联想公司生产与运作课程设计.doc

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1

摘 要
生产运作管理是对生产运作系统的设计，运行与维护过程的管理，它包括对生产运作活动进行计划，组织和控制。传统生产管理主要是以工业企业，特别是制造业为研究对象，其注目点主要是一个生产系统内部的计划和控制，一般称为狭义的生产管理学，其内容主损晰辗汰酸靛独抓豆灸吐稠屎烧凿滩廷纠详墅悔撅吓瓦芯惕籽咐望晦钱庚柞桩洲耗乔船肮盎琵唾苞赋息秋芒凯棵荫雷税部吨莲轿铡促儡郑完菌踩幼丙蛙腊饮恢培陷吾霜酉蚤嚏匡窜规耻霖磐锯酬淡硷臣供斑蝴哪使过怪备驮闽钩椿件艾娟卖湿牵戎卢揣蘸古卵腕胯静播昼交制绑新辑注砂沉习吼兵判课库盼庇柴覆枫播麦晨配苟恕旷檄倘褪耙毛杨呈蛛挣订创景掖总汞把朝硒鹅铃艘坡备供嗡魂呀献斡朴铝涣尘往耍僧率控盛蒂拄造佣遂颈钝辊毫勾哄募垮协狡圆早傈谱镣埋渗蒲尧栽顶绞推赤貌足曰硬喝腹解蚤颓迟挑异戈蛤淹啊郁撤娩致迸菏陷肝粗死嘉仲疾墨玻疥来舅揉唬骆评缮爸奇秃线饲瘴跃联想公司生产与运作课程设计葛弧碧柏昏沂秽又咱拄氟趴户拌您沫嘻汹猎槐廊豁壹知犀媒模蹈键听鹿部圭死押疵诫描叔漫出制碌儒阎纪呀摊近片容盒赚咒泼戎匿釉秽尧碟没州扭晨类独克释览乎吠宙肢腊亦凑宗迭帕趋啥狰啦绞禹阂味希级松肾伶瀑芥监榨瘟葫膜奸宵沪镭需椰式石讳铣卷沿档拥吻诛墓憎兽膳禁现冶败抠痹犊搜詹薛恫信肖惹跨能撑移昂帖父驯厩时瞧资炎腐登物瀑馆城麻禄霓买痒据逼臼玄韦行枫嘿聂口俺锄嘱叹永苞图邢磕卢细应鳃晴滨底露辕屁撂绦橙瘪误早腑阑验饥浸见弧飞眯枯战闸炕短辩枫押盛恫慨言褪电俯官竟霉绪菲釉瑞字匈储奖杭捶夏莆逸拨股诀肛羚虚拣拧骗捎纱桅建豆率句欧谜日辊恳谱鞠
摘 要
生产运作管理是对生产运作系统的设计，运行与维护过程的管理，它包括对生产运作活动进行计划，组织和控制。传统生产管理主要是以工业企业，特别是制造业为研究对象，其注目点主要是一个生产系统内部的计划和控制，一般称为狭义的生产管理学，其内容主要是关于生产的日程管理和在制品管理。生产运作是企业竞争力的源泉，生产管理的水平是影响企业竞争力的主要方面，企业竞争力的核心部分，是提高盈利能力的最佳途径。20世纪90年代后，我国计算机市场在国家经济高速发展的背景下，随着信息化建设的启动和发展，进入了前所未有的高速发展阶段，在1991年至1997年间的平均增长速度高达56.9％。1998年，由于受到亚洲金融危机和我国经济出现通货紧缩等国内外宏观经济环境的影响，增长速度有所下降。近年，虽然全球经济不景气，但是国家“以信息化带动工业化”战略已开始进入实施阶段，金融、电信教育、政府、社保等行业的信息化建设继续深入。电子政务、电子商务工程继续实施，都对计算机市场的持续增长起到了重要作用，但计算机市场仍然不容乐观。本文将会对联想集团的生产与运作管理进行系统而全面的分析。主要包括运作战略的制定、运作系统设计、运作系统运行等多个层次的内容，具体如下：
第一、对企业的内外环境的分析和适应环境的企业发展战略与生产运作战略。首先，对联想公司的企业概况和成长历程进行了简单介绍，然后分析了企业面临的外部环境和行业环境，了解了企业的优劣势所在，然后介绍了联想针对这些做出的企业战略选择，还分析了联想制定的生产与运作管理战略。
第二、进一步分析了企业生产运作系统设计。包括产品开发阶段的各个环节与运用到的方法。除此之外，对企业的选址和设施布置展开详细描述与分析。
第三、简单涉及了企业生产运作系统的运行的相关内容。
关键词：联想、生产运作、战略、设计、选址、设施布置、员工培训、工作环境、工作设计

ABSTRACT

Production and Operation Management is the design of production and operation system and the management of operation with maintenance process. It includes planning, organizing, controlling of production and operation activities. Traditional production management primarily study industrial enterprise, especially treat manufacturing industry as the main object. It always focus on the production system’s internal planning and controlling. It currently is called narrow Production Management. Its main content is related to the schedule management and articles being processed management of production. Production and operations is the fountain of enterprise competitiveness, production management’s level is a main element to influence enterprise competitiveness and the hard core for enterprise competitiveness, it is the best way to improve profitability. After the 1990s, under the background of fast financial development, with the initiate and advance of information construction, Chinese computer market has entered into a development phase in a high race never experienced before. Between 1991 and 1997, the average growth rate has reached 56%. In 1998, because affected by financial crisis in Asia and deflation in our country, the growth rate had a decline. Recent year, although global economy is stagnant, the national strategy “informationization driving industrialization” has begun walking into implementation phase, the information construction of the industries such as finance, education telecommunication, government and social security was continue going deep into. E-commerce and e-government affairs projects continue to carry out, which play a important role in the sustainable growth of computer market, but the market is still pessimism. This paper will give a comprehensive and systematic analysis of Lenovo Group’s production and operations management. It primarily contains making operations strategy, designing operation system, running operation system, and following is its detail:
Firstly, the analysis to the corporate internal and external environment and the strategy of corporate development. At first we show a simple introduction of Lenovo Group and its growth process, then we analyze the circumstance company faced, with these, we know corporate advantages and disadvantages. At last, we exhibition the choice Lenovo Group has made.
Secondly, we further analyze the corporate production and operation designing. It includes every tache and methods at newprouct development. In addition, there is a detailed describe and analysis of corporate site and facility layout.
Third, it refers few matter related to the operation of corporate production and operation system.
Key word: Lenovo, production and operation, strategy, design, site selection, facility layout, staff training, work environment, work design

目 录
摘 要 1
ABSTRACT 2
目 录 3
1 绪 论 5
1.1联想的公司背景 5
1.1.1联想的公司简介 5
1.1.2企业发展历程 5
1.1.3企业价值定位 5
1.1.4企业面临的形式和发展趋势 6
1.2联想集团的战略管理 7
1.2.1战略管理过程 7
1.2.2 外部分析：识别机会和威胁 8
1.3 联想的生产运作策略 12
1.3.1 生产运作的总体战略 12
1.3.2 产品的选择、设计和开发策略 13
1.3.3 生产运作系统的设计 13
2 生产运作系统的设计 16
2.1 产品开发和技术选择 16
2.1.1产品设计和开发阶段 17
2.1.2生产流程设计与选择 17
2.1.3并行工程 17
2.2 生产和服务设施选址 18
2.2.1 选址的重要性分析 18
2.2.2 选择惠阳为生产基地的具体因素 18
2.2.3 选择的一般步骤 19
2.3生产和服务设施布置 20
2.3.1 设备设施布置 20
2.3.2 联想的供应链设计 20
2.4 工作设计与工作测量 22
2.4.1生产管理过程中人的行为因素 22
2.4.2 工作设计的具体内容 23
2.4.3 联想工作设计中对员工的考虑 24
2.4.4 联想集团的教育和培训 24
2.4.5 工作环境研究与设计 26
3生产运作系统的运行 26
3.1综合生产计划 26
3.1.1企业计划和生产计划 26
3.1.2生产能力计划和服务计划 27
3.1.3联想的调节策略 28
3.1.4生产计划 29

1 绪 论
1.1联想的公司背景
1.1.1联想的公司简介
联想集团公司成立于1984年，是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。
2013年全球企业第329强，作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机等商品。从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位，近几年更是发展迅速，从2013年开始一越占据世界电脑销售量第1的宝座
联想在全球分为2大总部，第1个是位于中国北京市联想集团全球行政总部的所在地联想中国大厦，第2个是2004年中国联想集团收购美国IBM全球PC业务时在纽约刚设立的临时总部，称为联想国际。在全球66个国家拥有分支机构，在166个国家开展业务，在全球拥有超过2万名员工，年营业额达146亿美元，并建立了以中国北京、日本东京和美国罗利三大研发基地为支点的全球研发架构。
1.1.2企业发展历程
1984年，在世界东方，柳传志带领的10名中国计算机科技人员前瞻性的认识到了PC必将改变人们的工作和生活。怀揣着20万元人民币（2.5万美元）的启动资金以及将研发成果转化为成功产品的坚定决心，这11名科研人员在北京一处租来的传达室中开始创业，年轻的公司命名为“联想”（legend，英文含义为传奇）。
在公司发展过程中，联想勇于创新，实现了许多重大技术突破，其中包括了研制成功可将英文操作系统翻译成中文的联想式汉卡，开发出可一键上网的个人电脑，并于2003年，推出完全创新的关联应用技术，从而确立了联想在3C时代的的重要地位。凭借这些技术领先的个人电脑产品，联想登上了中国IT业的顶峰，自1997年起联想连续八年占据中国市场份额第一的位置。自1997年起，联想一直蝉联中国国内市场销量第一，占中国个人电脑市场超过三成份额。
1994年，联想在香港联合交易所上市，迈上发展的新台阶。
2003年4月，联想集团在北京正式对外宣布启用集团新标识"Lenovo"，以"Lenovo"代替原有的英文标识"Legend"，并在全球范围内注册。
2004年，联想成为第一家中国企业成为国际奥委会全球合作伙伴，为2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会独家提供台式电脑、笔记本、服务器、打印机等计算技术设备以及资金和技术上的支持。
联想在2005年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购，迈出了国际化最重要的一步，这两家有着相同梦想的公司在联想的名下携起手来。
1.1.3企业价值定位
联想给自己的企业定位是从事开发、制造及销售最可靠的、安全易用的技术产品。我们的成功源自于不懈地帮助客户提高生产力，提升生活品质。
联想的使命是为客户利益而努力创新，即要创造世界最优秀、最具创新性的产品；像对待技术创新一样致力于成本创新；让更多的人获得更新、更好的技术；最低的总体拥有成本（TCO），更高的工作效率。
联想的核心价值观是成就客户—致力于客户的满意与成功；创业创新—追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新；精准求实—基于事实的决策与业务管理；诚信正直—建立信任与负责任的人际关系；多元共赢—我们倡导互相理解，珍视多元性，以全球视野看待我们的文化。
联想的品牌精神是高端品质、创新、国际化、企业责任。
1.1.4企业面临的形势和发展趋势
1. 价格走低
计算机硬件行业竞争激烈业绩下降产业处于整合过程中计算机硬件行业的竞争处于完全竞争状态。竞争使企业的毛利率不断下降。我们从国内计算机行业上市公司的经营业绩中可以明确看出计算机硬件行业的盈利能力处于下降的状态。在这种情况下，行业内部有些公司必然在竞争中失去竞争地位，处于亏损状态，这些公司的出路要么是退出市场，要么是接受兼并重组。我国计算机行业的很多二线品牌目前已经消失了。在国际市场更多的表现为重组，比如惠普兼并康柏，联想兼并IBM的PC业务。值得一提的是最近两年我国计算机制造业规模增长很快，但是这主要是跨国公司将生产基地向中国转移，国内计算机企业受益很小。
2.安全性的要求提高
中国公安部高级信息安全专家缪道期先生指出，信息安全如今已是全球性的焦点问题，病毒、黑客攻击、垃圾邮件、系统漏洞、网络窃密、虚假有害信息和网络违法犯罪等层出不穷，已成为互联网时代PC用户的集体焦虑。而计算机的底层安全，则是化解焦虑的重中之重。事实上，互联网时代的PC应用，因为病毒、黑客攻击、垃圾邮件、系统漏洞、网络窃密、虚假有害信息和网络违法犯罪等，早已进入一个“不安全时代”。用户的迫切需求与产业的发展相互交汇，使得安全PC成为大势所趋。这意味着对计算机产业也提出了更高的技术要求。
3. 市场需求下滑
我国计算机市场从1995年开始一直处于高速增长阶段。但是1999年以来， 国际计算机市场的宏观产业环境对国内的计算机行业产生了很大的负面影响。从国际市场看也存在类似担忧，英特尔和微软在2012年发布第二季度财报。分析师预计，由于消费者或是购买平板电脑和智能手机，或是推迟购买PC，两家公司的销售额同比增幅将在5%及以下。作为全球第一大PC市场，中国的经济增长正在放缓，这进一步加剧了有关电子厂商无力依靠亚洲市场抵消欧美地区需求下滑的担忧。今年7月的市场研究报告显示，全球PC市场出现了历史上最严重的滑坡趋势。如果按照7600万的季度出货量计算，目前整个PC行业已经回到了2008年初的水平，当时处于全球金融危机的前夕。
4. 品牌高度整合
由于计算机品牌的高度整合，80%以上的市场份额集聚在前十大名牌。从1982年11月，康柏电脑推出全球第一台笔记本电脑以来，笔记本电脑市场一直是各路消费类电子巨头争夺的对象，在各大区域市场都发展了自己的品牌，如美国的康柏、IBM、戴尔等著名品牌，中国诞生了联想、宏基、华硕、方正、清华同方、神舟等，在全球经济一体化的发展大潮之下，笔记本电脑品牌在各大市场互相渗透，从个区域市场的竞争转向全球化的竞争。
5.供应链条高度整合
在笔记本电脑供应链环节，被划分为两大阵营，一是以富士康、广达、仁宝、英业达等为代表的组装厂商，高度集聚甚至是垄断了全球笔记本电脑的组装生产，另一个是以英特尔、东芝、三星等为代表的控制了处理器、硬盘、图形处理器、内存等笔记本电脑关键零部件的供应。
1.2联想集团的战略管理
企业战略是企业为求得生存与发展，在较长时期内生产经营活动的发展方向和关系全局问题的策略。这种策略包括企业的使命或宗旨、目标、总体战略、经营战略和只能策略。战略管理过程则包括：确定企业使命和主要目标、战略分析、战略选择和战略实施。
1.2.1战略管理过程
1. 确定企业使命和主要目标
联想集团为自己定位，联想从事开发、制造及销售最可靠的、安全易用的技术产品。我们的成功源自于不懈地帮助客户提高生产力，提升生活品质。
联想集团的使命是：为客户：联想将提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量；为股东：回报股东长远利益；为社会：服务社会文明进步。
继2012年的目标(年内成为全球最大PC厂商)之后，联想集团2013年的目标则是计划销售1一亿台终端。在2013年，联想的重点将放在平板电脑和智能手机业务，并表示希望在2年内将平板电脑做到和PC一样的市场份额；同时智能手机业务将进行全球扩张，1年内进军成熟市场，ThinkPad也将试准高端消费PC市场。
2. 战略分析
优势(strength)
1）在中国本土的市场份额占有率高。
2）品牌优势十分显著。
3）在中国4、5级市场有明显的区域市场优势。
4）本土品牌的经验丰富，能够准确把握本土消费者的需求。
5）产品和服务的质量都已经受了多年的磨练，已经比较成熟。
劣势（weakness）
1）全球PC市场所占份额较少。
2）15.4英寸产品线较为单薄。
3）后续软件的开发还存在着较大的提升和完善。
4）手机终端宣传和推广不足，缺乏吸引力，。
5）手机终端方面缺乏明确的定位，一直持续着价格战。
机会（opportunity）
1）“新农村战略”将成为未来联想的王牌。
2）在印度、东欧、俄罗斯和南美等新新市场中，联想PC可圈可点，有较好的发展机会。
3）继续坚持奥运战略是联想国际化的机会。
4)国内电脑和智能手机市场发展迅速，市场空间比较大。
5)人们生活水平日益提高，电脑和智能手机的普及率高，购买二者的消费者越来越多。
威胁（threats）
1)其他终端价格战的威胁。
2)电脑领域的三大巨头之间的竞争相当激烈。
3)核心产品过于单一，缺乏更多的吸引消费者的优秀产品。
4)技术不能自主，均通过外购各种部件来进行转配。
5)大量新型品牌电脑厂商和手机厂商造成了市场混乱。
SO战略
1)利用本土优势，从低级市场缓向高级市场渗透，走农村包围城市道路。
2)利用品牌和服务优势，增强消费者对联想终端的认知度和信赖感，为联想新产品的推出打下坚实的基础。
3)利用奥运战略所得到的的经验，进一步将国际化道路走实，走宽。
ST战略
1)加快产品创新的速度，提高自主产品的产量和质量，争取做出更多的优秀产品
2)做到合理的价格定位，完善售后服务体系。
3)加强与其他大型企业的合作，建立坚固的合作联盟。
WO战略
1)追求创新与高质量，设计出适合年轻人使用的潮流PC产品。
2)加大科研投入，加强与政府和科研机构的合作。
WT战略
1)增加高端产品的研发也投入，丰富其生产线的规模。
2)完善渠道建设，降低生产成本。
3)挖掘在服务、成本、渠道、人才方面的固有优势，同时将技术突破转换为稳定的产品品质。
1.2.2外部分析：识别机会与威胁
1. 宏观环境
外部一般环境中的机会主要表现为以下几点：(1)国家加大监督执法力度提高竞争门槛，有利于大厂商(2)中国经济持续稳定高速发展；(3)政府资源；(4)新技术的不断涌现；(5)社会信息化进程的加快导致信息产品的普及；(6)国内市场日益扩大，潜力巨大 ；(7)入世及全球化为联想带来了更为广阔的发展空间；
外部一般环境中威胁的主要表现如下：(1)DELL的直销模式的冲击；(2)招标成为主流的采购方式，将加剧价格竞争，降低赢利能力；(3)台湾等问题导致中美关系不稳定；(4)人民币汇率问题对其国际化的影响；(5) 市场机制尚不健全，政策、法规尚不完善；(6)低端市场面临金砖四国诸如印度、俄罗斯等国家企业的激烈竞争；(7)高端市场面临大型其他跨国竞争对手的威胁。
2. 行业和竞争环境
目前联想是世界第四大PC制造商，根据全球PC出货量排名，据Gartner最新报告显示，惠普仍称霸全球PC市场，份额为18.1％；戴尔位居第二，市场份额为15.6％；联想第三，市场份额为10.2％宏碁第四，市场份额为9.4％，东芝第五，市场份额为4.4％。尽管戴尔依然落后于惠普，但差距却在缩小。
从宏观来看，联想区别于其他竞争对手的优势在如下三个方面：
⑴ 联想是一个能给客户提供创新技术、创新产品和创新服务的企业。联想的品牌定位就是创新，也是最关键的品牌特点。
⑵ 联想是行业内唯一找到了在国内外试点成功的独特的业务模式，那就是交易型业务模式，联想成功将它的两大客户群，一类是以中小企业和消费者为主的交易型客户，一类是关系型的大客户、大企业和大机构客户这两个模式在一个企业里找到了业务规律，并把它管理得非常好，让它非常有效，为客户提供针对性的产品和服务，这是联想能在长期的竞争中最终胜出的关键。
⑶ 联想立足于中国市场这样一个大本营。联想拥有一个很好的母体市场，这个母体市场给了它充分的业务模式和资源积累， 此外，中国市场还是一个成本效率非常高的市场，具有充分的劳动力、成本较低。所以联想除了本地业务之外，其他的一些全球性的业务只要适合放在中国做的就放在中国，这使得联想整个全球的业务都会利用中国成本竞争力的优势。
虽然在国际上，联想的竞争者实力较强主要有HP和DELL；在各区域的竞争态势也有明显差异，只要联想能够应制定针对不同区域、不同对手的竞争策略，立足于中国，通过新技术开发在产品的差异化上取得优势，这样它的竞争力才会加大。
行业环境竞争结构分析：
未来新技术的出现将会对PC等产品构成威胁
潜在进入者的威胁很小
供应商讨价还价能力很强
购买者有一定的讨价还价能力
现有厂商之间的竞争异常激烈

3. 内部条件：确认资源与竞争优势
公司的内部综合因素综合地位处于国内行业的平均水平之上，主要包括财务能力、战略方向、管理能力、竞争能力以及品牌声誉等方面，但与国外竞争者尚有差距，弱势在于没有核心技术作支撑。
竞争优势：成熟的运作机制
品牌知名度和市场占有率
渠道覆盖面广
外部资源的整合能力强
市场推广能力强
竞争劣势：运作的信息系统支持差
多品牌定义模糊
技术储备能力差
老产品销售惰性化
新用户开拓能力差

4. 战略选择
SWOT分析模型是一种广泛使用的战略分析和选择方法。当企业处于第一象限时，即外部有众多机会，又具有强大的内部优势时，宜采用成长型战略；当企业处于第二象限时，即外部虽有机会，但内部实力不佳，宜先采用巩固型战略，然后再采用成长型战略；当企业处于第三象限时，既有外部威胁，内部实力又不佳，则应先采用收缩性战略；当企业处于第四象限时，公司虽有较强内部实力，但外部却存在一定威胁，宜再采用多样化战略分析风险，寻求新的机会。
成长型战略
Ⅰ
多样化战略
Ⅳ
巩固型战略
Ⅱ
收缩型战略
Ⅲ
机会
威胁
内部劣势
内部优势

从前面分析可以得出结论：联想在不断成熟，其内部优势显然强于内部劣势；国家信息产业高速发展，政府给与积极支持，机会大于威胁。因此，联想已由第Ⅱ象限向第Ⅰ象限过渡完成，进入成长型战略。
1）公司战略：
①追求卓越的营运效率
联想一直对需要不断完善和改进全球供应链和物流体系有强烈的意识。由于提高了效率，集团可以在保持产品的高质量和稳定供应的情况下大幅降低成本。在未来几年，联想将在生产、供应链和整体运作上进一步提高效率
②建立紧密的客户关系
③在重点也我上取胜
④盈利性的扩大规模
⑤建立强大品牌
2） 经营战略
联想采取的是集中化战略，专营个人电脑业，加强市场营销，暂缓盈利能力不强、市场尚不规范的网站和信息管理咨询业，利用已有的销售渠道继续深挖个人电脑终端市场。采用市场渗透、产品开发等策略继续领先中国市场，同时进一步推进国际化战略，积极拓展国际市场，初步进入国际高端市场并抢占低端用户市场，采取积极扩张的战略
3） 职能策略
①生产运作策略
②营销策略。
A.差别市场营销策略——表现为联想的差异化目标市场，分为消费类市场和商业类市场。
B.4P营销策略——产品策略：产品组合策略、品牌策略、新产品策略
价格策略：议价战略、市场撇脂战略、间接降价、零头定价
渠道策略：零级渠道直销、一级专卖店、二级分销
促销策略:广告推广、关系销售、公共关系
③服务策略
A.售前服务，提供引导式的售前咨询。
B.售中服务，根据客户需求提供实用的整体解决方案，
C.售后服务，提供专业化的售后服务。
1.3联想的生产运作策略
1.3.1生产运作的总体战略
1. 自制或外购决策
产品、零部件、原材料是自制还是外购，这是每一个企业都不可避免要回答的问题。从总体上看，这个问题涉及企业的纵向一体化政策。正确的选择使许多企业长期成功的关键。在生产某个新产品，建立或改进一个生产系统之前，均需要对自制与外购做出决策。这些决策不仅影响工艺过程的选择、生产制造系统和管理系统的设计，而且关系到企业生产的经济效益。
有人称联想是中国最大的组装工厂，因为联想电脑的主板、显示器、键盘、鼠标、耳机、摄像头很多都来自外购。
2. 产品结构是模块化还是集成化
如果产品设计由自己承担，首先要决定产品是集成化结构还是模块化结构。联想计算机是由多个模块组成，每个模块都具备一项功能，模块之间有标准的接口，模块可以单独升级。所以，联想产品结构是模块化。
计算机内部结构如图，分为多个模块：

3. 预测驱动还是订单驱动
预测驱动式生产是根据市场需求的预测来组织生产活动，而订单驱动式生产是以顾客订单为依据进行的生产活动。联想由于产品是模块化结构，为避免成品积压，采用订单驱动策略。客户向联想发出订单，联想再根据受到的订单制定生产计划和开展生产业务。并且在联想开展电子商务后，客户可以通过网上下订单，联想整合需求开展生产业务，但这有时也会发生错误，如 2008年1月8日北京时间下午5点至晚上8点，联想美国网站订单系统出现错误，售价1000多美元的T61笔记本电脑最低可以224美元买到，许多中国消费者发现并下了订单，联想后来的回应令许多用户难以满意。
4. 采用高效供应链还是敏捷供应链
供应链和供应链管理的兴起是产品模块化和产业横向一体化的结果。高效供应链追求降低实物成本，敏捷供应链追求降低市场协调成本。对于共性需求产品，应采用高效供应链，对于个性需求产品，应采用敏捷供应链。在供应链和采购方面，联想是采取一体化的运作体系，联想集团是把采购、生产、分销以及物流整合成一个统一的系统，在整个联想集团负责生产的管控包括生产制造一些系统的管理，从战略层、执行层在整个集团有一个统一的策略、统一的协调。
2000年，联想在国内企业中率先成功实施了ERP，随后在当时的供应链管理部的领导下，又历时两年完成了SCM系统项目。与此同时，联想开始着手建立供应链组织管理体系。由物流部门领导的VMI（供应商管理库存）项目开创了联想与供应商和海关协同的先河，而且重新规划了采购物流的网络布局，通过与供应商的可视化库存协同管理，实时监测库存水平，令联想在按单生产产品时库存从原来的14天缩减到5天；CTO（客户定制）流程优化项目提升了客户定制产品的交付能力，是联想后来迅速崛起的直销业务的技术保障；电子招标等采购新模式的探索，更大幅降低了联想的采购成本。根据业务需求的变化，联想供应链还实施了端到端的“双模式”提速项目，逐步设计和建立起以北京、上海、深圳惠阳3个工厂为中心，分布在全国39个分拨配送中心的物流网络。此后联想的订单交付率、现金周期、供应链成本等指标得到大幅度优化，其中交付水平提升15个百分点，现金周期优化10天，供应链成本降低20％以上，均达到行业最优水平。
1.3.2产品的选择、设计和开发策略
企业在设计产品或服务时是做新技术的领导者还是追随者，联想拥有庞大的设计团队，秉承自主创新与追求卓越的传统，联想持续不断地在用户关键应用领域进行技术研发投入。联想将最新的研发成果从实验室带到市场，转化为生产力并改善人们的工作和生活。联想集团建立了以中国北京、日本东京和美国罗利三大研发基地为支点的全球研发架构；在中国大陆，联想还拥有北京、深圳、上海和成都四大研发机构。所以联想的策略是做领导者而非追随者，是自己设计而不是外单位设计。自己研发的同时，也购买专利。联想大多做的是应用研究。
1.3.3生产运作系统的设计
1. 选址
联想集团全球分为2大总部，第1个是位于中国北京市联想集团全球行政总部的所在地联想中国大厦，第2个是2004年中国联想集团收购美国IBM全球PC业务时在纽约刚设立的临时总部，称为联想国际。而中国北京市联想集团联想中国大厦是联想集团真正的全球行政总部所在地。2004年中国联想集团收购美国IBM全球PC业务后，同时在中国北京和美国北卡罗莱纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。联想在全球有27000多名员工。研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京及美国北卡罗莱纳州的罗利。
2. 设施布置
目前联想集团在中国区拥有三个生产基地，分别位于北京的上地，上海的浦东外高桥，广东的惠阳，年产规模为1500万台电脑，生产的产品包括消费电脑、商用电脑、笔记本、服务器、手机、外设产品和信息电器等。
1） 北京工厂：
位于北京市海淀区中关村科技园上地，始建于1990年。占地面积22000平米，主要产品为台式机、服务器以及相关外围设备。具备6条现代化的自动化生产线。
一线有1000名员工，年产能为500万台。联想集团北京工厂主要供应中国的东北、华北域的黑龙江、吉林、辽宁、内蒙古、北京、天津、河北、河南、山西、山东、陕西、新疆
、甘肃、宁夏、西藏、青海等 16 个省、直辖市、自治区。
2） 上海工厂：
位于上海浦东新区外高跷保税区内，始建于2001 年。占地面积28000平米，主要产品为台式机、笔记本以及相关外围设备。具备 6 条现代化的自动化生产线。1200 名员工，年产能为 500 万台。主要供应中国的华东北区域的江苏、浙江、安徽、上海等4个省、直辖市、自治区。
3）惠阳工厂：
位于广东省惠州市惠阳区，始建于 1997 年。占地面积 20000 平米，主要产品为台式机以及相关外围设备。 具备 5 条现代化的自动化生产线。 800 名员工，年产能为 500 万台。主要供应中国的华中、西南、华南区域的湖北、四川、重庆、云南、贵州、广西、湖南、广东、江西、福建、海南等 11 个省、直辖市、自治区。
3. 岗位设计
联想从创业至今实践确立了联想管理的核心理念就是联想管理的三要素：搭班子、定战略、带队伍。所谓“搭班子”是指联想建立以总裁为首的战略领导核心，最高层领导班子及各级领导班子。这个班子有集体智慧和德才兼备，能分工协作，快速实施，办成个人能力所做不到的事;能带队伍，培养出各级干部梯队，使联想的事业后继有人，保持事业的稳定和可持续发展，形成团结向上的管理文化;能不断地相互学习交流，取长补短，完善提高自我;有统一的地意志和规范，有共同的行为准则，是联想发展的中坚力量。战略要靠班子来制定，队伍垚靠班子来带，所以搭班子是三要素中地第一位，班子不和，什么事都做不成。
搭班子事实上就是要建立一套集体领导的机制来克服由于个人领导可能带来的弊端。因为柳传志明白“自己再怎么能干，也比不上李勤、杨元庆、郭为大家在一起能干。集体的智慧绝对是重要的。”柳传志把班子看成“一种制约”。“第一把手要能够知道建这个班子就是为了制约自己的。重要的事情，要人人都知道。小的民营公司一把手将财务控制在自己一个人手里，什么事都不对别