键因素，确定合理投标报价和工程方案，工期、质量、安全承诺掌握适当尺度，不能为了中标，承诺一些公司能力不能满足的条件，以免给项目实施造成被动。1.2.6 投标文件的编制投标文件应严格按照招标文件要求的格式和内容编制，如有不同意见、建议，可以按照招标文件要求的格式填写异议表。1.2.6.1 投标函：按照招标方要求的格式填写投标函。1.2.6.2 技术标：详细研究招标文件中的技术 要求、标准和规范等，按照要求编制技术和施工方案，保证与招标文件的一致性。1.2.6.3 商务标:详细了解招标方对投标方的商务 要求，准备的文件一般包括： 资质文件和证书：如营业执照、质量体系认证证书； 工作业绩：指以前曾从事过的类似工程，以表格形式列出这些工程的名称、施工内容、施工地点、施工时间和规模等； 财务文件：最近三年的财务状况表，如负债表和平衡表； 资信情况：如是否有未解决的经济纠纷、合同执行、银行信誉和纳税情况等。1.2.6.4 价格标：严格按照招标文件中要求的报价格式编写，避免缺项和漏项、确定投标价格除要考虑施工过程中自身的成本、利润等因素外，还要考虑竞争对手的可能报价、项目报价内容一般包括： 根据工程项目定额，编制项目投标成本预算； 根据工程的性质和实际条件确定不可预见费额度； 根据投标策略确定利润额。工程报价构成图工程服务费间接费 项目报价策略工程总成本利 润不可预见费其它费 税 金 保 险 施工管理费人 工 费材料设备费施工机械使用费直接费 1.2.7 投标文件的评审和批准项目部编制完成投标文件后，由经营计划部组织相关部门进行评审，根据评审结构，修订并形成正式投标文件，报公司领导批准。1.2.8 投标文件的密封和投送 按照招标要求，投标文件分开密封，并加盖公章。按时将投标文件投送到指定地点、指定人。1.3. 合同签订1.3.1 接受中标通知 招标方以书面形式通知中标后，公司应制定合同洽谈人员。如招标方要求，还应准备履约保证金手续。1.3.2 合同澄清和洽谈1.3.2.1 合同澄清按照技术和商务的分工，投标小组以及相关部室要详细阅读和了解合同的内容，就一些模糊和有争议的条款与甲方澄清和洽谈。澄清和洽谈的结果以采取会议纪要或联络函形式落实，作为合同的签订的支持文件。洽谈和澄清的主要内容： 合同条款； 施工的工作内容和界面划分； 施工的规范、标准和技术要求； 施工的单价和总价； 付款里程碑的确定； 开工和完工时间； 变更的处理； 各类文件的提交1.3.2.2 合同洽谈 双方就合同的相关条款、费用、工期和工作界面等进行商议和确认。参与谈判的人员应分析情况，确定谈判原则，制定谈判策略，统一谈判口径。 合同洽谈的原则：关键条款坚持原则，细小问题灵活处理；在我方利益不受损害的前提下，充分考虑甲方的意见，以求双赢。 合同洽谈的目的：通过洽谈，增进双方的相互理解；发现和解决合同中存在的缺陷和遗漏，以完善合同条款，达成共识。 1.3.3 合同评审和批准 合同的洽谈基本结束后，市场部组织相关的部门和投标小组对合同进行综合评审，形成评审结论，填写合同评审表报公司领导批准。合同评审的主要内容： 评审合同条款与项目的针对性和符合性； 双方权利、责任和义务规定是否明确； 技术施工方案、安全环保措施、应急预案； 价格合理性，结算、付款方式应符合财务规定； 保险、税务、违约责任、争议解决等条款应完备； 合同的工作内容和界面应明晰和可操作； 施工的时间、地点等要求。1.3.4 合同签订 按要求份数准备合同文本及附件； 安排组织签字仪式，确定仪式的地点、时间、议程、与会人员等； 合同通用条款和价格部分由经营计划部页签，合同其它附件由投标小组或机关相关部门页签。 公司经理或授权委托人签署合同书，由经营计划部盖章。 经营计划部收存原本合同，复印多份后分发给有关部门。待工程项目组成立后，经营计划部或投标项目组应将合同及相关资料移交给项目组，办理移交手续，必要时召开移交会议。第二章 项目启动2.1 项目组2.1.1 项目组组织机构项目组的规模：根据项目的类型和工作量确定项目组的规模，大型项目可以设商务、施工、安全、控制、行政管理等部门，部门再根据需要设置专业主管；小型项目或控制内容较单一项目，项目部不设部门，直接设相应主管，由项目经理统一协调指挥。项目组的组织形式：项目组的组织机构形式以利于提高项目团队的工作效率、利于协调管理为原则。项目组为临时性机构，在公司相关管理规定框架下相对闭合运作，直接对分公司负责，公司部门负有宏观管理、控制和指导、服务职能，不直接参与项目的运作。在项目周期内，从分公司其它单位抽调的项目人员脱离原单位，项目结束后返回原单位。项目经理可以根据项目类型和特点确定项目组织结构形式，以流程顺畅、管理有效为原则，项目组机构形式为：项目经理项目副经理项目工程师费 材料员测量员安全员资料员 质量员 预算员 技术 员 2.1.2 项目组成员职责根据项目的类型、工作内容、组织结构、工作流程确定项目组各成员的分工及职责，原则上要做到分工明确、接口清晰、授权适度、责任到人。项目组可以根据不同的项目、不同的组织形式，项目组成员职责有所不同。2.1.2.1 项目经理职责及主要任务 项目经理作为公司授权委托代理人行驶并承担工程项目合同中承包方的权利和义务； 项目经理按照公司制度和授权负责项目的全面管理工作，对项目的质量、进度、费用、HSE进行总体管理和控制，确保项目有效地计划、组织、协调、实施； 负责选聘项目组人员，组建项目组，根据需要选定项目组成员； 负责组织制定项目实施策略（包括分保策略、采办策略等）、项目实施计划等重要项目文件，得到批准后执行； 项目实施过程中，执行公司的相关政策和规定，保持与公司主管领导及相关职能部门的联系，报告工作，获取支持； 负责与业主、相关方的总体协调和对施工单位的整体管理，保持与业主及相关方的良好沟通，协调处理外来事项； 参与重要合同的招标、评标、谈判和决策，根据权限签署相关合同、协议等； 项目管理文件及变更、完工报告、重要信函等文件的签发批准； 组织对项目文件的控制管理，对项目文件的真实性、完整性和系统性负责； 协调组织各种使用资源，以保证项目的顺利进行； 负责项目的总体协调，对编制的进度计划、各种进度报告的批准、签发； 主持项目重要会议； 合同工作界面的管理； 2.1.2.2 项目副经理职责及主要任务 在项目经理直接领导下，负责本工程项目的施工组织管理工作； 协助项目经理与甲方进行协调工程施工中的重大事宜，协助项目经理进行项目组织实施，及时掌握项目实施中的重要信息，收集、编写所需资料，并上报项目经理； 负责与甲方和施工单位施工协调管理；密切保持与项目有关单位的联系，及时掌握和通报项目实施中的重要信息； 根据进度及时制定项目组施工工作程序和工作计划，并检查督促项目组各项决议、规定、方案在相关部门的执行情况； 组织对项目重大施工方案的分析评审； 负责与甲方和施工单位合同工作界面澄清的实施协调管理； 负责组织项目组各类施工文件的编制、修改、审核、发布和组织实施工作； 负责与甲方、第三方进行相关交流协调； 督促日常施工资料的传递和整理存档工作；2.1.2.3 项目工程师职责及主要任务 在项目经理直接领导下，负责工程项目的施工、质量、采办进度、变更工作中涉及技术工作的组织实施工作； 对工程中设计、技术等项工作的进度负责； 协助项目经理与甲方进行协调工程运作中的重大事宜，及时掌握项目实施中的重要技术信息，收集、编写所需资料，并上报项目经理； 负责与甲方和施工单位技术工作的实施协调管理；密切保持与项目有关单位的联系，及时掌握和通报项目实施中的重要信息； 根据进度及时制定项目组技术工作程序和工作计划，并检查、督促项目组技术方案在相关部门的执行情况； 负责本次工程技术标准采用的批准，负责组织项目组各类管理和技术类文件的编制、修改、审核、发布和组织实施工作； 负责本次工程技术文件的批准； 负责与甲方、第三方进行技术方面的交流协调； 督促日常工程技术资料的传递和整理存档工作；2.1.2.4 项目资料员职责及主要任务 负责项目全过程文件管理和控制工作，项项目经理负责； 制定项目文件管理规定和有关部门及人员职责范围、工作标准，并有相应的检查、控制及考核措施； 定期参加项目例会，与各专业和各分包单位就项目文件进行随时沟通和交流； 定期参加项目检查，监督、检查各专业部门和分保单位在项目中文件收集积累的完整、准确、体统情况； 负责项目的管理类文件、来往信函、会议纪要、照片文件等的收集、积累和整理，做好编目和预立卷；负责项目大事记的编写； 定期向项目经理进行项目文档情况的汇报； 接受甲方或公司档案管理部门的检查和知道，并负责组织完成发现问题的整改； 在项目的策划、准备、控制、考评等各阶段节点或里程碑点，负责收集各专业部门和分包单位在该阶段的全部纸质和电子项目档案，进行清点、编目、编制项目档案案卷目录，进行预立卷和保存，保证文件控制与项目进度同步实施；负责项目文件的借阅，做好登记； 在项目正式通过验收三个月内，汇总全部项目档案，按甲方和公司档案管理部门的要求分别办理项目文件的移交；2.2 项目策略2.2.1 项目总体策略项目如何实现，在投标阶段就需要有一个投标策略。合同签订后制定总体策略。项目总体策略需明确项目的重要目标如何去实现，重点问题如何去解决、关键步骤如何去控制等。项目总体策略包括但部限于实施策略、采办策略、分包策略等。2.2.2 项目实施策略项目实施策略需明确项目的主要实施过程和方法，包括施工组织、质量控制、安全管理、进度控制的组织形式和管理控制方法。2.2.3 项目采办策略 与甲方及分包方的采办分工和采办界面；主要采办材料清单及采办包打包原则； 主要采办的预算额； 根据合同要求划分采办材料； 材料采购采取议标采办或招标采办方式； 分包商选择； 采办时间计划； 异地施工采取的措施（异地供方选择、运输、合同签字、付款）等。2.2.4 项目分包策略 分包工作内容和分包形式：根据项目进度计划确定的资源需求计划，结合公司内部可以使用的资源状况，确定需要分包的工作内容，以及分包的形式。分包形式高空工作包的整体分包（人工、材料、机具全部由分包商提供）、部分分包（分包商只提供人工、机具）、劳务分包（分包商只提供人工）和技术服务等形式； 分包方的选择策略：优先选择总公司和公司合格分包方名录中的具有相应资质、能力、业绩、合作良好的单位。维修改造项目优先选择设备原厂家。合格分包方名录中已有分包方不能满足项目需要时，经过评审并经按公司相关管理规定批准后，可以使用新的分包方。异地施工时，考虑可以经过评审并经过相关管理规定批准后，可以采用当地分包商； 采办时间计划； 异地施工采取的措施（异地供方选择、运输、合同签字、付款）等。2.4 项目所需资源准备2.4.1 人力资源计划项目合同签订以后，根据项目工作内容进行分解，确定工作包和工序；根据各工作包的工作内容确定工种、根据工作量确定人力投入数量。结合甲方总体计划要求编制项目施工计划，按时序汇总各工作包所需的人员工种及数量，制定出现项目人力阶段投入计划。根据人力投入计划和公司内部人力资源状况，落实内部完成工作和需要外协完成工作，尽早落实外协资源，办理外协手续。2.4.2 同人力资源一样，根据各工作包的工作内容确定所需设备、根据工作量确定设备投入数量。结合甲方总体计划妖气编制项目施工计划，按时序汇总各工作包所需设备种类及数量，编制出项目设备阶段投入性计划。根据设备投入计划和公司内部设备资源状况，落实内部设备投入，内部设备资源不能满足项目需求的尽早落实外部资源。 2.4.3 场地及配套设施根据工程项目工作内容选择适用的施工场地。对于自有施工场地不能满足需求的项目，在投标阶段就应与符合条件的单位沟通落实场地情况。场地的选择应综合考虑各方面需求，如：建造需求（面积、布局、承重等）、施工需求（吊装能力，水、电、气供应能力、仓贮能力等）、运输需求。异地施工还要考虑周边食宿、办公、人员交通及通讯条件等。现场开工前需要对场地进行规划安排，划定各种作业区域及通道。必要时需要对场地进行适当隔离，并设立门卫对出入人员及物料进行控制。2.5 开工许可 经过充分的前期准备，工程项目具备开工条件后需办理开工许可手续。开工许可包括： 公司内部开工许可：根据公司工程项目管理规定要求开工前办理内部开工许可手续； 甲方开工许可：根据合同或甲方妖气，开工前办理甲方开工许可手续。若合同或甲方没有明确要求，也应以函件形式正式通知甲方； 其它开工许可：政府部门或其它相关方有要求 项目，开工前应办理相应开工许可手续。详见附表。2.6 开工会 工程项目合同签订，项目前期相关准备工作（如：项目管理文件编写、报批）得到甲方认可后，在合同规定开工日召开项目开工会议。项目开工会一般在施工现场进行。项目开工会标志着项目的正式开始。 项目开工会由项目经理主持。参加人员包括甲乙双方有关领导、双方项目组、第三方及主要协作方等，作为项目实施过程的重要会议，必须提前做好准备工作，包括会议组织、会场准备、会议材料准备等。第三章 项目进度管理与控制3.1 概述 项目进度管理的内容包括确保项目准时完工所必须的一系列管理活动和过程，如项目具体作业内容的界定和确认；作业间逻辑关系的确定；工期、资源的估算；进度计划的编制；目标工程的维护；进度计划的控制等。计划控制就是按照项目目标计划对项目各个部分的执行情况进行跟踪、检查、监督，以保证实现项目的总体目标。控制的主要任务是把计划执行情况与目标计划进行比较，并对比较结果进行分析，预防和纠正产生差异的因素，是项目总体目标得以实现。3.1.1进度计划管理的工作程序及任务根据项目合同确定的开工日期、总工期和竣工日期确定项目进度目标，明确计划开工日期、计划总工期和计划竣工日期，并确定项目分期分批的开工、竣工日期。编制项目进度计划、施工进度计划应根据工艺关系、组织关系、搭接关系、起止时间、劳动力计划、材料计划、机械计划及其他保证计划等因素综合确定。向监理工程师提出开工申请报告，并应按监理工程师下达的开工令制定的日期开工。实施项目进度计划。当出现进度偏差时，应及时进行调整，并应不断预测未来进度状况。全部任务完成后应进行进度控制总结并编写进度控制报告。3.2进度计划编制要求和流程图3.2.1 计划的分级管理 工程项目的计划由上至下分层编制，与目标分解相对应，一般分为四级： 一级计划：项目里程碑计划，是项目启动的基础； 二级计划：基于项目里程碑点编制的业主控制性计划； 三级计划：项目总体进度计划，在二级计划指导下编制； 四级计划：项目详细执行计划，在确定后的三级计划基础上进行细化。3.2.2 进度计划的编制： 进度计划的编制一般采用关键路径法。工程项目的关键路径是指从工程项目开工到完工的最长作业路径。 进度计划的编制需要考虑一系列相关因素，如作业间逻辑关系、现场交叉作业影响、资源最大限量、供货周期等，同时也要把一些能预见到的不定因素考虑进去。同过进度计算得出各项作的最早/最晚开完工时间、工程整体工期、资源峰值等，在此基础上对进度计划进行进一步的优化和调整，最终确立工程控制目标。进度计划应包括施工总进度计划和单位工程施工进度计划。 3.2.3 施工总进度计划的编制应符合下列规定 施工总进度计划应依据施工合同、项目进度目标、有关技术经济资料、施工部署与主要工程施工方案的编制 施工总进度计划的内容应包括：编制说明，施工总进度计划表，分期分批施工工程的开工日期、完工日期及工期一览表，资源需要量及供应平衡表等 编制施工总进度计划的步骤包括：收集编制依据确定进度控制目标计算工程量确定各单位工程的施工期限和开、竣工日期安排各单位工程的搭接关系编制施工进度计划说明书3.2.4 单位工程进度计划的编制应符合下列规定 单位工程施工进度计划编制的依据：项目管理目标责任书，项目总进度计划，施工方案，主要材料和设备的供应能力，施工人员的技术素质及劳动效率，施工现场条件、气候条件、环境条件，已建成的同类工程实际进度及经济指标。 单位工程施工进度计划的内容应包括：编制说明， 进度计划图，单位工程施工进度计划的风险分析及控制措施。3.2.5进度计划编制流程图责任单位/部门业务流程相关说明项目工程师现场调研，分析工程施工图纸与合同，确定工程范围与工程阶段目标项目工程师编制作业项目清单项目工程师工程量计算；作业所需资源分析；作业工期预算作业工序关系 分析项目工程师进度计划分析项目工程师编制进度计划项目经理是否可行?优化 项目进度计划 3.3 进度计划的实施3.3.1施工的进度计划实施应通过编制年、季、月、旬、周施工进度计划实现，年、季、月、旬、周施工计划进度计划应逐级落实，最终通过任务书要求施工班组组织实施。3.3.2在施工进度计划实施的过程中应进行下列工作： 跟踪计划的实施进行监督，当发现进度计划执行收到干扰时应采取调度措施。 在计划图上进行实际进度记录，并跟踪记载每个施工过程的开始日期、完成日期，记录每日完成数量、施工现场发生的情况、干扰因素的排除情况。 执行施工合同中对进度、开工及延期开工、暂停施工工期延误、工程竣工的承诺。 跟踪形象进度对工程量、总产值、耗用的人工、材料和机械台班等的数量进行统计与分析，编制统计报表。 落实控制进度措施应具体到执行人、目标、任务、检查方法和考核办法。 处理进度索赔。3.3.3 分包人应根据项目施工计划进度编制分包工程施工进度计划并组织实施。项目经理部应将分包工程施工进度计划纳入项目进度计划控制范畴，并协助分包人解决项目进度控制中的相关问题。3.4 进度监控、分析与调整3.4.1 进度计划控制的内容： 项目进度控制是指在给定的工期内，制定出合理可行的进度计划，在执行该计划的过程中，定期检验项目实际进度是否按照计划要求进行。如若出现偏差，便及时查找原因，采取必要的纠偏措施或对原计划进行调整、修改，以确保项目如期完工。有效项目进度计划控制的关键是监控实际进度，并及时、定期地与计划进度进行比较。根据实际进度并结合其它可能发生的改变，定期做出一个更新的项目进度计划，并预测出项目的实际完成将提前还是落后与计划进度。项目进度计划控制包含以下内容： 项目进度控制的周期 项目进度控制周期因项目整体工期而异。对于工期较长的项目，可采用周进度控制或者月进度控制。 项目进度报告定期对项目的实际施工进度进行统计，采集数据和各相关信息，编制项目进度报告，项目进度报告通常包含以下方面的内容：人力投入、项目进度（计划进度和实际进度的对比）、工程施工状况、存在问题、进度失控/落后的原因分析及补救措施、下一个进度报告周期内的工作计划等方面的内容和信息。 项目进度报告定期对项目实施施工进度进行跟踪和更新的目的就在于能够更好的对项目进行监控，并对项目实施过程中可能出现的问题进行有前瞻性的预测，避免施工陷入被动现象的出现。如果项目实际进度一旦落后于计划进度，就要对进度落后原因进行分析和研究，并采取可行性的赶工计划等措施进行补救。3.4.2在进度控制中，应确保资源供应进度计划的实现。当出现下列情况时，应采取措施处理： 当发现资源供应出现中断、供应数量不足或供应时间部能满足要求时。 由于工程变更引起资源需求的数量变更和品种变化时，应及时调整资源供应计划。 当发包人提供的资源供应进度发生变化不能满足施工进度要求时，应敦促发包人执行原计划，并对造成的工期延误及经济损失进行索赔。3.4 进度控制的具体方法3.4.1对实际施工进度进行跟踪 对项目实际进度定期跟踪和更新，目的在于确认项目实际进度与计划进度之间的差距，并分析衡量这种差距是否会对整个项目的施工工期产生较大的影响，是否达到需要调整项目关键路径来保证整个工期，是否达到需要采取纠偏措施的程度。并对落后的原因进行分析，确定需要采取的补救措施，并下发下一个更新周期内的施工计划。3.4.1.1对施工进度计划进行检查应依据施工进度计划实施记录进行。3.4.1.2 施工进度计划检查应采取日检查或定期检查的方式进行，应检查下列内容： 检查期内实际完成和累计完成工程量。 实际参加施工的人力、机械数量及生产效率。 窝工人数、窝工机械台班数及其原因分析。 进度偏差情况。 进度管理情况。 影响进度的特殊原因及分析。3.4.1.3实施跟踪后，应向公司提供月度施工进度报告，月度施工进度报告应包括下列内容： 进度执行情况的综合描述。 实际施工进度图。 工程变更、价格调整、索赔及工程款收支情况。 进度偏差的状况和导致偏差的原因分析。 解决问题的措施。 计划调整意见。3.4.2进度计划的调整 在整个项目的实施过程中，可能发生的各种变化都会对激怒计划产生一定程度的影响，因此进度计划的调整也是在所难免的。不论产生这些变化或变更的原因是什么，都要求对项目的范围、预算或进度计划进行修改。对于项目工期而言，变更可能会引起项目作业内容的增加或减少、作业间逻辑关系的重新调整、项目工期及资源的重新估算、或者对项目要求完工时间的变动。执行中的进度计划是否达到需要调整的程度进行分析，主要是要识别关键路径作业和非关键路径滞后作业。关键路径作业一旦产生偏离，就要对施工进度计划进行调整，因为它决定着整个工程的工期问题。对于那些非关键路径作业，可以在一定范围内进行内部调整，通过作业间工序或者逻辑关系的调整来保证项目节点或者关键路径作业的按期完工。施工进度计划在实施中的调整必须依据施工进度计划检查结果进行。施工进度计划调整应包括下列内容： 施工内容。 工程量。 起止时间。 持续时间。 工作关系。 资源供应。3.4.3 纠偏措施如果项目实际进度和计划进度产生了偏差，就要对原因进行分析研究并采取补救措施。在项目时间管理中，通常需要采取各种措施去加快项目的施工进度，以确保项目能够如期完成。因此，计划要采取的纠偏措施也是项目工期控制的重要结果。赶工计划是纠正项目实际进度和计划进度偏差的一项重要措施，赶工计划的编制应考虑一下几点： 根据业主的最终目标要求，制定一份详细的作业计划，并注明各项作业的开完工时间。 根据该进度计划进行调配适当的管理人员到位，增加技术管理人员、安全人员等。 根据进度计划列出在进度计划施工过程中可能遇到的问题，特别是甲方需要解决的问题应重点列出，并注明需甲方配合完成的具体时间。 根据该进度计划，进行资源的合理安排，例如增加劳动力、机械等。3.5 施工进度控制总结3.5.1 在施工进度计划完成后，项目经理部应及时进行施工进度控制总结。施工控制总结时应依据下列资料： 施工进度计划。 施工进度计划执行的实际记录。 施工进度计划检查结果。 施工进度计划的调整资料。 工作关系。施工控制总结应包括下列内容： 合同工期目标及计划工期目标完成情况。 施工进度控制经验。 施工进度控制中存在的问题及分析。 科学的施工进度计划方法的应用情况。 施工进度控制的改进意见。第四章 项目质量管理与控制4.1 概述 质量管理的目的：在项目实施的过程中，保证影响工程质量的各个因素处于受控状态，最终使项目达到规定的质量目标。项目的质量管理和控制以满足工程项目的质量目标为前提，要综合权衡公司和顾客的利益、成本和风险，符合适用的标准和规范，满足顾客的期望。项目的质量管理和控制突出“事前控制为基础，过程控制为重点，时候控制为验证”原则，将质量管理的重点从结果管理向过程管理转移，不是等出现不合格才去采取措施，而是通过对相关要素的控制，在过程中避免出现质量问题，做到防患于未然。4.2 项目质量管理体系 项目的质量管理和控制需要依托一套完整的管理体系，工程项目都市依托公司的管理和资源进行的，项目的质量管理和控制在公司质量管理体系框架下进行，由于每个项目的特点不同，项目质量管理体系需要在公司质量管理体系基础上，针对项目的特点和需求进行必要的细化和完善，形成有针对性的服务于项目的特点质量管理体系。项目质量管理体系文件为：项目质量计划书、项目质量管理程序文件、项目质量管理作业指导书。4.2.1 项目质量计划项目质量计划是根据项目的特点和业主的要求，规定项目的质量保证措施、资源和活动程序的项目管理文件。如果业主没有特殊要求，且公司质量体系文件符合项目特点，项目质量计划可以直接引用公司质量体系程序文件的有关内容。项目质量计划一般在项目准备阶段由项目质量经理或项目工程师负责编写，项目经理审批后发布实施，在执行过程中必要时进行修订。项目质量计划一般需要报业主审查确认。4.2.1.1质量计划的编制应符合下列规定 应由项目经理主持编制项目质量计划。 质量计划应体现从工序、分项工程、分部工程到单位工程的过程控制，且应体现从资源投入到完成工程质量最终检验和试验的全过程控制。 质量计划应成为对外质量保证和对内质量控制的依据。4.2.1.2量计划应包含下列内容 编制依据。 项目概况。 质量目标。 管理职责：项目质量组织机构，相关人员职责质量控制及管理组织协调的系统描述。 必要的质量控制手段，施工过程、服务、检验和试验程序等。 确定关键工序和特殊过程及作业的指导书。 与施工阶段相适应的检验、试验、测量、验证要求。 更改和完善质量计划的程序。4.2.1.3质量计划的实施应符合下列规定： 质量管理人员应按照分工控制计划的实施，并应按规定保存控制记录。 当发生质量缺陷或事故时，必须分析原因、分清责任进行整改。4.2.1.4质量计划的验证应符合下列规定： 项目技术负责人应定期组织具有资格的质量检查人员、内部质量审核员验证质量计划的实施效果。当项目质量控制中存在问题或隐患时，应提出解决措施。 对重复出现的不合格和质量问题，责任人应按规定承担责任，并应根据验证评价的结果进行处罚。4.2.2 项目质量管理程序文件 如果公司质量管理体系程序文件适用，可以直接应用于项目。如存在差异或甲方另有要求，可以在公司质量管理体系程序文件的基础上，结合项目需求进行细化和完善形成针对性项目的质量管理和质量控制程序文件。 文件控制程序 检验/试