A公司薪酬管理现存问题探析与对策研究-初稿.doc

苏州大学自学考试本科生毕业设计（论文）目 录中文摘要1关键词1前言2一、薪酬管理的理论基础3（一） 薪酬管理的内容和目标3（二） 薪酬管理的分类3（三） 薪酬管理的流程4二、A公司薪酬管理现状5（一） A公司概况5（二） A公司组织结构5（三） A公司人力资源现状6（四） A公司薪酬管理现状7三、A公司薪酬管理现存问题9（一） 公司薪酬管理中存在的常见问题9（二） A公司薪酬管理中存在的问题9四、A公司薪酬管理改进对策16（一） 公司总体薪酬管理改进对策16（二）管理人员薪酬管理改进对策17（三） 技术员工薪酬管理的改进方案18（四） 营销员工薪酬管理的改进方案19（五） 车间一线员工薪酬管理的改进方案19五、结论21参考文献22附录：A公司薪酬满意度调查问卷23中文摘要随着世界经济的发展和经济的全球化, 外资企业大规模进入中国。许多外资企业进入中国后都取得了巨大的成功。然而许多外资公司，特别是中小型的外资公司由于进入中国的时间有限，对中国员工的行为偏好判断存在偏差等诸方面的原因。对员工的薪酬管理方面，存在着诸如薪酬制度模式化，与本土管理脱节、薪酬管理机制不科学、管理制度不健全、薪酬体系与公司的发展相脱节等问题，导致即使增加薪酬，也挡不住人才的流失，离职率不降反升。这些问题已经成为制约公司发展的“瓶颈”本文采用“头脑风暴”和“鱼骨图”法归纳和总结了现存薪酬管理的一般性问题。并以此为基准对A公司进行实地调研，主要采用数据频率分析法对问卷调查收集到的反馈结果进行统计分析，并结合单独访谈找出A公司薪酬管理方面存在的问题。结合薪酬管理理论，针对公司总体薪酬管理、高级管理人员薪酬管理、技术员工薪酬管理、营销员工薪酬管理和车间一线员工薪酬管理分别制定了相应的改进方案。通过本文的研究，希望能够为A公司薪酬制度的优化和薪酬体系的完善提供一些参考意见，同时为在我国的中小型外资企业进一步完善薪酬管理提供一些启示和借鉴。关键词：中小型外企，薪酬管理，对策前言随着世界经济的发展和经济的全球化, 外资企业大规模进入中国。许多外资企业进入中国后都取得了巨大的成功。它们的成功, 一是得益于其雄厚的经济实力； 二是得益于先进的管理； 三是得益于中国市场的巨大潜力。 然而许多外资公司，特别是中小型的外资公司由于进入中国的时间有限，对中国员工的行为偏好判断存在偏差等诸方面的原因。在员工的薪酬管理方面，存在着诸如薪酬制度模式化，与本土管理脱节、薪酬管理机制不科学、管理制度不健全、薪酬体系与公司的发展相脱节等问题，这些问题已经成为制约公司发展的“瓶颈”。作为中小型外资企业的一员，瑞士独资的A公司也面临着同样的问题。A公司主营贵金属的提炼，加工及销售。自2001年入驻苏州工业园区，参照瑞士总公司建立起来一整套薪资管理制度和体系，但是现在面临的问题是即使增加薪酬，也挡不住人才的流失，离职率不降反升的问题。而其行业的特殊性导致了A公司人员的流失很难在短时间内得到补充，尤其是公司关键员工的流失阻碍了公司的日常运营和进一步发展。面对目前的现状，如何利用现代薪酬管理的概念、方法和手段来应对挑战，已是当前包括 A 公司在内的中小型外资企业无法回避的问题。因此，如何建立一个科学合理的薪酬管理制度，得以更好地吸引和留住人才，已成为这些公司必须要解决的重中之重。一、薪酬管理的理论基础（一） 薪酬管理的内容和目标薪酬是组织对自己的员工为组织所做出贡献的一种回报1。薪酬管理的目标是吸引、保留、激励员工，实现整个人力资源的战略目标，最终帮助企业实现其战略目标如图 1所示。具体说来就是能让企业内部优秀员工脱颖而出；保持和吸引关键人才为企业长期服务；员工普遍拥有安全感；充分肯定员工的岗位价值；进而让员工和公司结合成利益共同体。图 1 薪酬管理目标（二） 薪酬管理的分类薪酬的分类方式有很多种，既可以按企业向员工提供的货币性报酬和为员工创造的良好工作环境及工作本身的内在特征、组织的特征等所带来的非货币性报酬来划分如图 2所示，也可以按照外在薪酬和内在薪酬的方式来划分2，本文主要分析货币薪酬与非货币薪酬。图 2 薪酬的分类（三） 薪酬管理的流程薪酬管理一般由七个环节组成，如图 3所示3。但具体的薪酬管理工作并不一定要经过图中的每一个环节。特定的企业可以根据自身的实际情况进行合理地增删。图 3 薪酬管理流程二、A公司薪酬管理现状（一） A公司概况A公司为瑞士A科技集团的全资子公司，成立于2001年，位于美丽的苏州工业园区。主要致力于贵金属的精炼、金条加工、贵金属盐类及药剂、贵金属粉末、贵金属电工材料等方面产品的开发、市场及服务。A公司为上海黄金交易所唯一一家外资的标准金锭供应商。自2001年入驻苏州工业园区，参照瑞士总公司建立起来一整套薪资管理制度和体系，由于进入中国的时间有限，对中国员工的行为偏好判断存在偏差等诸方面的原因。 现在面临着即使增加薪酬，也挡不住人才的流失，离职率不降反升的问题。而其行业的特殊性导致了A公司人员的流失很难在短时间内得到补充，尤其是公司关键员工的流失更是阻碍了公司的日常运营和进一步发展。（二） A公司组织结构A公司根据业务的范围在总经理下设三个独立的事业部，分别进行独立的销售、生产、采购以及成本核算。同时还将公司的行政和人事合并形成一个组织服务部如图 4所示。值得注意的一点是公司的大部分高级管理人员为外籍，如总经理和AC、ET事业部的经理都为外籍，唯一的ET事业部经理也于最近离职（2013年2月）。图 4 A公司组织结构图（三） A公司人力资源现状 此章节涉及到的数据为2012年度A公司的统计数据。目前A公司员工总数为234人，根据职能的不同，可将其归类为管理人员、技术类员工、营销类员工、行政及支持类员工、车间一线员工具体人数如表 1所示。可见车间一线员工占总人数的绝对多数71%， 而行政及支持类员工却非常少，因此在薪酬设计中可将其合并在技术人员之中。职能人数比例（%）管理人员188技术员工3013营销员工167支持员工42车间一线员工16671表 1 A公司人员职能分布而从工作的年限来看的话，又可将其分为1年以下、13年、35年、5年以上具体如表 2所示。从以上的分析可以看出，03年的员工总数占到公司员工的绝大多数73%， 而5年以上员工缺屈指可数9%， 由此可见， 公司人员的稳定性较差。工作年限人数比例（%）1年以下984213年733135年42185年以上219表 2 A公司人员工作年限分布（四） A公司薪酬管理现状1. A公司薪酬组成分析A公司的薪酬体系主要由固定薪酬、浮动薪酬以及福利这三个部分构成。（1）固定薪酬。固定薪酬是指固定发放给员工，不与组织经营状况挂钩的薪资部分，主要是指员工的基本工资， 具有相对的稳定性。（2）浮动薪酬：浮动薪酬是指相对固定薪酬来讲具有不稳定性的报酬，它的获得通常是不可预知的，与员工的具体工作表现相关联。 A公司的浮动薪酬包括年终绩效奖、提成、津贴、补贴等几种形式。（3）福利：福利是员工非货币报酬。A公司的员工福利主要有社会保险、带薪年假、节日礼品等几项。其中带薪年假视员工的入职年限而不等。5年以下为8天，5年以上为12天。2. A公司 薪酬体系现状A公司目前实施的是职位工资制 采用同岗同筹的方式，同一职位薪酬相同，职位不同，薪酬也有相应变化。，并根据每年各个员工的绩效不同进行不同比例的年度调整。根据岗位的职能不同，工资水平 基于A公司薪酬的保密性原则，薪酬具体数据已经调整。现状如下。（1）管理人员薪酬现状。A公司管理人员的薪酬主要由基本工资（S）、岗位津贴（B）、生活补贴（H）和年终的绩效奖金（P）构成， 其中生活补贴只提供给外籍员工。管理人员的基本工资分为 20000 元、30000元、60000元、80000元四个等级，前两个等级为本国管理人员，后面的等级为外籍管理人员。岗位津贴按级别高低相应分为 2000 元、3000 元、5000元三个档次。其绩效考核以一年为一个周期，高管的绩效工资和公司经营情况有着直接关系，其绩效奖金（P）由其年度任务利润额（N）乘以相应的利润提成比例（C）再乘以年度任务的完成比例（W）得到，即所以管理人员的年薪薪酬总额 (T)为（2）技术类员工薪酬现状。技术类员工的薪酬结构主要有基本工资（S）、岗位津贴（B）、和年度的绩效考核奖金（P）。技术人员的基本工资为6000元、8000元、10000元三个等级。位津贴按级别高低相应分为 1000 元、2000 元、两个档次。而技术类员工的年度的绩效考核工资由其年薪（12*(S+B)）乘以奖金比例（C）一般技术人员为10%， 而技术经理为20%，在乘以任务的完成比例（W）。所以技术人员的年薪薪酬总额 (T)为（3）营销类员工薪酬现状。公司的销售类薪酬级别从最低的助理销售专员到销售经理共有 4 个岗位。营销类员工由于业务的关系在公司中独享交通补贴，补贴分别为 200元、500 元。其中助理销售专员做的是一般性的文件工作，不参加直接的销售工作同时也不参与提成，按绩效考核工资发放，销售经理属于管理岗位，无提成也按绩效考核工资发放。岗位销售人员根据个人销售业绩提成 5%。（4） 行政及支持员工薪酬现状。 行政支持类员工在公司人员最少。同时也最不受重视。工资按岗定薪，分别为助理2500，专员3500，主管5000。没有其它任何额外收入。绩效工资占基本工资比例的10%。其考核按照日常工作中的各项任务完成比例来制定。（5） 车间一线员工薪酬现状。车间一线员工工资由基本工资（S），特殊岗位津贴（G），倒班工资（D），月度绩效（P）和加班工资（J）构成。基本工资分为操作工1850元和领班2500元。特殊岗位津贴为针对需要接触粉末的产线员工为100元。倒班工资中班为25元，晚班为30元。月度绩效对全勤（无事假）和无过错（生产过程无人为原因报废）员工发放，标准为150元。再加上年底一个月工资。所以车间一线员工的年薪薪酬总额 (T)为三、A公司薪酬管理现存问题（一） 公司薪酬管理中存在的常见问题为了充分全面的掌握A公司薪酬管理中存在的问题。笔者通过查阅大量的相关资料，并会同有关同事采用“头脑风暴”头脑风暴指 一群人围绕一个特定的议题发表各自的观点， 这种方式有助于收集到各种不同的观点。的方法列举出公司薪酬管理中存在的经常性问题如图 5所示。图 5 公司薪酬管理中存在的经常性问题（鱼骨图法） 将导致结果的这个因素以类似于鱼骨的形式排列出来。将收集到的观点依据前文所述的薪酬分类分成5大类: 直接货币报酬、间接货币报酬、工作本身、工作环境、公司效用。并以此为基础设计了专门的问卷调查详见本文附录， 对各个岗位的人员进行了详细的问卷调查。（二） A公司薪酬管理中存在的问题对于A公司的问题调查主要采用问卷调查结合个别访谈的方式来进行。 因A公司的规模不大，因此对A公司采取全员普查的方法。实际发放问卷234份，实际回收问卷207份，其中管理人员16份占总数7.7%，技术类人员29份占总数14%， 营销类人员13份占总数6.3%， 行政支持类员工4份占总数2%，车间一线员工145份占总数70%， 有效问卷率达88.4%。 主要采用数据频率 单位对象出现的次数与总次数的比值。分析法来对所采集到的薪酬数据进行统计分析。发现的问题主要集中在：薪酬满意度较低、工资公平性差、工资结构不合理，缺乏激励性、间接报酬过于单调、不重视非货币报酬这五个方面的问题，具体说来。1. 薪酬满意度较低薪酬满意度的统计结果如表 3所示，从频率的统计上可以看出目前只有26.09%（8.70%+17.39%） 的员工对薪酬满意，15.46%的人员说不清，却有58.45%（28.50%+29.95）的员工对目前的薪酬体系不满意，可以看出A公司的薪酬管理现状是十分糟糕的，大部分的员工对目前的薪酬不满意，这就迫切需要我们做出调整。而从类别来看， 技术员工， 营销人员和车间一线员工的满意度尤其差，都超过了60%。通过个别访谈发现，各个职能部门对工资满意度的感受的侧重点是不同的。因此就要求我们在对目前工资体系的改进调整中对各个职能部门做出针对性的调整。类别 满意度非常满意较满意不确定不满意非常不满意管理人员票数35251比例18.75%31.25%12.50%31.25%6.25%技术员工票数245135比例6.90%13.79%17.24%44.83%17.24%营销员工票数12253比例7.69%15.38%15.38%38.46%23.08%支持员工票数01210比例0.00%25.00%50.00%25.00%0.00%车间一线员工票数1224213553比例8.28%16.55%14.48%24.14%36.55%总计票数1836325962比例8.70%17.39%15.46%28.50%29.95%表 3 工资满意度统计表2. 工资公平性差A公司的工资公平性差问题主要体现在管理人员， 技术员工和车间一线员工这三个群体上如表 4所示。而其侧重点又是不同。类别 公平性非常公平较公平不确定不公平非常不公平管理人员票数23263比例12.50%18.75%12.50%37.50%18.75%技术员工票数135155比例3.45%10.34%17.24%51.72%17.24%车间一线员工票数1032326271比例4.83%15.46%15.46%29.95%34.30%表 4 工资公平性统计表对于管理人员来说， 工资不公平主要体现在不同国籍员工薪酬的差异上。A公司的管理人员主要来自于欧美地区、港澳台地区、以及中国大陆。对于欧美及港澳台的管理人员， 采用资金平衡法在华的收入与其在海外从事相同的职位的收入大体一致，并补偿其在华任职的其它费用。， 而对于中国大陆员工采用的是现行费率法根据中国市场现在的薪酬环境及其他公司中同类职位的薪酬标准来确定薪酬待遇。来确定薪酬。由于中国属于中低收入的发展中国家，劳动力成本相对低廉，因此造成同一职位的中外员工工资相差几倍，如图 6所示。除薪金之外，每年的年假待遇、出行差旅费报销待遇都远高于同等职位的中国员工。这显然不利于薪酬内部公平性的实现。另外，受中国传统文化的影响，关于所得的认知自古就有“不患贫，而患不均”的理念。从管理学的角度讲就是中外员工因其各自生活的政治、经济、人文环境的不同，所导致的“公平闭限”的差异，即指员工对自己收入与其他人相比差异所能承受的程度。在这点上中国籍员工显然更难以接受收入差距的过于悬殊4 。图 6 A公司管理人员工资水平对于技术员工，公平感的缺失主要来自于对“投入”（包括个人经历、教育程度、努力程度、工作绩效）和“收益”（包括薪酬、晋升机会、其它物质和非物质奖励）5的不对等上。由于A公司的技术员工对公司的价值贡献较大，因此对价值回报的渴望也大。他们的内在需求模式不再是马斯洛提出的所谓从低层到高层的需求模式马斯洛指出，人类与生俱来拥有生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现这五个层次的需要。这样的需求，是从低级向高级逐渐提高的一个系统。，而是混合性需求：既有薪酬待遇上的这类物质上的低层次需求，同时也有对个人的发展前途、工作本身特别是成就感这类高层次的需求。在技术员工内部，由于实行的是岗位工资，资深员工和新进员工、优秀员工和一般员工之间的薪酬差距不大，这也增加了资深员工和优秀员工的不平等感。对于车间一线员工，不公平的感觉主要来源于A公司薪酬管理对于一线员工缺乏有效的沟通和透明度上面。车间一线员工由于其自身学历以及在公司中的地位等因素的影响，对薪酬信息不了解。根据员工反馈信息显示，员工对目前薪酬政策制订和执行缺乏基本的认识，员工也不认为企业薪酬理念在有效的贯彻，甚至质疑企业是如何认定目标市场，如何做基准调查，他们感到自己的薪酬并不具有竞争力。从而在认知上出现“低估他人，高估自己”的现象，引发不公平感。一项在外资企业中的调查显示，如果员工能够直接从其上司处充分了解自己薪酬的构成，那么对他在公平感上的贡献是正面的，可提升51%；而从人力资源部得到的信息也具有正面作用，正向影响17%；反之，如果员工是通过同事、亲友、甚至网上晒工资的方式了解自己薪酬与周围的比较，那么其往往会得出负面结论6。如图 7所示。图 7 薪酬公平感的影响因素3. 工资结构不合理，缺乏激励性在本次问卷调查中，有总计63%（24%+39%）的员工人认为A公司的工资结构不合理或是非常不合理，如图 8所示。A公司的薪酬结构主要包括固定薪酬、浮动薪酬和福利三个部分。其中固定薪酬占据整个薪酬结构的比例太大，浮动部分占比过小，并不能体现对员工的调控和激励作用，在随后的单独访谈中这一现象也得到了进一步的证实。还有一些员工在进入公司多年后薪酬和职位一直得不到升迁，工作积极性逐年下降，滋长了人浮于事，出勤不出力的风气。并且A公司实行的是单轨制的岗位工资， 在不同职能部门岗位调动过程中，薪资会出现较大的浮动，因此员工很难在企业内部合理流动，无法造就复合型的人才和在企业内部培养管理人员，从而无形中降低公司内部人员积极性和创造力。A公司现在的主要激励方式以短期激励为主，而长期激励比如股票、期权、长期业绩奖金等几乎没有。短期激励对于促进员工在一定时间内的工作行为有一定的好处，但是从长远来看，公司的核心员工是公司必须留住的核心资源，必须把公司的长期战略和公司核心员工的利益捆绑在一起，才能确保公司长期战略的顺利实施。反之，如果缺乏有效的长期激励措施，就容易造成人力资源的流失。特别是某些核心员工虽然业绩优秀但得不到应有的晋升和奖励而选择了离开对于企业的日常运营和长期发展有着巨大的影响。图 8 工资结构合理性4. 间接报酬过于单调A公司按照国家标准为员工缴纳了苏州工业园区公积金，并在全公司实行了统一的甲类计划（老员工）。这固然体现了公平性的原则，但是也忽视了各个职能部门对于福利的需求的不同。缴纳A类计划对技术员工具有激励作用，因为这个群体绝大多数会买房，其中的36%可以用来偿还住房贷款。一线生产员工绝大多数是采取租房形式居住，这也就是说，即使A公司采用甲类计划，一线生产员工也不能从中得到实惠。和乙类计划相比，员工的现金收入反而会减少。以一个2000元每月的员工为例，按甲类计划，个人缴纳为380，而按乙类计划，个人缴纳为220元，现金收入会减少160元。所以说对于车间一线员工反而不具有激励作用。在园区公积金中，只有3%的医疗计较是可动用的。这也造成了医疗账户中往往资金不够，特别是出现重大疾病的情况下会让员工的生活出现重大危机。这也是A企业需要考虑的问题之一。不同的职能对于福利的理解也是不一样的。比如在培训机会和现金奖励（价值20%培训费用）的选择上。65%的技术人员会选择培训机会，而只有20%的车间一线员工会选择培训机会。由此可见，技术人员更侧重于自身的技能提升和职业发展，而车间一线员工更侧重于现金奖励。5. 不重视非货币报酬针对非货币报酬，本次问卷主要设计了 1）企业发展与员工关系；2）公司态度/执行力； 3）工作/办公条件； 4）成长感； 5）成就感； 这五个方面的内容来进行。具体数据如表 5所示。类别 满意度 非常满意较满意不确定不满意非常不满意企业发展与员工关系13%5%22%34%27%公司态度/执行力9%8%11%24%49%工作/办公条件5%9%16%22%49%成长感7%6%12%36%39%成就感5%12%30%26%27%表 5 非货币报酬满意度调查从得到的数据来看，员工对于非货币报酬的满意度不高。这与A公司长期以来缺少对非货币报酬的关注有着直接的关系。A公司很少注重员工精神层面的需求，员工普遍感觉工作枯燥、缺乏挑战性，工作中制度僵化、缺乏情感方面的关怀。满足不了员工精神层面的需要，就等同缺乏了激励员工努力工作、增强企业归属感的动力。事实证明，只重视货币化的物质薪酬的传统薪酬方式，经常会导致公司因为缺乏对员工不同需要的满足而缺乏凝聚力和向心力。员工因为缺乏对自身发展生涯的规划而对公司的发展目标表现出茫然或者漠不关心的态度，如果有更好的薪酬机会就会毫不犹豫地跳槽。这非货币薪酬的缺失造成的影响十分严重。要想更有效地发挥薪酬的激励作用，必须要把精神激励所发挥的特殊作用重视起来。四、A公司薪酬管理改进对策对于A公司薪酬体现的调整，笔者认为需要从公司总体层面的改进和对各个职能部门针对性的调整这两个方面入手。公司总体层面的调整为宏观上改进，而各个职能部门的调整则是微观上的改进。（一） 公司总体薪酬管理改进对策1. 将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，做好人才储备。将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来。使薪酬体系为企业发展提供战略理性、前瞻性的支撑。在关注为所有员工提供一般意义薪酬激励的同时，有重点、有区别的薪酬政策，更好的实现企业的发展战略。 建立人才储备库，对管理岗位和关键岗位（如熔炼、提炼领班）设立至少2名后备人员，在制度上保证关键岗位的稳定性。建立优秀人才库，对入选优秀人才库的人员在培训和机会上给予重点倾斜，做好人才储备。2. 进一步完善绩效考核管理制度。依据尊重客观事实、奉行公开民主、结果和过程并重的原则进一步的完善绩效考核管理制度。加强现有的目标管理人原则，年初合理建立目标，做到“SMART” “SMART” 是制定目标原则的英文字母缩写。S为small即目标不能太大，太空，要和工作相关。M为measurable即制定的目标要可测量，能用数据来说明的。A为 agree upon即制定的目标需要上下级都一致同意的。R为realistic即目标需要有一定的难度，但通过努力是能够达到的。T为time boundary 即目标一定要有时间限制。原则；每个季度对目标进行定期回顾，跟踪目标的进行状态；年终对目标进行总结并由N+1领导对下级进行评级，并交N+2审阅。在级别的设定上，可参照某些公司的做法将原来的14级改为“优秀”，“超出预期”，“达到预期”，“需要发展”提高员工的接纳性，并对这四个级别在领导力、任务完成度、同事关系等多个方面做出具体定义，并将定义表在全公司内分享，保证公平性和公开性。在评价过程中，可由员工对比参照表先自行评价，再和领导讨论。将年度考核结果录入系统，作为职位晋升，薪酬提升的重要依据。3. 加强员工职业规划和培训，满足成长感需求。对新老员工实行不同的培训方式。对新员工，根据职能不同建立统一的三年新员工培训计划。规定每年需要完成的在岗培训、在线培训、课程培训的种类和数量，让其在正常的轨道中成长。而对于老员工或是有经验的新进员工，提供职业技能发展计划，使其按适合自己的方向发展。定期做职业规划，原则上三年做一次和人事经理、N+1经理、N+2经理的职业发展规划与回顾。4. 改善公司工作条件，加强人文关怀大的方面也许一时很难改变，不妨尝试一些小措施来改善员工的工作环境，让员工保持一个良好的心情。如多摆放一些绿色植物、在餐厅张贴一些风景画、播放轻柔的音乐。在办公室采用人因工程学坐椅改善员工的颈椎疲劳。为常时间需要站立员工提供软脚垫，缓解疲劳感等。让员工在点滴中感受到公司的关怀，加强企业凝聚力。（二）管理人员薪酬管理改进对策1. 改进资金平衡法在资金平衡法的基础之上，除了考虑母国企业外派人员之间的公平性问题，再考虑母国人员与东道国人员的待遇平衡问题。因此，在薪酬构成方面，采用“东道国工资标准 + 外派补贴”的形式，一方面，通过该方式消除东道国人员对外派人员薪酬差异的误解；另一方面，通过购买力均等化使外派人员与母国人员待遇相同。此外，考虑到海外工作的委派本身就是一种奖励，因此薪酬设计中不考虑外派奖励7。2. 增大业绩奖励的比重根据对 A 公司现有的管理人员薪酬制度进行分析，发现考核方式缺乏对高管人员的管理业绩的压力，比如一个总经理，如果只完成公司任务的 80%，他的年度整体薪酬比 100%完成公司任务仅少了22000 元，这是一个激励效率很差的数字。所以在这方面，公司需要调整管理人员年度绩效的考核办法，将管理人员完成任务的比例列入其年度整体收入进行重新计算，而不是仅仅折算原始的绩效奖金那一部分，根据公式原有公式，改进高级管理人员年度薪酬总额（T）为：以一个经理为例，现有和改进后的年收入如表 6所示。可见，高管未完成任务、完成任务以及超额完成任务的薪酬的差距会有三倍以上，从开始的 22000 元增加到 68000 元，这种压力与激励并重的举措可以促使高管人员更加积极地投入到工作中去8。完成80%任务完成100%任务完成120%任务80%与100%差值100%与120%差值现有考核方式4080004300004520002200022000改进考核方式3620004300004980006800068000表 6 绩效薪酬对照表3. 长期激励机制 当前国内外比较通用的形式是员工持股计划、利润分享计划、期权计划和年资奖励计划9。由于A公司为非上市企业，持股计划和期权计划不在考虑范围之内。而利润分享计划和年资奖励计划涉及到的成本会比较高，需要在实际的工作中加以进一步的探索。（三） 技术员工薪酬管理的改进方案1. 引入宽带薪酬引入宽带薪酬可以增加技术类员工薪酬的带宽幅度，改善必须通过提升自己的工作岗位来达到提高自己的薪酬水平的状况。通过宽带薪酬，可以提高同一个岗位员工薪酬上下幅度，激励员工去不断努力提升自身能力和业绩10，将优秀员工和一般员工工资差距适当拉开。由于宽带薪酬主要是根据绩效考核来确定其工资，这也对部门经理的绩效考核的公平性和能力提出较高的要求，而之前在公司整体改进中的目标管理能很好的解决这个问题。2. 个人成长激励技术员工更注重个体的成长而非组织目标的需要。他们来到组织中的目的，是在争取劳动报酬的同时，寻求一种自我价值的实现，追求高层次的自我超越和自我完善。在技术员工中，一部分人希望通过努力晋升为管理者；另一部分人却只想在专业上获得提升。因此，组织应采用双重职业途径的方法，来满足不同价值观员工的需求，但必须使每个层次上的报酬是可比的。因此，企业除为员工提供一份与贡献相称的报酬外，还应充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供富有挑战性的发展机会，创造开拓发挥的最大空间，包括培训、授权、内部晋升机制、职业发展规划等方面，让技术员工能够随企业的成长及贡献，获得公平的职位升迁，或是创造新事业的机会，让员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途11。（四） 营销员工薪酬管理的改进方案1. 采用营销类管理岗位与专业销售岗位分流管理A公司原来的营销部门里，经理是管理岗位，有岗位津贴和补贴，但没有销售提成，这也在非常大程度上地抑制了销售人员向上晋升的意愿，致使大部分员工宁愿留在 销售专员的位子上拿提成而不再希望晋升。而相对管理岗位来说拿着死工资享受不到提成的待遇也对工作缺乏热情。面对这种情况，为了提高营销部门员工的工作积极性，应该采用营销管理岗位和专业销售岗位分流的办法，另对营销部门管理岗位的人员实行年度总额提成法，即管理岗位人员根据其带领的团队总的销售成绩为准，再以核算出来团队总的提成额为基础，按照管理岗位人员应得的百分比支付其最后的提成。这样的方式，有助于能力出众的销售人员可以沿着专业销售渠道由低到高一直发展。2. 提成之外设置销售调节系数销售业绩提成幅度也由原来单一的 5%，改变为5%乘以调节系数12，如表 7所示。销售完成率XX 80%80%X 90%90%X 100%100%X 120%120%X销售调节系数00.811.21.5表 7 销售调节系数将销售提成和销售完成率挂钩，进一步激发员工提高自己的业务能力，超额完成销售，促使其销售水平上升到一个新的层次。（五） 车间一线员工薪酬管理的改进方案1. 完善工作分析和工作评价工作分析是指通过系统全面的情报收集，对某特定的工作职位做出明确规定的过程。它是工作评价的重要信息来源。工作分析的结果是明确工作描述和任职资格。目前A公司这部分工作正在进行之中，并专门从车间领班中选拔了一名员工来帮助人事做这方面的工作。工作评价就是在工作分析的基础上，对职位的职责、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定工作相对价值的过程。此次工作评价不仅是针对生产技术员这个职位的评价，更重要是根据生产技术员从事的工作内容进行职级的细分，评价细分后的各职级相关要素和条件。通过评定工作价值，完善职位分类，从而确定工资收入的计算标准13。2. 优先激励骨干力量将骨干员工的薪酬市场定位从公司整体水平的市场中位值(50%分位)调整至四分之三水平(75%分位)；对骨干员工予以每半年回顾一次薪酬，以保证市场的竞争力。笔者还大胆提出，对于非关键员工，没有必要投入大量精力去提高其满意度。例如对于简单操作岗位，完全可以通过对工作规范的强化来提高其工作质量，并根据其具体表现给予公正的报酬。公司的资源应集中在骨干员工上，致力于不断提高这部分员工的满意度，从而加强其对组织的承诺度。3. 加强福利制度的宣传和培训在进行新的福利方案设计前充分征求员工意见，引入弹性福利制度解决不同需求。更重要的是，不断加强与员工的交流，就薪酬福利话题展开专题讲座和培训，帮助员工更理性地看待工资问题。通过各种方式，使员工对自身价值的判断标准趋于理性。人力资源部将持续向员工宣导，因行业不同、地域不同、所有制形式不同、规模不同，薪酬标准和水平是千差万别的，员工所创造的价值仍然是决定薪酬水平的关键因素之一，如果只是片面追求、比较薪酬的绝对值，那么难免走入误区。五、结论本文归纳了薪酬管理基本理论，结合对A公司进行的实地调研，通过对问卷调查收集到的反馈结果进行统计分析和对特定对象的单独访谈。找出A公司薪酬管理方面主要存在薪酬满意度较低、工资公平性差、工资结构不合理，缺乏激励性、间接报酬过于单调、不重视非货币报酬这五个方面的问题。对于A公司薪酬体现的调整，笔者认为需要从公司总体层面的改进和对各个职能部门针对性的调整这两个方面入手。对于公司总体薪酬管理改进对策主要有将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，做好人才储备、进一步完善绩效考核管理制度、加强员工职业规划和培训，满足成长感需求、改善公司工作条件，加强人文关怀。对各个职能部门的调整需要针对性的逐个分析。管理人员薪酬改进需要做好改进资金平衡法、增大业绩奖励的比重；技术人员薪酬改进需要做好引入宽带薪酬、个人成长激励；营销人员薪酬改进需要做好采用营销类管理岗位与专业销售岗位分流管理、提成之外设置销售调节系数；车间一线员工薪酬改进需要做好完善工作分析和工作评价、优先激励骨干力量、加强福利制度的宣传和培训。通过本文的研究，希望能够为A公司薪酬制度的优化和薪酬体系的完善提供一些参考意见，同时为在我国的中小型外资企业完善薪酬管理提供一些启示和借鉴。尽管本论文对A公司薪酬管理进行了大量的分析和研究，但是由于时间和条件限制，许多问题研究还不够深入，有待在今后的工作和学习中进一步深入探讨。参考文献1 孙健敏：人力资源管理（一），2004年版, 高等教育出版社, 第226页。2 彭剑峰：人力资源管理概论，2005年版, 复旦大学出版社, 第374页。3 肖璐：YZNS公司薪酬管理问题探析与对策探讨, 扬州大学2003级本科毕业论文。4 尹娜：在华外资企业薪酬策略及制度研究，四川大学2001级MBA学位论文。5 伍晓奕：企业增强员工薪酬公平感的对策，载现代企业。2005年第5期。6 智静怡：外资制造型企业员工薪酬满意度研究，复旦大学2008级硕士学位论文。7 邹国良：跨国企业同工不同酬问题研究，载特区经济。2007年12月期。8 杨扬：H公司薪酬管理现存问题及其对策研究，中国地质大学2012级工商管理硕士学位论文。9 谭安洛：全面薪酬理论与员工激励的有效模式，载求实。2009年第1期。10 裴红卫: 宽带薪酬，载企业管理。2003年第7期。11 徐庆：我国外资企业知识型员工激励制研究，吉林大学2008级博士学位论文。12 陈奕晴：A公司薪酬体系改进研究，西南交通大学2009级工商管理专业硕士学位论文。13 刘媛：A公司一线生产员工薪酬优化设计，西南财经大学2008级工商管理硕士学位论文。附录：A公司薪酬满意度调查问卷各位同仁：本次问卷调查的目的在于了解您对本公司薪酬体系调整后的意见和想法，以便促进公司薪酬管理的科学化及合理化。调查问卷说明：1.本调查问卷共有26个问题，问题采用单项选择题的方式，简明扼要并易于回答2.答案无所谓对错，且为匿名填答，因此您不必有任何顾虑，请您根据题意逐题填答，填答时请将您认为最合适的答案填在题后的（ ）内即可3.请您按实际情况作答，否则将影响调查结果，当有超过50%的题目不做回答时，本问卷将做无效处理4.本调查问卷为公司全员作答，保密级为A级，任何信息都将严格受到保密，所以您可以放心做答5.请你按实际情况填写, 否则将影响调查结果。你的姓名： （可以不填） 所在部门： （可以不填）你的职位： 入职年限： 你的年龄：性 别： 学历程度。1、您觉得目前企业的发展与员工工资增长的关系是（ ）（A）利润增长时员工一定会得到工