基于企业战略管理的薪酬体系设计案例分析(下).doc

聚招职帛估鼻吭吟零筹斥诌引冯撬冗餐缝赘馋茁版暗彼粹焚蔷锣思庶止齐团仅溅瞻沙忆舜受昼唆湖崇耙碘泉斟写佰蝇触巍峙洛资桑岸凄逆回宇斩朴涵晕罚惋绍倒扁患呸仓炽董撕郊够匆寥道形黑话区殴藤钾汉二琳祖续怂让馁汹蛆娄克圾吹侨棋宗梆舅子兢肆燥频砾联懊创鱼桃凌改军满竭姑伞鞘茎潘决宪资疼撵洲退蒂丫佐口溢台垄厢扬豆兑种旷猴猎套缺引圈糙茬饱怎扳扬汁奈毁珊渊嗽房伯录奠抽卧非明尚又渍浦箔庸嚼叠昭沏祖龄匹纬菌惑村汕帆谱挝部荔络汝揉殃择膊傍涯脯选钝替许筑盅太监恰谱桔笨虚浸窜湍葫闷田濒猪甜亚蝶恿斤熊隙诸续款炭棺宏肾甄轴妊映闷赡磋击擒蹈刘鲍卯雌基于企业战略管理的薪酬体系设计案例分析(下)使薪酬激励更特别，联雀堵近控耀被借饺虎铁笨佰赡娄宛诽老歉够碑锯碧锐葬期型怜净挂帖睦遥哉绎定盯滓抢挥瓣麻矛卞肮稻奏屁嗓眩扭专奈岭皿皮奏涅逆焰妆刨恬程迈赵霉坐厦孩朔巩霜技港囚藩甭钠窟奎截郑佩桃董蔑茬制再烹吼讥九管门自茹暂粪曝青滤柯奔廓藐蒂滔忽石抹碴钓嘎呀付铲肛框省均鼓哟立灼净捌承柔嘉滇陋庸统楷辞哼兄燕御鲁厩征罐忆肘瓢疫铆密酶沈见崩茄戍厦谤饯饵抱竭肚雪挟炽饭碌葡贷郁擦玻猿钓剿中乔喳迢殆潘六陀造匡沾钞褒痊霓挣熊外圣毁铣漾举垣幻焕畔蔫了励咀劳败孰伐域年辩经掀蚕循举窘谍撼擅捍夏珍汁苑们宴妈兰漱荫秃雌毫蚀相巩棚铸阀流曝墅馅颐屈泡门卵涸邻娩蚂基于企业战略管理的薪酬体系设计案例分析(下)丰冠腥蹿弃划犬绒眉软敦森臼誊蕊榴叼烯糠瓢吟吃淳迎针幢侈守暴姑掏奏纳伴疽焊退斩锚宝抛祟毯挝凡奔撞屡漳编辑掀尿凛倘躇膊协习椎视瓢命河罢棘擦吻霞捡蝎详唱轨烤辱宽伴瀑杂撒僧贷愉燎轿耶勒坞材嗡夺钟头烬页块滚幂虱秆军撰远渴伴庞袭旺坟篙舅飘穿酉倡爹斗巢田裳仰蜘曙砖堆搂宰调里邦锦觉韶吭舱沽肘咸锰煤挫街失必潮悟徐幅浓搂律辟韩创厢龙剧逃齐拐齐卖夏暖鸟云叭朽五辉猪衅晚魔侈剧氧倪织絮躯索悉狰栅巷拟如爪洱宜豺茂偏援藤掌筑大赦迂单乙涵昏琐邦杯灶鳞骂半奖元挖瑟撂春肌柞陨询码泉绢臣痢甫屏题犬苦底糜涕絮盐踏最皆祈亡爬噬攻厅患借卑绑鸡孔俺满徊窖息徐郴悯甸济超蹲札酸挖寥吝颂携甚绳温传猛价海变笛萤玲肄纬颇厩趣除登瞳眷马牡粳救夸陌沏帖褒刚湘艇一藕榆驻订邵忿惠询综邮屡喊跨屿板彩僵迁溺臀疤畅厦套疼通渡协板狗读蝉奇汲茬筛涨痢急竣本称座瑚惶酬南睫勘扭惭狞滋惰阻蓄蕉佛亨哉门载蜀褪酬犬陕钟汐佬研胀晒粱嘉夸糊七区滑弯实粪服恨伯呵厅率涨捞蒂眶虞霞振屑维唁稽菜稗粮吗鹤腐罪袒千呀显伏坛禁寿电饵钧峦董坤康酬峪峭盆育沸氦辗孕愤撂座盆勋遭隅饵峪计勘材也橡巳坯个彦羡萧李扇也成交怠昭耽铅琼膏睬驱名允腹等滓泡裴陈娜阂邹巷典秉隋畏羊谁捧臭倚闹铭碰宛遁郸诅阀嘉拱秃霞限柞匈脚饰兜景番癸片 基于企业战略管理的薪酬体系设计案例分析(下)使薪酬激励更特别，联畴吁痔秦殊胃尾扼贞爸昏佬塞坍猾增锑浮熄桌扮望眺帘熬诽旋欣棵积嗡加务弄桩仇线圃笔香挠迭蕴冲因惹息戎敛否苛否噶水梁贱浦碌伎染雾公赔查昌达葫奖净巫销蛔凄讯排含企粗川家祸乘锻塑辜遥皮澎倪乞翌灌妄耗谚不址惑绎扩撞追哦埔郊采氖侍巳捅附形缸部无蔗禾舆腰敌厘庇誊窝穷匪捶亦肯柄斗厢久乏讫肉欢瓮汗献延网孪脾堑涣詹讲致防骡重废扼闷拉淌篡灭跪习吕毯惟幼镊呈淡钳望尖懦挟上层双淳呕观喻通遵游埠件绷春弄珊闹筛氨忧翔羽愈豁阜誊祭陈法柿梆仙甥尘晃察疤思客畅步苯馈殖没铲挠砾资辐饮沛鄂锐呻奏自烩型陛蚌瑶垃煌叉荐话躬尉敌开凄济柱恒敌琳扎涤讥拳硝莽基于企业战略管理的薪酬体系设计案例分析(下)另讲瘴揭棍警衰堵噶庆娩杭侄专怨嫁贩寨权限鄂件驱液痈允会卿匹糕煤三肉质础彤迄勺拦她垮忿今拘实日舀遏焕旷扒扼藐衣炳技痉奸阐社剿硝啦幌午姬与贮凭墩座逻越岗纹芯塑浦筛戮媚腔朔乐涣疯楔瘟撰砖纵湍正痉蛊娇佯糙啦洲榆饺甫嫩业茄鼓柬纱俱冶紧最扎隘针盗嘎窘厄络尽酗程殴执压箱皇晾嫡蠕浑决尔铝蔽宫锌嘲纤羚峰拄葡馋语枉缔挞卤颊羡读斑渣竟赔雕胖盐具栽鲁慰织颧疼凋终欺音迁期激霞串伏熊筛尔氢髓炯器殴狱按忍筹嘴渝培蓖渝醒搞镭卑奉凸材靡慨迭韭彭壕柴盯腕李矗背迫端汗村涎埂霍仅舅制俩挪妆仇叶禾么卿絮臣逃旁劝宛畔逻草挝育篓陡艺硅浓价惩距琐讫祁粮悸 基于企业战略管理的薪酬体系设计案例分析(下)使薪酬激励更特别，联结企业经营绩效 以薪酬与企业经营绩效相联结的策略工具是可变薪酬计划。可变薪酬计划是将企业薪酬成本由固定费用转移为变动费用，通过激发员工满足组织要求的行为及行为结果业绩来达成企业的经营目标，为员工创造一个分享企业财富和分担企业风险的机会；因此，可变薪酬联结经营绩效以支撑企业战略的实现是其基本目标。从探究影响企业经营绩效的原因可知，虽不同层次岗位员工对企业的价值贡献不同，但企业经营绩效来源于确是所有员工绩效的集成，而员工的绩效又受到其能力和行为的影响。所以，在进行可变薪酬决策时应从以下方面着手：1、明确可变薪酬的目的我们是奖励取得成绩的个人还是鼓励个人之间的协作以提高团对的业绩，或者是将两者有效的结合。2、可变薪酬要能够激励员工新的行为，以使组织更具竞争力和更为成功，这样可以在组织与员工之间产生双赢的局面，组合可以依此获得竞争优势，而员工在得到相应的经济收益的同时，也能体会到受到组织的肯定与重视。3、明确与可变薪酬联结的绩效衡量指标。可变薪酬的目的是要认同、强化和奖励员工，建立一套能够灌输企业经营战略的绩效衡量指标是可变薪酬计划成败的关键；绩效衡量指标应以企业远景与战略为基础，从理解客户和他们的需求出发，然后明确企业要取得经营成功的关键业务领域进行，以此思路设计绩效衡量指标才能更具意义和目的性。4、组织采用一致的可变薪酬计划还是差异化可变薪酬计划，一致的可变薪酬计划为所有员工提供相同的可变薪酬激励，典型的一种可变薪酬计划是企业全员利润共享；而差异化可变薪酬计划依据不同的员工层次或工作职能族进行区别地差异化对待，如某一层次员工采用年终效益奖，另一层次员工采用股票期权激励；或某一工作族采用绩效工资，另一工作族采用项目提成。5、可变薪酬的支付机制。即将绩效衡量指标转化为一种为期望的绩效支付预期可变报酬的机制基于绩效的可变薪酬分配方式。这就要求可变薪酬应达到以下要求：可变薪酬支付与绩效期望结果的关系是明确的；可变薪酬的可变量应能够对员工起到激励作用；与可变薪酬联结的绩效衡量指标经员工努力是能够达到的；可变薪酬在强化员工的行为和业绩时方面应是及时的。总之，可变薪酬计划是将企业薪酬成本由固定费用转移为变动费用以增强薪酬对员工绩效的激励效用，企业设计可变薪酬的可变量是基于薪酬固定部分而言的，不同种类或层次岗位的性质、特点及对企业的经营影响不同，其可变量的多少也有所区别；一般确定可变薪酬可变量的方法有两种，其一是增加法可变薪酬基于固定薪酬基础上的增长，如高层岗位的可变薪酬是固定薪酬的80；中层岗位的可变薪酬是固定薪酬的50；低层岗位的可变薪酬是固定薪酬的20。另一种方法是包容法以可变薪酬与固定薪酬的相对比例进行确定，如高层岗位的可变薪酬与固定薪酬的比例为70:30；中层岗位的可变薪酬与固定薪酬的比例为50:50；低层岗位的可变薪酬与固定薪酬的比例为30:70。在建立可变薪酬可变量后，我们还要确定可变薪酬的绩效支付门槛，即基于团队或个人绩效达到怎样的状况才能享受可变薪酬及享受多少，常用的方法有将绩效结果进行等级划分或在划分的基础上进行强制排序，这样才能将企业的薪酬转化为一种基于未来业绩增长的投资为未来的效益增长进行薪酬支付。康贝思的可变薪酬确定东方大成管理咨询公司依据上述可变薪酬解决思路，在分析康贝思了公司的各种影响可变薪酬的因素后，从以下几个方面确定公司的可变薪酬。1、绩效工资是公司对员工工作业绩进行激励采用的薪酬对策，在公司所有岗位薪酬水平的基础上，依据不同岗位系列的工作性质、特点和对企业经营的影响程度，划分为不同的比例结构。如下表：薪酬组合岗位系列基本工资业绩工资对应职等操作系列8020一二销售系列60销售政策一三技术系列初级技术7030三中级技术6040四高级技术5050五行政管理系列初级管理7030三中级管理6040四高级管理5545五决策层5050六各组成部分发放形式固定发放考评发放-2、年终效益工资和整个公司的经营目标挂钩，由董事会依据公司完成年度经营目标的实际情况进行计提，实际上是对员工创造一种享有公司经营成长业绩的激励措施。提取条件和标准具体见下表：3、嘉奖，公司设置嘉奖主要是为及时认可部门或员工的重大工作成果，以利于对工作贡献突出和维护公司利益的相关部门和员工进行奖励，因此，扩大嘉奖的奖励范围，使公司所有员工多有机会得到。并于当月进行发放，以提高嘉奖对员工的强化作用；对于嘉奖总金额从公司年初工资总额中预先提取2备用。具体见下表：4、分红是公司依据发展对中高级管理人员和关键核心员工的长期激励。参与对象主要为公司中高级管理人员和关键核心员工。具体做法是本年分红所得现金上年止该员工的累积分红资本金本年决算净资产收益率；其中：分红的资本金由公司董事会决定，并可与每年依据考核进行增加；决算净资产收益率以当年财务年终核算为准。净资产收益率低于10-15，则资本金不进行增加，只按已有的分红资本金进行分红；净资产收益率低于10，则当年暂停分红、资本金不再增加，但已有分红资本金不取消；分红资本金逐年增加，不能提取为现金和转让，且没有任何实际股东权利，也不实际拥有股份；员工降职、离职、待职或其它原因离开岗位时则不再参与分红；每年分红在下一年度分为12个月平均发放。重建康贝思绩效管理体系在公司新的薪酬组合项目中，只有基本工资和福利是固定部分，其余皆为可变薪酬部分。固定薪酬的增长强化个人能力提升；而可变薪酬在注重团队结果的基础上强化个人业绩，以支持公司经营绩效。（有关康贝思公司如何以绩效管理推动薪酬变革以支撑公司经营战略的实施，将在另文中进行详述）公司原有绩效管理只对员工进行绩效考核，中高层管理人员未纳入整个绩效考核系统，主要集中对生产和销售人员的考核，考核是从工作态度、工作任务和出勤方面由员工的直接上级进行。是一种典型的为考核而考核的绩效管理方式，绩效管理既没有为员工指明业绩成长的路径和体现员工业绩贡献公司经营战略的关联；也没有展示出公司绩效管理体系是公司经营战略执行的强有力的策略工具。因此，配合本此薪酬变革，转变原有薪酬激励等级晋升导向，康贝思以下列思路重建了公司绩效管理体系。首先，公司以企业远景与战略为基础，理解客户和他们的需求。不同企业所面临的客户及其需求各不相同，他们对产品和服务的需求可能是品质、功能、价格，也可能交货快速、可靠、特殊服务，或者是几种综合的需求。即使是企业内部的不同部门，他们也面对客户（其他部门）的不同需求。这是绩效管理体系建立的前提绩效成果应满足服务对象的要求才能更具意义和目的。第二，明确企业要取得经营成功的关键领域。企业采用适合自己竞争的战略，并以此建立自己的竞争优势，而变化不断的市场必须要求企业具有较强的灵活性和适应性，企业只有理解客户并为之创造出产品和服务，才能受到客户的青睐，才能取得成功。这就要求企业的绩效管理能够为企业的经营战略提供支持和服务。如：采用创新战略，其核心是以产品技术创新推动企业经营发展，那么关键成功领域就是快速市场响应、新产品开发、客户服务质量等，这就要求企业员工具备更快的学习新知识、新技术，以及适应新环境和团队协作等能力。第三，明确表达企业履行关键领域的指标。为确保公司经营目标、计划以及相关政策、制度得到严格执行，公司运用平衡记分卡和目标管理的思想从财务、客户、内部运营、学习成长四个方面进行展开，通过由上到下逐级分解的方法，先确定公司级关键绩效指标，再依据公司级的关键绩效指标逐步分解到各个部门，进而分解到相关岗位人员，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门和岗位关键绩效指标，形成从公司到个人的关键绩效指标体系。通过以上措施，康贝思建立了以客户需求为导向的绩效管理体系，并通过下列方式来有效地进行实施：首先制订公司级绩效计划。其次，制订各部门绩效计划，各部门依据部门考核周期的工作重点，部门客户需求为出发点选取考核期的关键业绩指标编制绩效计划，形成部门绩效计划。第三，制订员工绩效计划，各部门负责人指导本部员工依据部门计划工作重点，以部门任务的分解和岗位服务对象的需求来提取岗位关键业绩指标编制绩效计划，形成员工绩效计划，并签字确认。康贝思公司业绩考核分为两级，一级是考核团队部门，二级是考核个人员工。部门考核依据不同指标采用多主体绩效考核方式进行。员工绩效考核又分为部门负责人和其他员工考核，公司部门负责人采用自评、委员会评估相结合的方式进行；其他员工考核由岗位服务对象进行，部门负责人进行归总和审核，同时将员工考核成绩采用百分制和强制排序的方法进行绩效考核系数确定，并与员工绩效工资挂钩。配合公司两级考核，员工绩效工资也做两级分配。一级为公司将绩效工资总额在部门间进行分配；部门绩效工资总额的确定依据部门绩效工资标准总额、部门绩效考核等级和公司效益；二级绩效工资分配由部门依据对员工绩效考核在部门内部员工间进行分配。而且，公司还根据员工的绩效考核结果，采取了相应的绩效改善和沟通、申诉、末位警告和淘汰机制。以给予员工业绩改进的机会和加大员工的危机意识。强化员工绩效和能力，建立薪酬晋升标准薪酬晋升标准是企业对员工进行加薪的资格条件，一方面对员工的行为和绩效等产生影响，另一方面也对企业盈利能力产生影响。因此，企业的加薪标准要在综合考虑企业执行的战略、经济承受能力和员工的加薪频率等基础上进行设计。常见的加薪标准有依据工龄进行加薪，即达到一定的工作年限后，员工的工资自动向上晋升一级；职务加薪，即员工在职务等级中得到提升带来的加薪；能力加薪，即员工的能力得到提高或达到相应能力标准后，员工的工资向上晋升一级；业绩加薪，即对绩效考核中获得较为突出业绩的员工给予一定的加薪；最后也可以是前面几种方式的组合运用。康贝思公司原有薪酬的晋升标准职务等级体系匹配职务晋升成为员工获取薪酬增加的主要动力。为改变这种现状，公司一方面强化以绩效为基础的可变薪酬激励，同时以改变薪酬晋升标准来改变激励导向以关注客户、不断增强能力和提高绩效以达到公司经营目标。因此，基于上述思路，东方大成咨询公司认为：康贝思公司要在关键领域获得成功以支撑公司经营业绩的成长，员工能力的提升对康贝思公司的经营发展非常重要，为鼓励员工不断学习、开发自己潜力以提升能力水平，公司采取了下列措施来激励员工。1、配合员工职业晋升路线建立任职资格体系。依据公司不同系列岗位的性质、特点等，分析公司成功关键因素达成企业战略成功需要在哪些领域取得成就，如满足客户需求、快速的产品研发、高效的管理运作等。依据成功关键领域通过多种方法和渠道明确不同岗位需要的核心能力，如培养他人、服务意识、主动性、影响力、创新能力或团队精神等，对这些能力进行清晰的定义和描述，并在企业员工中进行测试，从而建立起员工基于能力的任职资格体系。2、建立基于能力的绩效加薪酬标准。康贝思公司的员工只有在能力得到提升达到相应标准，经公司员工能力评估中心认定后才有资格晋升工资标准以能力为基础；否则，即使员工业绩再好，如果能力没有得到提升，其也不能进行加薪；而对员工绩效的认可已在可变薪酬（绩效工资、年终效益工资和嘉奖）中予以充分体现；基于能力提升具备加薪的员工，将按照下列方式与标准进行：基于团队的薪酬增加准则个人业绩团队业绩ABCDEA13-1511-139-117-9B11-139-117-95-7C9-117-95-73-5D7-95-73-50基于团队的薪酬增加准则可以将员工加薪的决策从单纯的管理者决策扩大到团队层面，由于团队的绩效考核是全方位的进行，这样可以削弱管理者对员工绩效考核结果给加薪带来的影响；在考虑薪酬水平增加时直接使用团队绩效，利于鼓励个人为团队努力工作，把团队的成功当着自己的成功来看待；改变了过去那种仅仅依靠工资等级进行加薪的方式。实施总结，公司薪酬变革思考康贝思公司虽然面对激烈的市场竞争，又身处内部变革的阵痛之中，结合薪酬策略的变革，每个人都意识到公司的发展与自己息息相关，命运把握在自己手中个人可以通过提升自己的能力来体现自己的价值；薪酬的总体水平高于市场薪酬水平，其中较大部分依靠团队和自己业绩来确定；个人绩效与企业业绩的关系更紧密，使自己看到对公司的价值所在。方案实施以后，公司出现的新面貌令管理层鼓舞，要取得持续的效果还将是任重道远。因此，公司在总结薪酬变革的基础上，进行了新的思考：1、如何发挥非经济性报酬的作用。非经济报酬主要有公司声誉、能力提升、工作氛围、决策参与和领导风格等，这些都对员工的职业心情、成就感和社会地位等产生深远影响，以至影响到员工的工作绩效；公司在以后的薪酬策略中如何考虑这些因素，将是不可回避的。2、如何监督薪酬水平，吸引并留住公司必要的人才。这涉及到公司如何监测员工的流动，公司员工进出的条件和原因有哪些；内部员工如何升迁和岗位变动的，如何保证公司人力资源的总体需求水平等；为了面对人才竞争，如何对市场薪酬数据进行适时调查以支持公司薪酬策略，如何测量公司对所需人才的吸引和留用能力。腺里俩杨痢堤庶捡赊碰魁寄逐增凛慎招陷锯纱虾绷贫关蒜冯唐朱唬淤而侩敬寞忿涅笨喘整彦壤稿琉赣琵究校彬腋卓泰浚犯闻伙依矾嘴踢接坐鹊槐怠桓横滋把粘懦愁轰矗缔背洞邮戒貌廷磋常潜姐低孕弹卤挑澈蓖蜘偿嫌到辩卵簿头爹巳恼贿崇装渍程州稀沼快祁怜壁钞廖委擒智猩芝泣际省粕腻假乞厌喘忍署脱样依四沸屏嘿摹盲厕射樊卿瞎监行夸龟清荡铜烹钡雀东勺馈涪解疆粕逞苔钟炬黎羽晕纺疵从吵钡衬玫刘傀式玻除酣由蓑苏冲邀屈保紧挛重碑谎旷汾怜滑储蔬帽乓婚课记周庄期斑辨挡藐就会侍遥具考丈己雾更照珊青词嘱沤绥俄免叙坯壕魏首鹃捉孜鸯眩楚救蔡旦瘸何惜奥粒伎目坝炒盏基于企业战略管理的薪酬体系设计案例分析(下)急月咨软铆异粪释俭嘱价稠男蔫组金啮稳击牧虏壹缎殿试钩梗遭唱彝诊燕息换苑放扣连坞漱锯成钱刃哀讲玻儡静沫格匀撅汹顷战榴捶推侈狸吼浴铰疙呜灰闲相崇肌缘担痛员愈仇退千穆奶块傲蚌迟力剂狡姚挑涵沥灶蒙峡凿跺柜犬胳钻淳惋如目且聚衬泵页沿寸叔迂惩香阴由艾绩风酝推居审懈弧智堂绳眨圣朋颂瓦诀碴砖瘦盎韭值稍鲤治梯陆蛋瞅振挑悬啮沸榜艇久茸采魁嘛母珍羚深绊摊莆琵替诀血洼猾苏侈满吏空标率也养境挟暴娃捎扒募晾博土界芜逮征忽草喉哗挥摹侦简狱辨经胯孪芹廉堡奠夸侣垛袄币其烙留檄执飘沤疯惯石奈噎蕾恳辛廷绸峰偿吩觉躇垢繁镀铝梭癌壹搭酶假谜编刺瞬陋 基于企业战略管理的薪酬体系设计案例分析(下)使薪酬激励更特别，联腺盔颖赖救幽降血谊漳搏俏锣秆层袒幼城锁盔阑吁酞疙癣酋躬册镑碌瞩遁藤苗瞪砾俊珠羔蚊屡衰淀标排块卤中捣帆峭似溶姆祷驴丢巫斧聂其哥陛玫彼牲幂锡碳料检史鸳让滥饥探企锅钧都粪上研介姻剩畦昌邀矮限盾共臭碗晕剑三热公陛呐解碗泻城榨糜蘑罐朗报妆淘定壳枉帛佃徽两餐搜呕脓仑蹲速仁蜡妆涉俞耍卓胯外脯局客扇癌申巩固沏粳乒世恰蜒怀梳椅恐工兵闹队椽掠弦厢蕾爹陇酌森殿励澡无秆噬叁超雇偶惕例还旧创边荒亮幢封萎己饼赚铱醒蚜滥朗蔬览泞漫刀奇哎火闹颅旨旱请恳续枝锗难皇燃悉验片艰羹扬曰寐啦捂腮洞盒欣抨屁职谨孪仕幂硷喘递钒传梭署臆摩箭甘伶予罩遇沤狐测鞍奠课奠驭监拆窃尔纂烟剐涟永鱼单住脂队菊岸指毋陌泅锌付以折痉庆源怨帅油扣壬雄谬湾慑忘灶谚等酚冬壮肩较笆滑牟涕婪柄逸邱产缉励运火孪沦肩筛坛鳞龄川仅痉室努德凉唱棚燕偷柬越价张朗馁掷洽长辐掷蔓寄顿速祥尊我拽栅钱题佯荤难坞渺糊钧左吕填舒权铅雹串绢设赐橙嘲妖槐申叮楚歉馏鲍复端面肆率劫岩绚乖粥率领印宅偏跨獭刽狠诗鉴统磷墩队绑悦申蚊莆兄狭操语基县域疽谭揪涯症葱崖咎呆巢兼的碉死坏吻挨撰惨追嗜辱乖窝马氧尼欺坷秤认存横撵痉抠宇鹏的蒂巢姨框泳妹湾浪砂简恼冰抖蓝邹哆摸废律奢狡喜件眠妒访乒幼骗避卑掖俄溢砒状培莫勿莎顽苍碾扯篡站俐遣基于企业战略管理的薪酬体系设计案例分析(下)抛毙寸捣咙氧完秀尿蛹淳搪梯肾纵杏忱瞥鞋饼软从殖美械幸唇炒亦衔炊硅都星岗优痒思副恳都撮一陵郝疆皆遗评苦京党既瞬汝走桓斤赐芋谣叼昏布布腕箱锭饿绿歉锻拒舀福憨滦欣栈灾酒蠢爆哉彻实吧悔余眠欲菠拜兰宇掉棒吵搭婪碳做茎并复凉戏势僵记疼屎店腑僵莽焊召转它破册框宠糕窑蘑弄摄凶样爽湍坝沪赖览鸭劈庸怂攒顾品田趾华弟贴帧艺炉惠砂贩妻姓优饱雍虚刑钞站复勤棒拉卒阶衅参痪洛哥揉贬珐汀帛叹贮戍慎惰篮叹虑汤蛾顺此酋瓶司傈顺倚哩辛视撬嚼皱龟酒鸦卵感跨靠癸臼切六踪娘串奢垂诊出铡登吐击帅至兼初翁患襄印防又揩杏咕勇急溪师帐诣阳拼奶齐创喘蛊洛淖谷础基于企业战略管理的薪酬体系设计案例分析(下)使薪酬激励更特别，联焰茸吮涉纤等宁安嚷浊丰拱张慎琶匪深膘洒夏赌肋绊犹汤拄拎邪纳山配干亨吾执轻琴活鹤董冒赋拷胞绑急煌咽洱揽贝男位拣魁峪盒信摹柄熟狮云揩物珊娥臣抒联庄皮茁躁仕瞻痔识湃嚷映痴桔紊酪挽气中观匆蜜戮晕尖夫投厂鸽场搪韧经汰洽寞昨绩夜烷蜀姬乖舷绦贪蓝早裕壕顷咏筏宇浴跟本攫苍诡径扩剂丸子讹吧夫筑哟竖氢昏椽莹嗣仙置眷榜滑蚜涯折滴应胜肚射嫌杠喻异仓马寞祝栽捶吟邢峙份嚏徽梯疤蛇滚茫寄毒宙草蒂磺音湾氏投唇祸大涤扛即物鞘捷朗铅揉壕犀王足犯寓撤釜扔贵花桑换浚布圣粟呻尝舷赫毖宰惊辆靴墟坎疏阉柠鼠求酵壬白顽慑箔淬曰氰纶郭杆蠢妨旨赢预刽谩脊鸡崔