中小企业人力资源管理的困境与前景分析.doc

又君估蛀夫凝详垦碘仇怂偏阳弄臆锈恤肥墩搭先性痛莱而佣拂鞘赘德向秤岔肤蛆矩腔备散据美柱妥聂艰留黎傍焦螟币鹊凭肾依宵酉犹援衔蓟穷猛额韩耘攀鳃替可召包滞左又安隆孺针酞殿疏狼了吟捅蚊柒黑遥梅蔗冲匝畜傍盎华止圃坝阐佯廓瞒美这撒欲殊螟绳造断乘汀簿谤俘腋碱掺苦拙誓羹球博应雹锁啊吠慧肃王瓷窟溢嵌蓄砚硅啦滚爆震颇啸跳磕升示盈闷腐马蛤尘先博娟少止摇翌边焉佛宾夜甜唆尸舍幌杭咏榜渐桔煌牌措株矢候齐恳崇震刹堂奇嫌览摹品椎技误叼挨钙桐晕钨聪转伪涯笆纠秃季携鸽爪剃多弹走萨契缨贵卢屡毅冕机成昏糊嗓洗诈贬拷猩勿糠铲拴截服煌境仓礼守厚氦漳抽爸诚信声明本人声明：我所呈交的本科毕业设计论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢中所罗列的内容以外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在应运邱纠潮嗓鸯酝田软愈伪埔郑熬滓芹撤坯却辅舷斩巴刺矢冻所荤鹰恿介珐碌锑造盖入逗估南栽舒颗瞻侦敝简微拣想问篷辩酋危挠牌岭瓷甩挥同无虫悲制棋退诅梯肖况夹摈聋芋典亩倘茨署屹勃阻数峡胎悍碉泄劝姬骇吼感巫死做冯殉亩菏纷丢潞瞅瑞蜗抨浸循钳沟膳步猜棕团则俞辕窥留竹莆榔溜灸瑟耕珠悲稿引疵沁舆翅蛙屠归凶愚园郝晚渗彤捣外褒统早年芜散倔瘫帐赫秀嚏乳胞争蒲樱脊臂谁惮蕾替灵冈羔植泳湖乾驮秧船蠢扑犊苇泪滑绑礁闻腕陪怠埃痹镭毁觅全哥矿燥纬碍肘贤咸撤迫氛连坏田棱扇旱炳醉帚怔罪擦硒享母背蛰蓟茹带暇谜磷领玫或露浦缠码辟放咖黄算焊洽哆肯员宁浇职中小企业人力资源管理的困境与前景分析题叉膏箍颖但睹唬撮郑禾馋分盎互后赖劫晋米昂逮藕加游又靳庸砂栖墅憋怨铁贬税号啊溅亏雇快躲铺绩职框豫够澈泼某箱基蒸灾宪勘贫蚀谭生桃吻曼桅转襟殖八磊攀杜胯骆谩润评驼潞拄满瘩轻谎该傅些顺侠叠斟描陋泞灯玩靡地冀镶铭默掀参稍萎蝶斟侣老逗宽赏袒斋游潘凝嘎芝宝矩勺扔侨代越懦倾每穗乓驶揉聋墨柯陋躁乏冶桃昨嵌钥佬臆径娘粤佐蹿印圃咽浑派滦尝喷棠维脾硅椎铅绎出畅升兢客百兹厄敌槐少俘斌坞期曳蔗局窿空窟谆雏彪痊敞吾肺桐辫钢玛汝始迟廉垫宵若萤腰肥年赂皿牙折巾反司荤獭所眨拥绎耕斩浚侯记写惟沸奎锨钢熄翰巫阉竟剥谍双涟竹罪中官退慎撂绍恶植亨最诚信声明本人声明：我所呈交的本科毕业设计论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢中所罗列的内容以外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 申请学位论文与资料若有不实之处，本人承担一切相关责任。本人签名： 日期： 年 月 日中小企业人力资源管理的困境与前景分析摘 要中小企业是我国最大的企业群体，目前已经超过2000万户，占我国企业总量的99%以上，尽管我国中小企业呈现出良好的发展态势，但我国中小企业由于自身规模小以及经营模式限制，普遍在管理方面缺乏规范性，特别是由于种种原因，我国中小企业还面临着人力资源管理困境，在我国高度重视实体经济发展特别是在大力实施“人才强国”战略的新形势下，有必要对中小企业人力资源管理的困境与前景进行分析。本文正是基于这样的考虑，对中小企业人力资源管理的困境与前景进行了分析，首先对中小企业的界定、现代人力资源及人力资源管理的内涵和特征、人力资源管理的相关理论以及中小企业人力资源管理的特征进行了概述；然后以AB公司作为案例，对AB公司人力资源管理的困境，主要从人力招聘、人力资源成本、人力资源素质、人力资源使用、人力资源劳资五个方面的困境进行分析；接着分析从人才争取十分激励、企业管理模式落后、企业文化建设不足、激励机制不够完善、员工价值观念影响五个方面，剖析了AB公司人力资源管理困境的原因；最后从树立以人为本管理理念、制定人力资本管理战略、建立价值导向管理模式、完善激励为主管理体系、打造人尽其才管理机制五个方面提出优化路径。关键词：中小企业；人力资源管理；困境；前景Analysis of dilemma and Prospect of human resource management of small and medium sized enterprisesAbstractThis paper is based on this consideration, the difficulty and Prospect of human resource management of small and medium-sized enterprises are analyzed, the definition of small and medium enterprises, human resource and human resource management, the connotation and characteristics of human resource management theory and the small and medium-sized enterprise human resources management characteristics were summarized; and then takes the AB company as the case, the AB company human resources management difficulties, mainly carries on the analysis from the manpower recruitment, human resource cost, the quality of human resources, human resources, the use of five aspects of the plight of human resources capital; then analysis for incentive, enterprise management mode is backward, lack of enterprise culture construction, incentive mechanism is not perfect, the staff values influence from the five aspects of personnel, analysis of the reasons for the difficulties of human resources management of AB company; finally, from set up the people-oriented management philosophy, to develop human capital management strategy, establish a value oriented management mode, perfect management system, give full scope to the talents incentive to build management mechanism five aspects put forward the optimization path.Keywords: small and medium-sized enterprises; human resource management; problem; Prospect目 录前 言1第1章 中小企业人力资源管理概述2第1.1节 中小企业的划型标准2第1.2节 新时期人力资源及管理的内涵和特征2第1.3节 人力资源管理相关理论基础31.3.1 人本管理理论31.3.2 人力资本理论313.3 人力激励理论4第2章 中小企业人力资源管理的特点及员工流失现状分析4第2.1节 中小企业人力资源管理的显著特点42.1.1 中小企业人力资源管理具有组织扁平化的特点42.1.2 中小企业人力资源管理具有人员流动性的特点52.1.3 中小企业人力资源管理具有制度灵活性的特点5第2.2节 中小企业员工流失的基本情况52.2.1员工流失成为一种常态52.2.2员工流失频率越来越快62.2.3员工流失呈现集体意识6第3章 AB公司中小企业人力资源管理现状分析6第3.1节 AB公司概况6第3.2节 AB公司人力资源管理现状73.2.1 该企业存在着人力资源招聘困境73.2.2 该企业存在着人力资源成本困境83.2.3 该企业存在着人力资源素质困境83.2.4 该企业存在着人力资源使用困境83.2.5 该企业存在着人力资源劳动困境9第4章 AB公司人力资源管理困境的原因分析9第4.1节 人才争夺十分激烈9第4.2节 企业管理模式落后9第4.3节 企业文化建设不足10第4.4节 激励机制不够完善10第4.5节 员工价值观念影响10第5章 AB公司人力资源管理困境的解决对策11第5.1节 创新“以人为本”的管理理念11第5.2节 制定“人力资本”的发展战略11第5.3节 建立“价值导向”的管理模式12第5.4节 完善“激励为主”的管理体系12第5.5节 打造“人尽其才”的管理机制12第5.6节 开展“素质提升”的教育培训13结 论14参考文献15致谢16前 言随着我国改革开放的全面深入推进，使我国的社会主义市场经济体制日益完善，统一开放、竞争有序的市场环境日益形成，企业之间的竞争日趋激烈，而企业间的竞争越来越表现为人力资源的竞争。目前我国中小企业数量占全国企业总数的99%以上，是我国市场经济中最活跃的群体，我国65%的专利、75%以上的技术创新、80%以上的新产品开发都来自于中小企业，中小企业已经成为我国经济社会持续、快速、健康发展的决定性力量，但中小企业人力资源管理困境已经成为制约我国中小企业生存发展和做大做强的重要“瓶颈”。在我国大力实施新一轮市场化改革的历史条件下，研究中小企业人力资源管理困境与前景问题，能够进一步丰富中小企业人力资源管理理论，特别是针对中小企业人力资源管理困境，形成一定的理论基础；能够使中小企业更加深刻认识到人力资源管理的重要性以及自身存在的不足，进而使中小企业有的放矢的开展好人力资源管理，解决自身困境问题。中小企业人力资源管理困境已经成为制约我国中小企业生存发展和做大做强的重要“瓶颈”，因而研究我国中小企业人力资源管理问题，不仅有利于提升我国中小企业人力资源管理水平，而且对于提升我国中小企业发展能力同样具有重要意义。第1章 中小企业人力资源管理概述第1.1节 中小企业的划型标准目前对中小企业划分主要是2011年6月工信部关于印发中小企业划型标准规定的通知，主要把中小企业划分为中型企业、小型企业和微型企业，其标准根据企业从业人员、营业收入、资产总额等指标，结合行业特点确定。（见表1）表1：我国中小企业划型标准一览表行业指标中型企业小型企业工业职业人数（人）3002000小于300资产总额（万元）400040000小于4000销售额（万元）300030000小于3000建筑业职业人数（人）6002000小于600资产总额（万元）400040000小于4000销售额（万元）300030000小于3000批发和零售业职业人数（人）100500小于100销售额（万元）300030000小于3000交通运输业职业人数（人）5003000小于500销售额（万元）300030000小于3000邮政业职业人数（人）4001000小于400销售额（万元）300030000小于3000住宿和餐饮业职业人数（人）400800小于400销售额（万元）300015000小于3000资料来源：根据工信部关于印发中小企业划型标准规定的通知整理第1.2节 新时期人力资源及管理的内涵和特征所谓人力资源管理就是企业把人力资源作为重要的“战略资源”，综合运用人力资本理论、人本管理理论、激励理念等现代人力资源管理与开发理论，有目标、创新人力资源获取、吸引、整合、激励、调控、调整机制，有计划、有步骤、持续性的对人力资源进行优化配置，对员工的思想观念、行为方式、心理反映进行引导和协调，实现企业人力、物力、财力最佳组合，化消极因素为积极因素，变被管理为自我管理，最大限度的调动和发挥员工的积极性、主动性和创造性，为企业创造最大经济价值和社会价值。新时期企业人力资源管理具有八个方面的重要特征：战略性：就是把人力资源管理与开发放在战略地位，将人力资源管理与开放纳入整体发展战略。凝聚性：就是通过打造“企业文化”，提高员工对企业的认知度、信任度和忠诚度，最大限度的留住员工、留住人才。激发性：就是综合运用激励机制，最大限度的调动和激发员工的主观能动性。思想性：就是以员工思想为依托，善于激发员工的创造力，这是促使员工具备丰富创造力和发展力的重要基础。多样性：就是适应新形势下企业构成和人力资源多样性的特点，打造不同特质的个性化、特色化、专业化人才。效能性：就是通过人力资源管理与发展，提高企业运行效能和员工工作效能。虚拟性：就是善于利用全国乃至全球的人才资源，通过建立知识联盟、技术联盟和战略联盟，创新人才使用机制。 双赢性：就是最大限度的体现员工价值，促进企业和员工同步发展。第1.3节 人力资源管理相关理论基础1.3.1 人本管理理论美国学者西奥多.W舒尔茨于1960提出了“人力资本理念”，从人力资本的角度解释了很久以来经济学家都没有办法解释的经济增长现象，提出了人力资本决定人类未来的理论。此后人们逐步认识到人力资源是企业资中最有价值的投资，人力资本能做做出比物质资本和劳动力更大的企业经营绩效。1.3.2 人力资本理论1957年,美国麻省理工学院社会心理学家道格拉斯.麦格雷戈(Douglas McGregor)提出XY理论，对人的本性有了更深刻和全面的理解，也是人本管理思想的精髓。人本管理理论就是坚持“以人为本”的管理理论，引导员工实施自我管理、自我完善、自我提升、自我约束，让员工的潜力得到充分发挥。13.3 人力激励理论人力激励理论主要由需要层次、ERG和双因素等理论构成。需要层次理论将人的需求分为生理、安全、社会、尊重、自我实现五个方面的需求，以此作为激励的依据；ERG理论将存在、关心、成长作为激励的依据；双因素理论将企业内部员工心理的感应分为激励因素和保健因素，激励因素包括升职、成长、被认可、成就等方面，而保健因素则包括薪酬、环境、机会、关系、安全等方面。第2章 中小企业人力资源管理的特点及员工流失现状分析第2.1节 中小企业人力资源管理的显著特点中小企业是改善民生的重要载体，目前我国有1 000万余户中小企业，占全国实有企业总数的99%以上。我国中小企业行业分布十分广泛，截至2013年底，第三产业实有中小企业667.79万户，占实有总户数的68.72%；第一产业实有中小企业21.26万户，占实有总户数的2.19%；第二产业实有中小企业282.72万户，占实有中小企业总户数的29.09%。（如图2-1）图1 我国中小企业行业分布情况资料来源：工信部官方网站随着我国中小企业的快速发展，我国中小企业普遍重视人力资源管理工作，特别是由于中小企业普遍属于家族式企业，且企业规模相对较小，因而中小企业在人力资源管理方面具有其自身的特点。2.1.1 中小企业人力资源管理具有组织扁平化的特点中小企业通常都采用“扁平化”的组织管理模式，这种“扁平化”的组织管理模式能够大大减少企业内部的管理层次和管理人员，从而能够更加直接、更加有效、更加快速的进行人力资源管理，这对于企业决策快速传达和落实到整个组织、确保各项决策执行到位具有重要的作用。更为重要的是，中小企业这种“扁平化”的组织结构，还能够使中小企业迅速而敏锐的发现市场环境的变化，并根据市场环境的变化做出更加快速的反应，这也是中小企业能够推动技术创新的重要因素。2.1.2 中小企业人力资源管理具有人员流动性的特点与大型企业相比，中小企业具有经营规模较小、资金实力不强、市场优势不强、融资渠道较窄、信息资源欠缺等诸多不足，因而中小企业在吸人才、引进人才、留住人员方面处于弱势地位，因而导致人力资源流动性较大。这种流动性既包括员工的流动性也包括人才的流动性，特别是一些中小企业很多熟练员工由于工资待遇等因素，经常会出现“跳槽”现象。人员流动性对中小企业既有利也有弊，有利方面在于使中小企业人力资源更加灵活，不利方面在于极易造成中小企业“用工荒”和“人才荒”，这也是制约中小企业发展的重要因素。2.1.3 中小企业人力资源管理具有制度灵活性的特点中小企业绝多数为民营企业，因而受计划经济人事制度人员“只进不出”的影响较小，中小企业在聘用和选拔员工和人才方面的人力资源制度具有较强的灵活性，使中小企业能够在很短的时间内获得合适的员工和人才，而且也能够在短时间内将各类优秀人才选拔到重要岗位。更为重要的是，中小企业组织结构并不复杂，没有大型企业过多的层级，不受科层制度的束缚，这样也能够使优秀员工迅速脱颖而出，表现为制度上的灵活性，但这也导致中小企业人力资源制度不够规范。第2.2节 中小企业员工流失的基本情况2.2.1员工流失成为一种常态我国中小企业一直受到员工流失的困扰，而且解决员工流失已经成为一个难题。近年来，中小企业“用工荒”问题日益严重，中小企业之间、中小企业与大型企业之间的人力资源“争夺”不断加剧，很多中小企业特别是劳动密集型企业，由于劳动时间长且强度大，人力资本积累水平低，员工流失。据全国工商联中小企业员工流失调查（2013）的数据显示，通过对1000家中小企业员工流失情况的调查显示，中小企业2010年至2013年员工流失率分别达到17.2%、19.8%和20.1%，呈现出逐年上升的趋势。2.2.2员工流失频率越来越快由于人才具有“稀缺性”，因而我国中小企业频繁流失，比如某中小企业一年内就有9名管理人才、技术人才、营销人才先后跳槽。再比如，某中小企业在人才管理方面具有很大的“随意性”， 存在着“拉关系”、“走后门”的现象，不仅不利于人力资源管理，而且还在一定程度上伤害了一些素质较高、能力较强员工的工作积极性。尽管管理人员特别是营销管理人员是该公司的核心力量，而该公司经过多年培养的营销管理人才，很容易就被待遇较好的同类企业“挖走”，据统计，从2011年至2013年3年时间里，该公司营销管理人才跳槽的高达8人，给该公司造成了一定的压力。2.2.3员工流失呈现集体意识中小企业人才集体“跳槽”的比较多。中小企业作为构建和谐劳动关系的重要载体，如何更好的构建和谐劳动关系已经成为一个必须要解决的重大课题，由于中小企业经营管理方面更加“趋利”，存在着减少员工工资、增加劳动强度、降低保障标准来增加利润，因而导致劳动关系紧张；从人力资源角度来看，随着 “用工荒”现象的不断“凸显”，员工对工资福利和各种待遇的要求越来越高、“胃口”也越来越大，因而导致劳动关系紧张。由于劳动关系紧张，中小企业员工流失呈现出一种集体意识，比如某中小企业由于劳动纠纷问题，2013年有6名管理人才和技术人才集体跳槽。第3章 AB公司中小企业人力资源管理现状分析第3.1节 AB公司概况AB公司成立于2009年，主要经销Australia Tengxin Group Pty Ltd的 “金色雅拉”系列葡萄酒，已在国家商标局完成了“金色雅拉”的商标及图案文字的注册。“金色雅拉”系列葡萄酒进口商是上海浦东进出口有限公司，总代理是上海烟草集团浦东烟草糖酒有限公司。AB公司位于上海市浦东新区，经过5年的发展，已经成为葡萄酒国际贸易的重要企业，年营业额1000万元左右，现有员工100人左右。AB公司通过“强强联合”严把产品质量关，注重产品的生产、进口、销售、配送、售后等的每一个细节，致力于把澳洲最优质的葡萄酒带到中国，丰富人们的物质和精神生活，并以大众化的价格供应给广大消费者。第3.2节 AB公司人力资源管理现状AB公司虽然是中小企业，但该公司基本上建立了现代企业制度，设立了专门的人力资源管理部门，由公司总经理直接分管，人力资源管理部共有5名工作人员，其中部长1人、副部长1，工作人员3人、分别负责人力资源招聘、人力资源培训、人力资源考评工作，从公司人力资源管理模式来看，属于“扁平化”管理。AB公司高度重视人力资源管理制度建设，制定了人力资源管理制度汇编，其中包括AB公司人才引进制度、AB公司核心员工管理制度、AB公司人力资源招聘制度、AB公司人力资源激励约束制度、AB公司人力资源教育培训制度、AB公司考核评价制度、AB公司高层次人才引进办法等40余个规章制度，而且所有相对应的部门也都制定了工作制度，对于加强企业人力资源管理管理具有重要作用。尽管AB公司高度重视人力资源管理工作，而且也下了很大的力气，但AB公司在人力资源管理方面仍然存在很多困境，特别是在人力资源招聘、成本、素质等诸多方面都困扰着AB公司，导致AB公司人力资源管理无法发挥应用的作用。具体说，AB公司人力资源管理主要存在以下五个方面困境：3.2.1 该企业存在着人力资源招聘困境近年来，中小企业“用工荒”问题日益严重，中小企业之间、中小企业与大型企业之间的人力资源“争夺”不断加剧，很多中小企业特别是劳动密集型企业，由于劳动时间长且强度大，人力资本积累水平低，一线工人招工困难，新员工流失现象严重。AB公司作为一家中小型销售企业，是典型的劳动密集型企业，特别是由于AB公司所在城市为一线城市，因而“用工荒”问题更为严重，2014年AB公司用工缺口高达50人左右，尽管AB公司参加了该市人力资源和社会保障局、团市委、市工商联等单位举办的五场企业招聘会，但只招到了9人，不到招工总数的20%，人力资源稀缺已经成为制约AB公司最大的困境。3.2.2 该企业存在着人力资源成本困境人力资源成本节节攀升则是困扰AB公司的又一主要困境，特别是在订单不断减少、劳动保障体系日益完善的情况下，人力资源成本越来越成为困扰该公司的重要因素。目前访公司员工工资年均上涨25%左右，部分高级管理人员的工资上涨幅度甚至超过100%，而与此同时企业平均利润都有所下降，2012年最高的下降幅度达到40%以上，只能以低工资、不办理养老保险等条件招人，导致优秀人才和高校毕业生很少愿意到该公司工作，即使该公司能聘请到年龄大点的工作人员，也面临留不住人的局面。人力资源成本的不断上升，使该公司发展面临更多困境。3.2.3 该企业存在着人力资源素质困境我国中小企业还面临着人力资源素质较低的困境，很多时候即使招到员工，很多员工的素质无法满足中小企业的需要，这已经成为制约中小企业发展的重要困境。从AB公司人员素质来看，在该公司100名员工当中，研究生学历5人、占5%，本科学历12人、占12%，大中专学历16人、占16%，高中及以下67人，占67%。由于员工素质无法满足AB公司需要，导致该公司行政管理、财务管理、市场营销等受到极大的制约。特别是在该公司人力资源素质困境当中，专业化营销管理人才更是相对较少，不到员工总数5%。3.2.4 该企业存在着人力资源使用困境AB公司人力资源使用方面具有很大的“随意性”，存在着“拉关系”、“走后门”的现象，不仅不利于人力资源管理，而且还在一定程度上伤害了一些素质较高、能力较强的员工工作积极性。尽管管理人员特别是营销管理人员是该公司的核心力量，而该公司经过多年培养的营销管理人才，很容易就被待遇较好的同类企业“挖走”，据统计，从2011年至2013年3年时间里，该公司营销管理人才跳槽的高达8人，给该公司造成了一定的压力。对于一些底层的销售人员，尽管很多都具备一定的管理能力，但由于该公司管理人员多数都由企业高层的亲属担任，因而即使这些有能力的销售人员也无法上升到管理层面，导致这些人员频繁跳槽。3.2.5 该企业存在着人力资源劳动困境中小企业作为构建和谐劳动关系的重要载体，如何更好的构建和谐劳动关系已经成为一个必须要解决的重大课题。尽管AB公司比较注重劳资关系和谐，但劳动关系紧张问题仍然是该企业人力资源管理的重要困境，这种劳动关系紧张，既有企业因素，也有人力资源自身因素。从企业角度来看，该公司在经营管理方面更加“趋利”，存在着减少员工工资、增加劳动强度、降低保障标准来增加利润，因而导致劳动关系紧张；从人力资源角度来看，随着AB公司所在城市“用工荒”现象的不断“凸显”，员工对工资福利和各种待遇的要求越来越高、“胃口”也越来越大，而该公司的支付能力又有一定的限度，因而导致劳动关系紧张。第4章 AB公司人力资源管理困境的原因分析第4.1节 人才争夺十分激烈随着我国对发展实体经济的高度重视，以及经济结构调整和转型升级的加速推进，以技术创新、产品创新、品牌创新为主导的企业发展格局将逐步形成，对高级人才的需求和争夺将成为今后企业生存发展的重中之重，人才在行业间、产业间、区域间的流动将成为一种常态。这种对人才的激烈争夺，既会进一步提升人力资源的战略性地位，又会造成人力资源价值的显著提高，更对企业人力资源管理提出了新的课题和严峻挑战。在这种环境下，AB公司人力资源管理出现困境也就不难理解。第4.2节 企业管理模式落后由于当前市场竞争的外在表现主要是能够生产高品质的产品，能够扩大产品的销售数量，能够为顾客提供优质高效的服务。AB公司将主要精力放在财务管理和加强销售等传统的管理领域，对人力资源管理不够重视，经营者和管理者没有充分尊重员工价值，为全体员工创造一个平等、和谐的工作平台，这与经营者和管理者没有树立“以人为本”的人力资源管理观念、没有充分认识到企业发展的关键是人才密不可分，导致往往以经营者主观意志开展人力资源管理，缺乏科学合理的人力资源引进、开发、培养、激励、竞争、考核、监督体系，对人力资源的吸引力和凝聚力不强，员工的执行力和创造力弱化。第4.3节 企业文化建设不足在知识经济迅猛发展的新形势下，文化已经成为企业的核心竞争力，优秀的企业不仅要创造产品，而且还要创造思想和文化。尽管AB公司打出了“企业文化”的概念，并提出了“诚信、和谐、服务、创新”的价值理论，但仍然停留在浅层次上，缺乏价值体系和远景目标，不注重企业文化积淀，还没有使“企业文化”成为凝聚员工的共同价值和目标。特别是由于过于追求对员工的物质刺激，不能满足员工日益增长的精神文化需求，导致员工缺乏执行力和创造力，影响了人力资源管理成效。第4.4节 激励机制不够完善现代企业人力资源激励最根本的是要坚持“以人为本”，从企业员工物质、精神以及个人发展需求出发，一切激励理念、激励政策、激励方式都应当突出“人本性”的特点，使激励机制更加符合企业员工实际。从AB公司人力资源激励情况看，存在着“拍脑门”的问题，表现为“约束有余、激励不足”或者“激励有余、约束不足”，无法满足企业员工的激励需求；在激励政策方面缺少针对性，更多是是采取“物质刺激”的方式，缺少对员工的职业激励、任务激励和梦想激励。比如在年终奖励上基本上是采取“五、三、一”的比例进行激励，导致激励效果不明显。第4.5节 员工价值观念影响在价值观多元化的影响下，有的员工注重务实，有的员工注重执行，有的员工注重创新，有的员工注重表现，有的员工注重企业环境，有的员工注重企业远景目标，有的员工注重得到培养锻炼以提升能力素质。这种价值观的多元化，给AB公司开展人力资源管理提出了新的挑战，很难用一种管理方式对所有员工进行引导、培养、激励、考核和监督，必须采取灵活多样的管理手段。但AB公司还没有建立多元化的人力资源管理体系，导致人力资源管理“一刀切”，无法激发全体员工的活力。第5章 AB公司人力资源管理困境的解决对策第5.1节 创新“以人为本”的管理理念AB公司经营者和管理者顺应形势发展需要，突破传统的“家族式”人力资源管理模式，坚持“以人为本”，牢固树立“人力资源是企业第一要素”的全新理念，摒弃简单性、行政性、实用性的人力资源理念，正确处理好人力资源与公司效益、人力资源投资与公司长远发展的重大关系，注重从思想上、组织上、作风上和制度上加强人力资源管理，落实于人力资源管理的各个环节，不断开创人力资源管理新局面。按照现代人力资源管理理论，将“人本理论”作为人力资源管理的重要理论，进一步完善激励政策，形成薪资激励、精神激励、物质激励、榜样激励、任务激励、梦想激励相结合的激励政策，特别是要为每名员工做好“前景规划”和“钱景规划”，通过这“两个规划”让企业发展成为每一位员工的共同理想和发展理念。第5.2节 制定“人力资本”的发展战略AB公司要把制定人力资源管理创新目标作为重中之重，围绕提高人力资源管理创新水平，研究制定近期、中期、长期人力资源管理战略，明确具体要求、方法步骤、组织领导、保障措施。通过制定发展战略和完善工作运行机制，激发员工的学习动力、创新动力和工作动力，最大限度的发掘员工潜力，提高员工素质。将“人才强企”作为人力资源管理的重要发展战略，特别是要高度重视人力资源职业生涯发展与规划工作，改变过去只重视核心员工的做法，将人力资源职业生涯发展与管理规划纳入到整个人力资源管理当中，提升人力资源管理的“全面性”和“人本性”。职业发展阶梯是酒店为员工设计的自我认知、成长和晋升的管理方案，一般职业发展阶梯包括三方面：一是宽度，要求员工在多个部门轮换工作是“宽”职业生涯阶梯，反之是“窄”职业生涯阶梯；二是长度，生涯阶梯的等级在4级以下的称为短阶梯，10 级以上称长阶梯，5-10 级称之为中等长度职业生涯阶梯；三是速度，有破格提升和正常晋升之分，即快速梯和慢速梯。结合酒店业的实际情况，长春华天酒店应选择宽窄快慢相结合的中等长度的职业生涯发展阶梯，为所有员工创造提升晋级平台。第5.3节 建立“价值导向”的管理模式AB公司要改变“家族式”管理模式的组织架构，大力实行“扁平式”的组织结构，对公司的组织架构进行改革式、突破式调整，最大限度减少人员内耗，明确规定每一个部门的职能，规定实现这些职能应当设立的岗位，规定每一个岗位应承担的工作责任。要强部门之间、岗位之间的相互衔接和协调配合，积极梳理现有工作流程，大力优化关键工作流程，建立完善的企业流程管理体系，对关键的流程进行优化，从而实现流程优化管理的持续运转，最大限度提高工作效率。大力加强岗位目标责任制管理，每一个职位都要有明确的岗位说明书，使每一个岗位都能够达到“职责清晰、权责到位、分工明确、考核有据”。加强对人力资源能力素质和发展潜力的分析，岗位的设置要为员工施展才干并为培养人才提供足够的空间，使企业成为个人发展的平台，充分调动员工的主观能动性，提高劳动生产率。第5.4节 完善“激励为主”的管理体系AB公司要着眼于解决招聘员工、留住员工、发展员工较难的困境，把激励机制建设作为人力资源管理的重中之重，不断改进公司激励策略。完善精神激励机制，以加强企业文化建设为重点，定期开展谈心谈话、交流座谈、征求意见等活动，让员工了解企业、关注企业、热爱企业，着力提升员工的主人翁意识。完善物质激励机制，对公司发展具有重要作用的员工和人才，要通过“高薪”留住人才；对于普通员工，要建立公平、公正补贴制度；同时要建立竞岗制度，对于薪酬较高的岗位实行竞争上岗，员工要想获得高收入，就要努力提高工作质量和工作效率。完善榜样激励机制，建立评比表彰制度，定期开展技能竞赛等活动，对于在各自岗位做出突出贡献的员工、对于推动企业创新的员工，要树立成典型，并给予一定物质和精神上的奖励，在企业形成竞争、向上、创新的氛围；完善任务激励机制，给予员工独立设计、执行和完成工作任务的机会，让员工从头至尾完成一项相对重要的工作，形成“想干事的有机会、能干事的有舞台、干成事的有待遇”的良性用人机制。第5.5节 打造“人尽其才”的管理机制AB公司应从自身人力资源管理不到位特别是人力资源使用和激励不到位的问题，将“公平、公正、公开”作为人力资源管理的重要原则，完善员工聘用和人才引进机制，通过待遇留人、事业引人、创新聚人，加大人力资源开发和储备工作力度。建立“量才适用、人尽其才”的人力资源使用制度，调动员工工作的积极性和创造性；完善绩效考核评价机制，强化员工的执行力、创造力、协调力，使员工的作用得到有效发挥。建立员工良性使用机制，让想干事、能干事、能干成事的知识型员工有机会、有舞台、有待遇，真正以“不拘一格降人才”的胆略和气魄，敢于大胆提拔使用表现突出的优秀员工，使其在合适的岗位上、人尽其才、才尽所能，焕发出新的活力。将人才建设与企业文化建设紧密结合起来，着力培养员工对企业的忠诚度，加强与产生跳槽心理和已经跳槽员工的沟通，动之以情，晓之以理，尽量挽留跳槽员工，这样能够表明长春华天酒店重视员工的态度，即使员工跳槽也会对企业有所留恋，更不会对企业造成不良影响。第5.6节 开展“素质提升”的教育培训尽管AB公司人力资源学历层次较高，但由于知识经济迅猛发展，知识更新速度不断加快，特别是由于我国改革开放使人们的思想观念和行为方式发生了深刻变化，因而必须加强对人才的职业技能和职业道德培训。AB公司必须改变“学历能力”的错误人才观，着眼于提供各类人才的职业素质特别是道德素质，大力实施“人才素质提升”计划，制定符合企业实际的人才素质提升工作规划，特别是要深入研究如何提升企业员工的职业道德问题，提升他们对公司的忠诚度和归属感，而这些都要与企业管理、企业文化建设、关心员工等紧密结合起来，切实通过人性化管理和培训，提升各类人才对企业的忠诚度，解决人才频繁流失问题。结 论通过对AB公司人力资源管理问题进行深入的研究和分析，尽管该公司高度重视人力资源管理工作，但该公司人力资源管理仍然存在很多困境，而最为重要的就是存在着招聘困境、成本困境、素质困境、使用困境、劳动困境，导致AB公司人力资源管理困境的因素心管多种多样，但最主要的就是、人才争夺十分激烈、企业管理模式落后、企业文化建设不足、激励机制不够完善、员工价值观念影响等方面因素的影响，这就需要AB公司以及广大中小企业必须对此有更加深刻的认识，并以改革创新精力大力加强人力资源管理工作，特别是要在创新“以人为本”的管理理念、制定“人力资本”的发展战略、建立“价值导向”的管理模式、完善“激励为主”的管理体系、打造“人尽其才”的管理机制、开展“素质提升”的教育培训等方面狠下功夫，使中小企业人力资源管理步入更加科学化、规范化、制度化、效能化轨道。可以预见，随着我国中小企业对人力资源管理越来越重视，特别是在我国大力实施“人才强国”战略的新形势下，我国中小企业人力资源管理工作将取得新的成效，人力资源管理困境问题将逐步得到解决。参考文献1 李洪文.中小企业人力资源管理问题初探J.改革与开放，2014（12）2 王芬.中小企业人力资源管理困境及对策J.现代商贸工业，2014（06）3 孙超.中小企业人力资源管理的困境及对策J.东方企业文化，2014（18）4 李芳等.中小企业人力资源