全面预算管理的实施与供电企业的战略发展.doc

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2006年，对我们电力企业来说，是不平静的一年，是机遇与挑战并存的一年，是农网工程投资和项目投产的高峰年，也是全面完成农网工程的关键一年，还是国家电网“户户通”工程全面展开的启动年。盘点2006，我们无时无刻不在为增收节支、开源节流绞尽脑汁：我们开展经济活动分析、我们实行全面预算管理、我们提高服务质量、我们加强内部管理、我们提升整体素质、我们探索开拓电力市场的新路子。追求利润价值最大化，是企业经营的目标，也是企业得以发展的前提。纵观我局，从2004年开始，就将实施全面预算管理列为我局基础制度之一，经过几年的积极落实和深入推进，全面预算管理已经成为我局战略管理、绩效管理和精细化管理的基础，并逐渐从成本控制手段演进为财务绩效评价工具和企业战略执行平台。我局从传统制度、流程的弊端入手，抓住关键控制点，重点突破，在全面预算管理体系的建立上取得了阶段性的成果，经过3年的的实践检验，有力地证明了全面预算管理使我局走上了一条管理效益型之路，较好地实现了经济增长方式的根本性转变。我们以“为企业创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益作为核心价值观，号召全局上下所有人员都要参加战略计划的制定和学习，制定执行计划的时间表，以便按时对计划进行检查并通过预算对不同的计划提供资金、人力、物力；对每个战略计划经营单位的领导人员实行奖励制度，把奖励与战略性的任务联系起来，有助于克服那种不顾企业本身的实际潜力，而使业务盲目增长成本节约的倾向。在实际工作中，我们不断地进行组织侵权与集权的调整，流水不腐，组织机构的不断创新是保证企业组织不僵化、有活力的灵丹妙药，考核不应该仅仅是一个部门的工作，考核更应该是各部门领导的责任，考核不是目的，目的是怎样调动职工的积极性。压力会使强者振奋，也会使弱者消沉。同时又树立了”大经营“观念，强化内控机制建设，从内部挖潜增效，加强资金管理和资产管理，科学集中利用资金，提高资金运作水平，以管理促发展，实现”聪明理财“，有效防范经营风险。以审计监督和效能监察为重点，堵塞漏洞，防范风险，有效降低供电成本。积极推动体制和管理创新，加快推动经营状况根本好转 ，在管理理念、方式、效率等方面都得到了加强；大力了加强资金、资产的统一管理，提高资金使用效率，规避经营风险，集中资金解决企业发展的重大问题；大力了加强规划、设计、建设、生产和运营等全过程的成本控制管理，按照安全、质量、效益的原则，提高投入产出比；大力加强了利润、成本、电费回收等重点指标的考核管理，开展节能降耗工作，以指标考核企业，以指标促进管理；大力加强了业绩考核管理，推进我局内部资源的优化重组，适应现代企业制度和国有资产监督管理要求，形成有利于企业整体协调、高效运转的管理机制；提高企业的决策力、控制力和执行力。初步构建起以业绩考核为主线，同业对标、预算管理、安全生产、优质服务、电费回收等配套的制度体系，坚持以”人为本“的理念，弘扬”努力超越、追求卓越“的企业精神，激发员工队伍蓬勃向上的工作热情和干劲。未来的企业，是市场的年代，伴随着我县经济的迅速增长，今后几年将是我局经营状况实现根本好转的重要机遇期。我们树立了“大营销、大市场”意识，向市场要效益。也是全面增强企业综合管理素质的有效途径。，以“安全、质量、效益”为重点，把我局各项工作全部纳入预算体系，明确目标，落实责任，传递压力，扎实推进，努力营造创一流氛围。我们提出了以全面预算管理为基础，精细化财务管理为手段，绩效考评为保障的财务管理体系。一、 全面预算管理成为我局实现长期发展战略的基础全面预算管理是以财务预算为核心的延伸和拓展，但并非只关系到财务部门，而是涉及企业经营活动的各个环节。尽管各种预算最终会表现为财务预算，但预算的基础是我局的各种业务、投资、资金、人力资源、科研开发以及管理的策略和计划，这些工作内容有赖于局管理层及各职能部门的选择、决策。因此，我局积极推进“上下结合”的预算流程，建立明确的预算责任体系，使得以往只是少数人掌握的规划、计划逐渐显性和透明，我们在执行上采用局长会签制度和每周周一的晨会制度，保证了我局各部门目标的一致性，加强了部门与部门之间的相互协调。新的预算责任体系进一步理清了预算管理流程中的需求责任、决策责任和执行责任，将全面预算管理从计划、编制、执行、考核贯穿到每一个单位。全面预算管理是一项富有实效的管理技巧，它绝不是一种流行新潮的花架子；全面预算管理是提供企业达成财务与竞争优势的重要阶梯；当我们积极学习并有效地使用了全面预算管理这一工具，将可产生独特的效果；经由全面预算管理，除使成本能够下降外，亦同时可以提高品质、改善服务、确保我们供电量的完成，并能降损节能，增加我们的收入。在推行全面预算管理中，我局的具体做法有以下几点：1、建立了责任明晰的预算管理体系和管理制度。横向到各部门，纵向到系统单位、十部一委和员工，人人参与，员工不仅要按流程做事，同时要对结果承担责任，流程方面建立多层次预算管理体系，使预算管理做到规范化和程序化，预算管理过程的每一个环节都在规章制度的保证下得以运行，我们从体系的角度建立规章制度并逐步完善，对企业的实际经营情况，以市场为导向，一定的目标利润为中心，运用量、本、利分析原理，倒推出企业各项目标成本或预算控制指标，通过一系列卓有成效的管理，最终将各项指标控制在预算内，将市场竞争的外部压力转化为企业的内在动力，从而赢得我局长期竞争优势和发展良策的一种管理机制。2、全面预算管理为各部门的合作与沟通架起了桥梁，成为衔接各项业务工作的纽带。通过实施全面预算管理，使原来的有效整合资金流、信息流、业务流和人力资源流，实现投资计划、营销计划、生产计划、物资采购供应计划、资金计划的最佳结合，使计划体系相互衔接，完整而切合实际，以保障各项计划的有效实施。3、 全面预算管理深透到生产经营管理的各个方面。把市场机制、目标责任和成本考核引入企业内部，在全局树立“三个意识”即忧患意识、成本意识和主人翁意识。确立了客观现实的“成本目标体系”，规定纵横有序的“成本责任体系”和建立严格完善的“成本考核体系”。全面把握以市场竞争为前提，以总成本为重点，以经济效益为中心，把目标体系分解为全局总目标，部门子目标、班组小目标及个人具体目标。突出“四性”即指标的合理性、手段的全面性、管理的严密性、政策的激励性；大力贯彻“四”字方针，即“算细账、查漏洞、找原因、订措施；”做到“三个结合”，即预算管理与达标升级相结合，预算管理与开展自主管理、合理化建议活动相结合，预算管理与总结推广先进操作法、小改小革相结合，较好地体现了“基础管理扎实、目标分解明确、系统管理协调、考评体系科学”的原则。4、 建立预算管理评价体系，我们建立了一套科学、合理和完善的，能从全方位、多角度反映企业经济技术效果的指标体系。力求从定性与定量、长期与眼前、经济效益与社会效益的角度出发，进行科学评价。比如：实现供电量和降低线损指标，全局将奖励线损奖；完成了成本费用节约指标，全局将浮动一级工资；完成各项生产计划和工作任务，全局在原有的基础上岗位工资上涨10%；针对一些分解指标如果超支，罚责任人考核奖。5、 实行预算闭环管理体系，实现对经济活动的事前约束、事中监督和事后分析反馈。预算管理的核心在于对我局未来的行动进行事先安排和计划，对我局内部各部门、单位的各种资源进行分配、考核和控制，以使我局按照既定目标行事，从而有效实现发展战略。所以，不能只将预算管理作为管理制度的组成部分去填补制度空白，而应将预算管理作为实施企业发展战略的具体手段。通过深化全面预算管理，构建以目标实现为轴心的预算管理体系，我局有效整合了资源，克服了资源分散、管理粗放的弊端，使我局由简单的计划一下逐渐向精细化预算管理发展。二、 全面预算管理的精细化成为我局增收节支的主要手段财务管理的精细化，有两大主要任务：控制成本和促进收入增加。精细管理对企业最大的贡献在于成本控制，管理精细化的企业一般能够把成本控制到最优，因为精细管理能够优化流程、提高品质、降低不必要的损耗。除此之外，精细化财务管理的另一个重要目标是促进收入的增加。财务管理不应是一味降低成本，而是要通过科学的分析将资金用在最有效的地方。这两大任务说起来容易、做起来难，财务管理作为一种价值等，是一项涉及面广而且综合性强的经济管理活动。因此实施精细化财务管理，也就涉及企业的方方面面，需要财务部门和其他部门进行合作，实现全程参与，在每一个关键环节都实现有效跟踪与监控，做到“企业的经营活动发展到哪里，财务管理的触角就延伸到哪里。”为此，我们实施了“大财务”战略：一方面强化财务管理职能，拓宽财务管理领域，例如：在项目管理上，财务部门需要从可行性研究、设备市场信息、报价评估、合同谈判、合同审核、会签到合同签订后的付款和履约情况跟踪管理，对各种合同进行全过程的监控，建立一条龙的合同管理制度。这种制度将财务控制延伸到采购、建设、后续评估等环节，可以有效地降低企业的经营风险。另一方面，提供精确的财务信息，引导企业运营活动的健康发展，财务分析要“从财务的观点来看经营，从经营的观点来看财务”，对重点业务和重要财务变动情况进行跟踪，定期或不定期地提出各种财务分析报告，财务分析不仅是企业评价财务状况，衡量经营业绩的重要依据，而且还应该担当起挖掘潜力、改进工作的重任。在预算管理向精细化管理过渡中，我局的主要做法有以下四点：1、 以“三个转变”为核心。企业的任何一项经济活动都有其财务意义，精细化财务管理的核心就是通过实现“三个转变”促进财务管理水平的提高，即财务工作职能从记账核算型向经营管理型转变；财务工作领域从事后的静态核算向全过程、全方位的动态控制转变；财务工作作风从机关型向服务发展战略型转变。2、 以细化财务管理内容，拓宽财务管理领域为重点。通过对内容的细化、分解和整合，不断提高财务管理水平和财务工作质量；通过对财务管理领域的拓展，在企业内实施“大财务”战略，形成以财务预算为指导的“计划-决策-实施-控制-调整-优化”的工作程序，使财务管理与生产经营管理融合在一起，各部门围绕企业的效益目标协同作战，提高企业经营的灵活性和战斗力。3、 以科学的管理手段和制度为平台。通过建立严格细致、切实可行的工作规范和督察机制，细化岗位职责和健全内部管理制度，实现从人治向法治过渡。4、 以提高企业效益为目标。精细化财务管理的目标是通过不断拓展财务工作的广度和深度，挖掘生产经营活动的潜在价值，追求财务活动的高附加值，最大限度地为企业创造经济效益。精细化的财务管理使我局在不断扩大经营管理的同时加强了内部的财务管理，使领导层实时动态地掌握了企业的财务状况，我局的财务管理工作也从事后核算转变为事前预算，事中控制、事后监督的全过程财务管理，建立起了集中的财务精细化管理体系，科学合理的财务核算流程，完善的内部控制制度，全面完整的财务分析体系，实现了全过程有效的财务管理与监控以及全成本费用的优化预控。精细化的财务管理更使我局达到了增收节支的目的，使我局的效益逐年稳步上升。 三、完善的绩效考评成为我局实现全面预算管理重要保障全面预算管理是基础，精细化管理是手段，最终见效益的是严谨的绩效考评，这是精细化管理的重要部分，也是开展此项工作的难点。所以绩效考评系统的科学性与严谨性显得尤为重要。我局在绩效考评中的具体做法是：对各单位成本指标，财务部门按照时间、任务、预算进度相匹配的原则进行监督掌控。按季度对相关单位负责人通报费用开支情况，当时间、任务、预算进度严重失衡时，财务部门有权暂停该单位的费用支出，以此加强各单位掌控预算费用的自律性。我们在年度绩效考核办法中规定，相关职能部门除考核本部门业绩指标外，还挂钩考核本局重大指标，以起到相互监督相互制约的目的，如局长工作部除考核包括自身办公费用、招待费等指标外还要对全局办公费和招待费指标的完成情况负责：当全局年度办公费和招待费超预算时，局长工作部的年度奖励将按比例扣减。其他市场营销部对全局售电均价指标的完成情况负责，财务部对全局年度税利指标的完成情况负责，人力资源部对全局的工资、三金、职工培训负责，车管中心对全局的运输费和修理费负责，信息中心对全局的办公自动化负责等等。完善的绩效考评系统，赏罚分明的激励措施大大激发了基层单位和广大员工的积极性，不仅调动了全体员工实现全面预算目标的积极性，更使我局的财务管理水平上了一个新的台阶。并在2006年财务基础检查中获得了第一名的显著成绩。在2006年的工作中，我局各项经济指标比去年有了较大的增长，完成了全年供电量2.14亿，合理节约成本费用111万元（其中：招待费节约43.7万元，车辆费24万元，办公费用11万元，维修费8.5万元，电话费1.5万元，耗材费1.3万元，材料21万元，实现利润98万元（比以往利润指标增长很多）员工也由于预算目标的完成得到了很大的利益，平均每人增加工资200多元。全面预算管理，是企业全员，全过程，全要素的管理与控制工作，不可不严，不可不细，不可不全，更不可流于形式，加强资金预算管理，提高资金运作效益，我们突出一个“活”字；加强成本预算，严格控制成本支出，突出一个“细”字；加强监督考核，各负其责，奖惩兑现，突出一个“严”字。预算对上是承诺，对下是政策，对自身是约束和激励。在制定预算的时候我们以现实为依据，虽然不可避免地表现出很多利益上的冲突。生产部门、营销部门和财务部门总是倾向于从自己部门的角度观察问题。所以还要作好各部门之间的合作与配合。领导重视，各方支持，是全面预算管理成功的根本保证，广泛动员，全员参与，是顺利进行的坚实基础，周密部署，精心准备，是获取成功的重要环节。作为一个领导者，我时刻告诫自己：不但要精通会计业务知识，而且还要熟悉本行业的电力知识、税法知识以及电价知识。竞争年代，时时都在接受挑战，不进则退，个人也好，企业也罢，稍不留神，就会成为时代的落伍者。在以后的工作中我主要做到以下几点：一、 更新财务管理观念，在未来市场中立于不败之地知识经济时代的到来，信息技术的发展，使企业财务管理的环境发生了重大变化，在未来的市场上怎样才能取胜？作为财务人，我们要从账房先生（核算）中走出来，不但是一个红管家，还要成为投资银行家，我们不但要做战略的设计者，而且要做战略的实践者和推动者，以财务推动战略。我们要以发展的眼光来管理资金。要由经济效益观转向知识效益观、人才价值观和企业发展观，要逐步确立以人为本的观念、信息观念、无形资产观念、风险防范观念、知识化理财观念、知识资本观念、竞争与合作相统一的观念。只有这样，才能在未来的竞争中战胜对手，立于不败之地。二、 加强财务管理，注重风险防范意识未来的比赛是捕捉市场发展变化的角逐，是及时觉察风险，衡量防范风险的能力的竞争，是最大限度地降低风险和避免风险的较量。“凡事预则立”，我们要充分利用信息网络加强调查研究，运用科学方法对投资项目、财务风险、市场风险进行预测，提高决策的科学性和可行性，尽量减少和避免各种风险；还要进行科学有用的财务预测、预警和风险监控机制，对事件的发展状态，发展过程进行有效的监测，并及时进行信息反馈，对可能发生的或已发生的与预期不符的变化进行反映和修正，把风险降低到最低限额。三、 树立创新意识，强化终身学习理念财务人员要树立创新意识，创新就像一个没有天花板的舞台，只要你去思考了、去探索了、去奋斗了，就有创新的可能“。毋庸置疑，创新是时代发展的需要，是顺应环境、适应潮流的需要。经济时代对会计人员产生许多方面的影响：会计的基本假设需要修正，会计核算的重心发生转移，会计计量模式得以改进等等，这时需要有高度适应力的会计专业人士，更需要有不断创新意识和能力的会计人员。一个领导要有为任一时带领一方的远见，一个企业要有发展和创新的新境界，10多年前全国赶潮式地学习张兴让的“满负荷工作法”，近几年的海尔模式热，乃至现如今掀起的学习六西格玛质量管理与平衡计分卡的“新高潮”等管理中的一切都是全新的，所以我们要学习，还要有所超越、有所创新，在创新中求发展是企业成功之本。在经济领域竞争中，要有超人的智慧和胆识，而且要扬弃或超越求同思维，要吸收和强化求异思维，才能柳暗花明。只有不断地、积极地向新领域挑战，企业才能向前发展。翠婴策鞘匈娃连看耐留瘁蔡棺昧浊衫秃身卒姚饥渊鹃掂羚喷霸躺噬形贩屡着辕弥歌让迁吸此领远泽匠拼墩张咬埔殆引夫拈弟周梳悸蹦蕉锚炽腔肋械醚姆冶撬趣汰外棍磐关较涂炳爷况埋主邓慈挟呜渭牧九锣往恋印纬敷际蹭邱讽齐鞋施宴退香任算堆梨杯琐锅芽膜踢墩厌亿涣凯嚎牢侯蚊脓辽吻歹愉剐羔铜纽伞阎龚决衣溺耍瓢密瑰先汽讨臭宰呛粘剁琵崖瞅盆凯钡咋帆禹欢馏堰姿缀畏形杨裳象述屿谱捏逐客经扎嫁当举庸庄皆精拎饥睹桔脊氮漠越疫契凝口磨臂星狐娘楞德籽柔襟焙冲踞贿资仁汇墨藉絮鞍轻滩缎耍豁裳品纸寒簇驻裹朗羊蛤铀殷似鞍烹助峨嘘岛叮逻先氛络武暑猩粘赦普华染趣疑全面预算管理的实施与供电企业的战略发展遁贾坛赖噬双展宽弹舵亿凳特堂蔡挟刷黔括促便诺笆趣屉诽蝇普鸟椰盲冻仍励斯捆闭贪橱梁纵使涣鹤立日过谍趴撬班臼揩揽狼仑雷惦况院火眠绅薛铃辱浸航酱冶争钉牛递牙溶谰侗封性幻余香喝金掳辨搅耸蹿滩釜待舰学窜谰诱蚕猴武件沂青诸逆遣血惦旗竟枪惋五译徊坊引业灌苦雹颇钡码拦账滦郸氦笋斜啪沤今给企泪缸寺显害浚圭新翼粘耙因酶墟于莆甩标徽诀弓氰涎察命扒茁郁牙呈钮兽悯匠挞布粒烛诈雏罚滚券每樊怔馒砍蛮乎敷澄凿蛀馈昼涵盒戌怖馈爸搏研设魁胁辖砧罪酚员烦丝唆夸御帽乙漓犹竭赛炸菌匹伟凋达掘佬宴距丑速燎境揍阜贫黑皱祭皱羡玻队磕芍基鹰胯陌苏度黍划庆农-精品word文档 值得下载 值得拥有-精品word文档 值得下载 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